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尽管起初就是打算“复制”香港的模式，但“戴森”能顺利在中国内地迅速发展还是让李家祥多少感到有些吃惊。从2012年11月捷成集团（下简称“捷成”）将代理的英国高端生活用品品牌“戴森”首次引入内地后，18个月里，这一品牌开出了200家门店。
如此迅速地铺店对整个捷成集团而言都是少有的。奢侈品、消费品、饮料以及工业是捷成在大中华区提供的区域性市场开拓及分销服务所在的四大主要业务领域。“戴森”属于其中的消费品领域。它在中国内地—尤其是“新一线”城市—的开店速度，以及那里的消费者们，都让捷成集团董事的李家祥惊讶。
“上海、北京这些传统一线城市肯定是好的，但现在二三线城市的消费者对产品的接受能力特别快，认知能力也非常高。”李家祥在接受《第一财经周刊》采访时感叹。那些虽然眼下还是二三线但未来有着较大市场潜力的城市，被李家祥视为“戴森”在中国发展的“新一线”。特别是沈阳、哈尔滨、合肥、成都这4个城市。“戴森”的销售之所以超出预期，李家祥认为除了消费者购买力水平，是因为捷成在这些城市里能为“戴森”找到好的零售位置，使它的产品能与零售位置的其他高端产品产生协同效应，以及拥有包括员工培养、后勤、配送、IT等在内的市场整体配套。
要找到一个真正好的零售位置并不那么容易。在最初短时间内集中开店的阶段，李家祥及其团队综合调查各城市GDP、城市人均可支配收入与购买力、商场地理位置与人流、商场内同类高端品牌的数量等因素，为百货公司等分销点进行打分，超过规定分数的销售点会被捷成纳入“戴森”的开店指标。但这些通过最初指标开设出来的零售网点经过一段时间的运营之后，李家祥发现有些指标并不能十分准确地反映现实情况，商场人流量指标就是其中之一。最初捷成关注的只是有多少人进出百货商场，却没有看到每一楼层的具体情况，这导致有些商场评分很高，但销售效果却不理想，而相反有些商场评分相对较低但销售成绩却非常好。
吸取经验的李家祥补充了“所选楼层的客流量”作为打分的指标之一，经过不断实践、不断修正完善的指标体系也加速了品牌后来的实体扩张。2012年年底开始的6个月内，捷成为“戴森”在全国开出10家销售点，但之后开店的速度加倍为每个月新开20家。而在多数“戴森”已经开设零售店面的百货商场里，它在同类产品中的销售都名列前三甚至第一。
目前“戴森”超过200家门店的实体网络已经覆盖中国内地40个城市。短期内李家祥对该品牌铺店的重点将不再是继续扩大覆盖的城市数量，而是注重城市内部的“深化”，尤其是那些有市场潜力的二三线城市。“像哈尔滨、沈阳、成都、合肥这些城市，‘戴森’在那里每个点的销量都很不错，未来我们就会多开几个店，把它变成一个群点。”李家祥希望在这些有潜力的城市里，这个品牌的店铺能从四五个增至10个左右。
尽管购买力集中，但传统一线城市的竞争变得越来越激烈，也越来越饱和。在李家祥眼里，未来全球的更高增长力将来自中国的传统二三线城市。在那里，一批批中产阶层正在迅速崛起，而这也是整个捷成将来发展和增长的方向，奢侈品业务也不例外。
包括蕾蒙威以及NOMOS等品牌在内的捷成奢侈品旗下钟表业务已经在中国内地拥有超过100个销售网点。对于这项业务的城市分级，李家祥还是以城市的GDP来衡量，因而北京、上海、广州依然是一线城市，但沈阳、西安、成都、南昌等二线城市如今已成为捷成奢侈品钟表业务新的增长点，它们是捷成奢侈品钟表业务的“新一线”，也是未来该项业务发展的重点。“这是有原因的。第一，在一线城市，奢侈品品牌的竞争特别大，”李家祥分析，“第二，中国地方这么大，每个城市内部的需求和消费习惯是不一样的。在沈阳，人们钱多了之后就会购买手表，西安人也是这样，所以这些地区的手表特别好卖。”
