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矩阵型组织是一种复杂的组织结构，对于一个项目来说，把来自不同部门的人员聚集在一起以实现共同的目标。这样对于项目组成员就形成了“双头领导”的局面——职能经理和项目经理。对于员工恰当的行为给与支持，会提高员工的积极性，对其产生激励，从而引起组织效益的提高。因此，如何发挥好矩阵型项目组织中的激励因素，成为项目团队建设中重要环节。
1.项目管理
项目管理是为一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目（水平体系）中去。实现项目目标的责任主要取决于项目经理，项目经理是由业主认定或双方签订合同来决定的，在有效的资源以及时间、成本、绩效/技术约束下，实现最终目标。项目团队为了实现项目必须招集具有所需特定技能的人员。项目经理协调项目团队内部和外部的工作，作为项目团队的代表与业主或者投资方沟通。
为了成功的执行一个项目，项目团队必须克服许多障碍，其中包括来自团队成员不同的见解、优先考虑事项和兴趣，任务冲突，项目目标/结果不明确，动态的项目环境，团队领导权的竞争，缺乏团队定义和结构，团队职员的选择，项目负责人的信誉，交流以及高级管理层的支持。Cleland 和King（1975）认为项目驱动型组织里会出现一种立体式文化。项目团队通常必须快速的组建，经常是没有很多时间来进行团队建设以达到一种成熟的团队（就像Katzenbach和Smith [1993]所谓的团队成熟曲线）。项目经理必须推动项目团队朝着正确的方向前进从而实现项目的目标。
2.矩阵型组织
作为社会体系的组织形式随着历史的变迁而不断发展。随着工业革命的来临，手工作业为详细的劳动分工所替代，随之带来的是经济的快速增长和产出的大幅度提高。直到二战前，韦伯（Weber 1957）所称的官僚制逐渐形成，通过人与机器的结合导致物品的大量产出。
在二战结束后，美国处于全球生产业的统治地位，工业发达并且致力于大规模生产。但是到了19世纪50年代中期，伴随冷战而产生的军事竞争压力，全球竞争压力陡增。一种功能交叉，或者说是矩阵型的组织形式与项目管理同时出现，这种组织形式是由不同的职能部门分配项目所需的有特定技能的人员来实现项目的目标。因此这种矩阵形式是公司经由项目来交付工作的结果，它使得公司能够在保持部门职能分组的同时以满足多项目的要求。
矩阵型组织是一种复杂的组织，它吸收了职能型结构和项目型结构的优点，但也有潜在的缺陷（Kerzner，1992）。矩阵型组织的优点主要表现在以下的几个方面：
●将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；
● 它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性；
● 把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
矩阵型组织的缺点主要表现在以下的几个方面：
●由于来自项目经理和职能经理的双重领导，导致项目团队成员之间潜在的矛盾以及项目经理和职能经理在资源分配上的分歧。从而使组织工作过程容易丧失效率性。
●稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时的观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。
●在资源管理方面存在复杂性；
●额外管理和治理的需求使得成本增加。
3.项目管理和职能管理
从行政关系上来说，项目经理与职能部门经理处于同一地位，同时均领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人员、资金、时间等）等问题上造成冲突。
职能经理根据项目的需要，保证选派和调度足够并且合格的专业人员，而项目经理则对项目的交付承担责任。职能经理趋向于控制与项目团队成员相关的环境问题，包括日常行政、人事、业务建设、技术储备和技术培训等。项目经理关注的则是项目本身，其对于项目团队成员或是他们的部门经理的直接权力十分有限。矩阵型组织的成功在很大程度上依赖于一种系统的观点，正如Cleland（1981）所述，其对于整个组织的成功有既定的影响。职能经理是某方面的专家，善于分析出现的问题；当一个艰难的任务需要他们的部门的配合时，他们知道如何分析和处理。项目经理倾向于是多面手，拥有广博的经验和知识，他们必须善于整合，把各部门的成员有效利用以实现项目目标。职能经理是一个直接的技术总监。而项目经理是一个加速器。职能经理和项目经理都必须强调商业需要，但是职能经理趋向于关注职能领域和项目成员个体的需要，而项目经理几乎完全关注项目本身（或与完成项目有关的问题）和项目团队。可以见得职能经理主要负责满足成员的需要（帮助/支持，培训/咨询，发展，评估/奖赏）。职能经理和项目经理都是激励者，尽管是在不同的组织领域——职能经理影响个人而项目经理影响团队。
