战略到底是什么？是由哪一个环节来制定并发挥作用？不同层面（简单说就是高层、中层、基层）应该怎么看待战略？本文以军事案例来阐释战略形成的底层逻辑。

粟裕的三次“斗胆直陈”

　　粟裕的三次斗胆直陈可谓经典的战略形成过程的上下沟通案例。
　　第一次：关于外线作战与内线作战的问题
　　1946年夏，国民党军队向解放区大举进犯，中央军委提出以山东、太行解放区主力实行外线出击，向南作战，并于6月26日电令华中分局，让粟裕率华中野战军主力兵出淮南，与山东野战军配合作战。陈毅军长也电令粟裕西出淮南。接到中央指示后，粟裕从战场实际出发，进行了深入分析研究，认为“在苏中先打一仗”，更为有利。于是和军委沟通，中央军委同意了他的意见。
　　7月13日至8月31日，粟裕指挥华中野战军迅速发起了“苏中战役”，在一个半月时间内“七战七捷”，歼敌5.3万人。海安一战，更是创下了敌我伤亡15比1的奇迹，极大鼓舞了各解放区军民的士气，也证明了粟裕意见的正确性。
　　第二次：关于发展战略进攻的问题
　　1948年1月初，为扩大战略进攻，把战争引向蒋管区，中央决定粟裕率华野3个主力纵队渡长江南下，开辟江南战场，吸引敌军分兵，配合刘邓大军行动。
　　时任华野副司令员的粟裕认真总结了我军作战经验，客观分析了敌我力量的对比和当前的全国战局，认为随着敌我双方力量的消长和战略战术的变化，解放军在长江以北打更大规模的歼灭战，更有利于加速胜利进程。但几次电告中央后没有被军委采纳。
　　粟裕深知对中央已经确定的战略决策，不宜轻易提出不同意见。但“作为一个战役指挥员，在即将执行上级赋予的作战任务时，应当结合战争的全局进行思考，从全局上考虑得失利弊，把局部和全局很好地联系起来。全局是由许多局部组成的，从局部看到的问题，也许会对中央观察全局、作出决策有参考价值”。他一方面坚决贯彻执行中央的指示，认真研究渡江具体方案，着手做好南进准备；另一方面进一步研究改变中原战局、发展战略进攻的最佳方略。并多次电告军委，阐述自己的意见。
　　第三次：关于3个纵队暂不过江的问题
　　经过两个多月的反复思考，4月17日先向刘邓发电征得同意后，18日粟裕再次致电中央军委，建议华野3个纵队暂不渡江南进，而是集中兵力在中原黄淮地区打几场大规模的歼灭战。电文最后说“以上是个人不成熟的意见……斗胆直陈，是否正确尚祈指示。我们对南渡准备仍积极进行，决不松懈”。
　　来电坚持中原决战，引起了中央的高度重视。毛泽东让陈毅、粟裕赴河北中央驻地当面汇报。1948年4月底到5月初中共中央书记处召开会议，毛泽东、刘少奇、周恩来、朱德、任弼时五大书记集体听取了粟裕的汇报，当场决定采纳他的建议，集中兵力在中原黄淮地区打大歼灭战。同时，中央任命粟裕为华东野战军代理司令员兼代理政治委员，并要其在4至8个月内，歼敌5至12个旅。
　　随后，粟裕按照中央的要求，于1948年6月和9月间，指挥华东野战军发起了豫东战役和济南战役。其中，豫东战役不仅创造了我军历史上一次战役歼敌9.4万人的空前战绩，更迅速改变了中原战局，为全国战局由战略进攻发展为战略决战作出了重要贡献。不久，又胜利地发起了淮海战役，将敌军主力歼灭于长江以北。为渡江南进，减少江南富庶地区的战争损失，加快解放全中国的进程，作出了卓越贡献。