这成为捷成奢侈品业务在中国传统二线城市成长和未来发展策略的差异所在。对于其旗下的另一项汽车业务—保时捷而言，“新一线”就显得很不同。作为最早取得保时捷中国代理权的公司，捷成为保时捷选择业务开始的地方就是北上广深这几个传统一线城市，因为超级富豪在这些城市的数量最多，正如李家祥所说的，“那里有我们的客户群。”
几年前，随着Porsche Cayenne的推出，保时捷在中国市场的消费人群一下子扩大，捷成也决定将它发展到中国的传统二线城市，杭州成为其首选之地。如今那里已成为保时捷在中国销售最好的城市之一，李家祥甚至将杭州归为保时捷“非常一线”的城市。他觉得：“可能杭州西湖的风水好，很多人有钱后就在那边买房子、买车，所以捷成的汽车业务在杭州西湖保时捷中心那边的销售特别好，有段时间比上海浦西还好。”因此，他计划将保时捷在西湖边的展厅面积扩大1倍。
内部多样性的业务决定了捷成无法使用单一的市场策略来发展中国市场，而是需要依照不同业务本身的情况，包括产品特性、业务发展所处的阶段以及不同市场的需求等因素为不同业务制定不同的市场方案。
捷成饮料业务的啤酒市场拓展则是完全不同的策略。1906年捷成收购了德国“蓝妹”啤酒开始发展自有品牌，“蓝妹”在香港啤酒市场的占有率高达27%，已连续8年排名第一。但想将“蓝妹”像“戴森”那样一下子推广到全国是不太可能的。因为啤酒是个区域性竞争明显的市场，很多当地市场的佼佼者通常都是具有当地口味的本土品牌。所以在“蓝妹”啤酒的推广策略中，捷成很注重对地区口味的把握，利用“渐进迁移”的策略，从“蓝妹”销量较高的地区向周边城市逐渐发展。从离香港最近的广东省开始，捷成将“蓝妹”在中国的网络逐渐覆盖至如今的重点区域—华南大部分地区以及华东地区。
但在二三线城市渗透的业务部门，捷成都面临共同的挑战，那就是人才的紧缺。“在二三线城市里面能找到‘人’，但不一定是‘才’，这是一个问题。好的人才他们也要选择公司，竞争很大，这就演变成你要把握好员工人才。这绝对是不容易的。”李家祥说。
李家祥眼里的新一线 C = CBNweekly L = 李家祥 捷成集团董事
C：近两年，中国内地消费市场发生了怎样的变化？
L：整个奢侈品市场的发展是慢下来的，这和国内的大环境有关系，另一方面我们的消费者也越来越聪明，他们不一定在国内买，他们会在国外买。大体上，超高端的百货公司和商场可能要调整一下策略，在定位上可能要往大众化的方向发展。我们已经看到中高端市场里的一些商场，它们的销售量和提升的速度比高端商场上升得快。
C：和传统一线城市相比，你如何看待“新一线”城市未来的发展潜力？
L：传统的一线城市所面临的困难在于竞争对手，这也是我们特别重视的。还有整个运营成本比较高，比如工资、租金、广告费用，还有跟百货公司议价的能力，这都是在一线城市发展时我们要面对的困难。好处是一线城市购买力集中，上升空间很大。但是不能只针对一线城市来发展，将来全球的更高增长力还是会在二三线城市，这也是我们将来发展和增长的方向。
C：你们希望在传统二三线城市进一步向下渗透，那么主要阻力有哪些？
L：首先是人才问题。人才肯定是在上海、北京这些传统一线城市比较多，不是说能力问题，而是就文化背景等很多因素而言。尤其我们要做好客户服务，就要培养员工懂得如何在前线接待客户，这在大城市是容易找的，在二三线城市就比较难。在传统的二三线城市里，我们很容易就找到了“人”，但他们可能不是我们需要的人才。而且，好的优秀的人才，他们也会选择公司。这使得我们在这些城市里会面对更激烈的人才竞争。更多的，我们是要把握好这些优秀的人才。此外在维修和配送方面也会出现一些问题，因为二三线城市相应地成本也都贵，但总体上都在往好的方向发展。
C：捷成在传统二三线城市的人才策略会如何调整？
L：我们需要好的人才，所以要提供对他们有吸引力的薪酬福利。第二要有一个很好的制度，不单是销售方面的培养，还有各方面的培养，比如现在我们的员工需要培训英语、粤语，还有领导力发展课程，以及专门为消费品销售人员培训而开发的手机和移动设备培训程序。