4. 激励因素
对于工作满意（或工作态度，或工作激励）方面的研究强调，为了提高产出，要使工人的需要与工作过程以及企业主的需要结合起来。19世纪30年代霍桑（Hawthorne）试验使得激励理论分为内容型激励理论和过程型激励理论。
内容型激励理论着重研究激发动机的因素，其代表人物有马斯洛（Maslow 1954）和赫兹伯格（Herzberg 1966）。马斯洛建立了“需求层次论”，认为低层次需求（食物，住宿，安全）是高层次需求（与自我实现有关）实现的基础。赫兹伯格的“双因素理论”认为，激发人的动机的因素有两类：一是激励因素，二是保健因素。赫兹伯格的保健因素常常视为马斯洛需求层次理论中的低层次需求，是一种不满意因素；而激励因素则被视为高层次的需求，是一种满意因素。在这两种理论中，实现高层次的需求都需要首先满足低层次的需求。
矩阵型组织中项目团队成员的状况表现为一组复杂的激励安排，这种激励安排基于跨越部门型结构（由一个职能经理和一个或多个项目经理组成）。项目经理的自身能力，项目在整个公司中的优先次序，高级管理层对项目目标的重视程度，双重领导（包括权力争斗），长期的忠诚等因素都会项目中激励的有效性产生影响（Davis 和Lawrence，1977和1978）。双重领导作为矩阵型组织中最难以克服的情形之一，既可能引起项目经理和职能经理在指挥项目组成员时的矛盾，也可能引起他们对于优先次序安排的不满意。
在矩阵型组织出现之前，职能经理实施管理以满足员工的需要，低层次的需要则由公司的整体政策和工作过程来实现。当公司成员在矩阵型组织中的项目团队中时，在很长时间里离开了职能经理，此时正是由项目经理来满足他们高层次的需求。项目经理在负责实现项目目标的同时，也满足项目团队成员的个人需求。实际上，职能经理趋向于影响或控制与低层次需求相关的因素，而项目经理趋向于影响或控制与高层次需求相关的因素。
5 .结论
职能经理和项目经理一起使項目团队成员在工作满意方面的需求得以实现。通常情况下是职能经理控制保健因素，消除项目团队成员对工作的不满意；而项目经理能够控制激励因素，给项目团队成员带来工作上的满意。在项目管理的矩阵型组织出现以后，员工的个人需要不再是仅仅由职能经理来满足。此时，个人的需要与项目的需要产生了内在联系，通过职能经理和项目经理的配合与沟通，项目团队成员的需要能够得以实现。
1.项目管理
项目管理是为一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目（水平体系）中去。实现项目目标的责任主要取决于项目经理，项目经理是由业主认定或双方签订合同来决定的，在有效的资源以及时间、成本、绩效/技术约束下，实现最终目标。项目团队为了实现项目必须招集具有所需特定技能的人员。项目经理协调项目团队内部和外部的工作，作为项目团队的代表与业主或者投资方沟通。
为了成功的执行一个项目，项目团队必须克服许多障碍，其中包括来自团队成员不同的见解、优先考虑事项和兴趣，任务冲突，项目目标/结果不明确，动态的项目环境，团队领导权的竞争，缺乏团队定义和结构，团队职员的选择，项目负责人的信誉，交流以及高级管理层的支持。Cleland 和King（1975）认为项目驱动型组织里会出现一种立体式文化。项目团队通常必须快速的组建，经常是没有很多时间来进行团队建设以达到一种成熟的团队（就像Katzenbach和Smith [1993]所谓的团队成熟曲线）。项目经理必须推动项目团队朝着正确的方向前进从而实现项目的目标。
2.矩阵型组织
作为社会体系的组织形式随着历史的变迁而不断发展。随着工业革命的来临，手工作业为详细的劳动分工所替代，随之带来的是经济的快速增长和产出的大幅度提高。直到二战前，韦伯（Weber 1957）所称的官僚制逐渐形成，通过人与机器的结合导致物品的大量产出。
在二战结束后，美国处于全球生产业的统治地位，工业发达并且致力于大规模生产。但是到了19世纪50年代中期，伴随冷战而产生的军事竞争压力，全球竞争压力陡增。一种功能交叉，或者说是矩阵型的组织形式与项目管理同时出现，这种组织形式是由不同的职能部门分配项目所需的有特定技能的人员来实现项目的目标。因此这种矩阵形式是公司经由项目来交付工作的结果，它使得公司能够在保持部门职能分组的同时以满足多项目的要求。
矩阵型组织是一种复杂的组织，它吸收了职能型结构和项目型结构的优点，但也有潜在的缺陷（Kerzner，1992）。矩阵型组织的优点主要表现在以下的几个方面：