战略达成的底层逻辑

　　战略源于高层，作用于一线，并与一线之间在过程上交互。
　　从上述案例战略制定和落实的过程中，我们可以看出粟裕既不是简单地执行上级军委的命令，也不是简单地抗令，而是认真调研多次說服，直至协助上级将正确的战略制定成功。这恰是战略制定和达成的关键环节，是战略执行贯彻的重要保障，不仅打通了基层和高层，还在中间层面提出了正确的方法。
　　毛泽东在《反对本本主义》一文中曾经深刻指出：“盲目地表面上完全无异议地执行上级的指示，这不是真正执行上级的指示，这是反对上级指示或者对上级指示怠工的最妙方法。”粟裕正是积极能动地贯彻执行上级指示的典范。
　　从基层看，战略是来自于企业内部的种种决策。
　　上述案例中的基层，更多的是基层的士兵、基层的团营连排干部。但每一个决策的背后都是对外界竞争环境和企业资源能力的再检索，同时也是基于对一线竞争态势的再判断。这一里外结合、上下信息对等的决策是战略成功的关键。加上外界环境经常变化，战略决策有一个动态调整甚至改变的可能。在高层、中层和基层这些环节中，中层领导更容易掌控和做到。在整个组织环节中，我们称中层为组织中枢。
　　从组织整体看，战略决策于高层，方法产生于中层。
　　脱离了一线的战略决策容易失败。基于整体或全局的把握，战略决策有时候来源于一线局部对抗或竞争，汇总之后成为了整体；有时候来源于整体资源的再重塑，然后贯彻之于局部。但这里面有个一般与个体的关系。既不能因为全局而不考虑局部，也不能因为局部而忽略了全局，这就是大局意识。谁来检核和判断局部和全局是否具有一致性？当然是中层领导。没有中层参与的战略是危险的，贯彻执行时也很难有很好的方法。毛泽东说“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”，就是这个道理！
　　从高层看，战略源于愿景、使命、价值观这三个竞争要素，统领和决定方法、组织、人才一切要素，并超越周期。
　　所有组织的存在都应该符合利他、公平、进步等基本的原则。技巧、战术、方法都可以通过学习、借鉴而来，而上述三要素源于初心。这也是一个组织在社会存在的价值和理由。从组织自身及战略属性来说，粟裕将军的三次斗胆直陈是个案，更多的时候，战略还要依赖于高层的判断和正确的战略决策。 　　《亮剑》是经典的军事题材电视连续剧，其中一集讲的就是李云龙不经向总部报告就准备派军队袭击虎亭据点的日军，总部得到政委赵刚的汇报后制止了李云龙的行动。

　　原来，总部知道日军的数量远远超出李云龙侦查的虎亭据点数量。这就是全局和局部的关系。李云龙处侦查的消息是旧的、不全面的，而总部的信息更为全面，对态势的把握更准确。李云龙的擅自做主险些酿成重大损失。这就是战略决策权要高度集中的道理。

战略梗阻症

　　一家啤酒企业非常重视酒厂邻近的一个地级市场，区域经理说服了销售副总大力度投入费用进行酒店终端的开发，而经过近1年不计成本的投入，销量却一直没有大的提升。
　　第二年其他职能部门到市场寻访了解，发现费用使用方向问题很大，还出现了大量的腐败行为。于是公司叫停了酒店开发活动，随后经理被追责换掉。区域经理位置空缺，原来辛苦干活的几个老业务员，维护着经销商和客户，帮忙解决着市场遗留问题。由于业务员实行的是销量提成制，业务员收入仅够维持基本的生活，个别脑子比较活跃的业务员弄虚作假，趁乱和经销商一起套取厂家费用，维持生计。
　　这样的状态大概持续了3年，直到新企业老总上任，市场才慢慢有所恢复。
　　这是企业里常见的现象，也就是典型的区域市场运营缺乏规划的表现，是高层战略缺失的表现。
　　企业经营中，由于里外缺乏充分结合、上下沟通不畅带来的战略决策错误或偏差，或由于单方面的确认而未成为统一意志，造成事实上的战略错误，反映在结果上就是打了败仗，而内部互相推诿扯皮。我们将此种现象称为战略梗阻症。
　　过去，学术上流行的迎合企业高层的观点如“赢在执行力”“执行决定成败”“请给我结果”等就是典型的唯上讨巧的高层推诿术，而忽略了高层应该承担的沟通协调的责任。基层在结果不好时成了所有责任的替罪羊，并由于没有话语权而导致企业这一顽症得不到解决。
　　在区域市场层面，战略可以被理解为一个由总部支持的和总部方向高度一致的存在，是较长时期的、持续的、系统的区域市场运营规划，并由于它的存在，持续指引各个阶段的战术和节奏。在上述企业案例中，高层意志体现出来的是决策的随机性，造成了事实上的结果失败，而担责的只是基层和中层，高层战略缺失是市场问题的根源。

　　最后总结一下关于战略的核心要点。
　　战略是一个组织为了实现自己的使命而制定的较长时期的方針、政策。战略制定源于高层，但在制定和执行过程中需要与中层和基层保持充分的交互，否则就有战略梗阻的危险，导致失败。特别需要说明的是，由于高层的疏忽或官僚主义，造成事实上的认知偏差而导致制定错误的战略，以下级不执行为由辞退或调离，直接导致的失败案例很多。这需要高层勤于调研、深入一线。
　　在企业经营过程中，中基层感知的战略是市场选择、产品、价格或组织的变化，在执行过程中将其转化为竞争优势，方能打胜仗。
　　战略是动态的。全局和局部的优劣势可以相互转化，大局意识就意味着要在局部、战术上作出取舍、放弃或牺牲。