另外，公司也在努力培养具有潜质的毕业生来引领公司未来的发展。因此从2011年起集团开始实施培训生计划，为他们设立明确的职业发展规划和挑战性的工作，以及量身定制的学习课程和系统的个人职业发展培训。
如此迅速地铺店对整个捷成集团而言都是少有的。奢侈品、消费品、饮料以及工业是捷成在大中华区提供的区域性市场开拓及分销服务所在的四大主要业务领域。“戴森”属于其中的消费品领域。它在中国内地—尤其是“新一线”城市—的开店速度，以及那里的消费者们，都让捷成集团董事的李家祥惊讶。
“上海、北京这些传统一线城市肯定是好的，但现在二三线城市的消费者对产品的接受能力特别快，认知能力也非常高。”李家祥在接受《第一财经周刊》采访时感叹。那些虽然眼下还是二三线但未来有着较大市场潜力的城市，被李家祥视为“戴森”在中国发展的“新一线”。特别是沈阳、哈尔滨、合肥、成都这4个城市。“戴森”的销售之所以超出预期，李家祥认为除了消费者购买力水平，是因为捷成在这些城市里能为“戴森”找到好的零售位置，使它的产品能与零售位置的其他高端产品产生协同效应，以及拥有包括员工培养、后勤、配送、IT等在内的市场整体配套。
要找到一个真正好的零售位置并不那么容易。在最初短时间内集中开店的阶段，李家祥及其团队综合调查各城市GDP、城市人均可支配收入与购买力、商场地理位置与人流、商场内同类高端品牌的数量等因素，为百货公司等分销点进行打分，超过规定分数的销售点会被捷成纳入“戴森”的开店指标。但这些通过最初指标开设出来的零售网点经过一段时间的运营之后，李家祥发现有些指标并不能十分准确地反映现实情况，商场人流量指标就是其中之一。最初捷成关注的只是有多少人进出百货商场，却没有看到每一楼层的具体情况，这导致有些商场评分很高，但销售效果却不理想，而相反有些商场评分相对较低但销售成绩却非常好。
吸取经验的李家祥补充了“所选楼层的客流量”作为打分的指标之一，经过不断实践、不断修正完善的指标体系也加速了品牌后来的实体扩张。2012年年底开始的6个月内，捷成为“戴森”在全国开出10家销售点，但之后开店的速度加倍为每个月新开20家。而在多数“戴森”已经开设零售店面的百货商场里，它在同类产品中的销售都名列前三甚至第一。
目前“戴森”超过200家门店的实体网络已经覆盖中国内地40个城市。短期内李家祥对该品牌铺店的重点将不再是继续扩大覆盖的城市数量，而是注重城市内部的“深化”，尤其是那些有市场潜力的二三线城市。“像哈尔滨、沈阳、成都、合肥这些城市，‘戴森’在那里每个点的销量都很不错，未来我们就会多开几个店，把它变成一个群点。”李家祥希望在这些有潜力的城市里，这个品牌的店铺能从四五个增至10个左右。
尽管购买力集中，但传统一线城市的竞争变得越来越激烈，也越来越饱和。在李家祥眼里，未来全球的更高增长力将来自中国的传统二三线城市。在那里，一批批中产阶层正在迅速崛起，而这也是整个捷成将来发展和增长的方向，奢侈品业务也不例外。
包括蕾蒙威以及NOMOS等品牌在内的捷成奢侈品旗下钟表业务已经在中国内地拥有超过100个销售网点。对于这项业务的城市分级，李家祥还是以城市的GDP来衡量，因而北京、上海、广州依然是一线城市，但沈阳、西安、成都、南昌等二线城市如今已成为捷成奢侈品钟表业务新的增长点，它们是捷成奢侈品钟表业务的“新一线”，也是未来该项业务发展的重点。“这是有原因的。第一，在一线城市，奢侈品品牌的竞争特别大，”李家祥分析，“第二，中国地方这么大，每个城市内部的需求和消费习惯是不一样的。在沈阳，人们钱多了之后就会购买手表，西安人也是这样，所以这些地区的手表特别好卖。”
这成为捷成奢侈品业务在中国传统二线城市成长和未来发展策略的差异所在。对于其旗下的另一项汽车业务—保时捷而言，“新一线”就显得很不同。作为最早取得保时捷中国代理权的公司，捷成为保时捷选择业务开始的地方就是北上广深这几个传统一线城市，因为超级富豪在这些城市的数量最多，正如李家祥所说的，“那里有我们的客户群。”