●将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；
● 它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性；
● 把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
矩阵型组织的缺点主要表现在以下的几个方面：
●由于来自项目经理和职能经理的双重领导，导致项目团队成员之间潜在的矛盾以及项目经理和职能经理在资源分配上的分歧。从而使组织工作过程容易丧失效率性。
●稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时的观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。
●在资源管理方面存在复杂性；
●额外管理和治理的需求使得成本增加。
3.项目管理和职能管理
从行政关系上来说，项目经理与职能部门经理处于同一地位，同时均领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人员、资金、时间等）等问题上造成冲突。
职能经理根据项目的需要，保证选派和调度足够并且合格的专业人员，而项目经理则对项目的交付承担责任。职能经理趋向于控制与项目团队成员相关的环境问题，包括日常行政、人事、业务建设、技术储备和技术培训等。项目经理关注的则是项目本身，其对于项目团队成员或是他们的部门经理的直接权力十分有限。矩阵型组织的成功在很大程度上依赖于一种系统的观点，正如Cleland（1981）所述，其对于整个组织的成功有既定的影响。职能经理是某方面的专家，善于分析出现的问题；当一个艰难的任务需要他们的部门的配合时，他们知道如何分析和处理。项目经理倾向于是多面手，拥有广博的经验和知识，他们必须善于整合，把各部门的成员有效利用以实现项目目标。职能经理是一个直接的技术总监。而项目经理是一个加速器。职能经理和项目经理都必须强调商业需要，但是职能经理趋向于关注职能领域和项目成员个体的需要，而项目经理几乎完全关注项目本身（或与完成项目有关的问题）和项目团队。可以见得职能经理主要负责满足成员的需要（帮助/支持，培训/咨询，发展，评估/奖赏）。职能经理和项目经理都是激励者，尽管是在不同的组织领域——职能经理影响个人而项目经理影响团队。
4. 激励因素
对于工作满意（或工作态度，或工作激励）方面的研究强调，为了提高产出，要使工人的需要与工作过程以及企业主的需要结合起来。19世纪30年代霍桑（Hawthorne）试验使得激励理论分为内容型激励理论和过程型激励理论。
内容型激励理论着重研究激发动机的因素，其代表人物有马斯洛（Maslow 1954）和赫兹伯格（Herzberg 1966）。马斯洛建立了“需求层次论”，认为低层次需求（食物，住宿，安全）是高层次需求（与自我实现有关）实现的基础。赫兹伯格的“双因素理论”认为，激发人的动机的因素有两类：一是激励因素，二是保健因素。赫兹伯格的保健因素常常视为马斯洛需求层次理论中的低层次需求，是一种不满意因素；而激励因素则被视为高层次的需求，是一种满意因素。在这两种理论中，实现高层次的需求都需要首先满足低层次的需求。
矩阵型组织中项目团队成员的状况表现为一组复杂的激励安排，这种激励安排基于跨越部门型结构（由一个职能经理和一个或多个项目经理组成）。项目经理的自身能力，项目在整个公司中的优先次序，高级管理层对项目目标的重视程度，双重领导（包括权力争斗），长期的忠诚等因素都会项目中激励的有效性产生影响（Davis 和Lawrence，1977和1978）。双重领导作为矩阵型组织中最难以克服的情形之一，既可能引起项目经理和职能经理在指挥项目组成员时的矛盾，也可能引起他们对于优先次序安排的不满意。
在矩阵型组织出现之前，职能经理实施管理以满足员工的需要，低层次的需要则由公司的整体政策和工作过程来实现。当公司成员在矩阵型组织中的项目团队中时，在很长时间里离开了职能经理，此时正是由项目经理来满足他们高层次的需求。项目经理在负责实现项目目标的同时，也满足项目团队成员的个人需求。实际上，职能经理趋向于影响或控制与低层次需求相关的因素，而项目经理趋向于影响或控制与高层次需求相关的因素。
5 .结论
职能经理和项目经理一起使項目团队成员在工作满意方面的需求得以实现。通常情况下是职能经理控制保健因素，消除项目团队成员对工作的不满意；而项目经理能够控制激励因素，给项目团队成员带来工作上的满意。在项目管理的矩阵型组织出现以后，员工的个人需要不再是仅仅由职能经理来满足。此时，个人的需要与项目的需要产生了内在联系，通过职能经理和项目经理的配合与沟通，项目团队成员的需要能够得以实现。