几年前，随着Porsche Cayenne的推出，保时捷在中国市场的消费人群一下子扩大，捷成也决定将它发展到中国的传统二线城市，杭州成为其首选之地。如今那里已成为保时捷在中国销售最好的城市之一，李家祥甚至将杭州归为保时捷“非常一线”的城市。他觉得：“可能杭州西湖的风水好，很多人有钱后就在那边买房子、买车，所以捷成的汽车业务在杭州西湖保时捷中心那边的销售特别好，有段时间比上海浦西还好。”因此，他计划将保时捷在西湖边的展厅面积扩大1倍。
内部多样性的业务决定了捷成无法使用单一的市场策略来发展中国市场，而是需要依照不同业务本身的情况，包括产品特性、业务发展所处的阶段以及不同市场的需求等因素为不同业务制定不同的市场方案。
捷成饮料业务的啤酒市场拓展则是完全不同的策略。1906年捷成收购了德国“蓝妹”啤酒开始发展自有品牌，“蓝妹”在香港啤酒市场的占有率高达27%，已连续8年排名第一。但想将“蓝妹”像“戴森”那样一下子推广到全国是不太可能的。因为啤酒是个区域性竞争明显的市场，很多当地市场的佼佼者通常都是具有当地口味的本土品牌。所以在“蓝妹”啤酒的推广策略中，捷成很注重对地区口味的把握，利用“渐进迁移”的策略，从“蓝妹”销量较高的地区向周边城市逐渐发展。从离香港最近的广东省开始，捷成将“蓝妹”在中国的网络逐渐覆盖至如今的重点区域—华南大部分地区以及华东地区。
但在二三线城市渗透的业务部门，捷成都面临共同的挑战，那就是人才的紧缺。“在二三线城市里面能找到‘人’，但不一定是‘才’，这是一个问题。好的人才他们也要选择公司，竞争很大，这就演变成你要把握好员工人才。这绝对是不容易的。”李家祥说。
李家祥眼里的新一线 C = CBNweekly L = 李家祥 捷成集团董事
C：近两年，中国内地消费市场发生了怎样的变化？
L：整个奢侈品市场的发展是慢下来的，这和国内的大环境有关系，另一方面我们的消费者也越来越聪明，他们不一定在国内买，他们会在国外买。大体上，超高端的百货公司和商场可能要调整一下策略，在定位上可能要往大众化的方向发展。我们已经看到中高端市场里的一些商场，它们的销售量和提升的速度比高端商场上升得快。
C：和传统一线城市相比，你如何看待“新一线”城市未来的发展潜力？
L：传统的一线城市所面临的困难在于竞争对手，这也是我们特别重视的。还有整个运营成本比较高，比如工资、租金、广告费用，还有跟百货公司议价的能力，这都是在一线城市发展时我们要面对的困难。好处是一线城市购买力集中，上升空间很大。但是不能只针对一线城市来发展，将来全球的更高增长力还是会在二三线城市，这也是我们将来发展和增长的方向。
C：你们希望在传统二三线城市进一步向下渗透，那么主要阻力有哪些？
L：首先是人才问题。人才肯定是在上海、北京这些传统一线城市比较多，不是说能力问题，而是就文化背景等很多因素而言。尤其我们要做好客户服务，就要培养员工懂得如何在前线接待客户，这在大城市是容易找的，在二三线城市就比较难。在传统的二三线城市里，我们很容易就找到了“人”，但他们可能不是我们需要的人才。而且，好的优秀的人才，他们也会选择公司。这使得我们在这些城市里会面对更激烈的人才竞争。更多的，我们是要把握好这些优秀的人才。此外在维修和配送方面也会出现一些问题，因为二三线城市相应地成本也都贵，但总体上都在往好的方向发展。
C：捷成在传统二三线城市的人才策略会如何调整？
L：我们需要好的人才，所以要提供对他们有吸引力的薪酬福利。第二要有一个很好的制度，不单是销售方面的培养，还有各方面的培养，比如现在我们的员工需要培训英语、粤语，还有领导力发展课程，以及专门为消费品销售人员培训而开发的手机和移动设备培训程序。
另外，公司也在努力培养具有潜质的毕业生来引领公司未来的发展。因此从2011年起集团开始实施培训生计划，为他们设立明确的职业发展规划和挑战性的工作，以及量身定制的学习课程和系统的个人职业发展培训。