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与其指责企业文化的种种不是，不如视之为财富，分辨出与战略一致的部分，善加利用；寻找到与战略相左的部分，尝试改变
组织文化是一种根深蒂固且不断自我强化的行为习惯、信念与思维模式，是决定组织中每一个人“怎样做事”的根本。同一组织文化中的人们分享着对事物心照不宣的理解，无形无相无迹可寻，却又实实在在地影响着日常行为与表现。要改变组织文化、推翻重来的举措容易伤筋动骨，最为可行的方式就是利用现有的文化，一点一滴改变组织成员的行为，潜移默化地营造新文化氛围。随着新行为不断带来成果，证实自身的价值，现有的文化便能慢慢转变为公司所需的文化了。
推翻还是放任？
新任领导人的战略与企业文化之间常常产生冲突，这其实是一种信号，是企业文化在向领导人提出告诫。可惜，许多领导人都忽视了这一潜在讯息，笼统地将所有障碍归咎于企业文化，极端时，甚至会下达指令进行大规模的企业文化变革。这种方法耗资巨大、耗时极长，又容易造成混乱，打击员工士气，一路风险重重。最糟的是很少有公司能够成功地通过文化变革完成预期的战略目标。
当然，领导人可以试着不理会企业文化。但这种情况下，公司文化的隐藏力量又随时可能挫伤领导人的战略预期。领导人不管下达多少指令，下属都鲜少执行，或者至少在执行中不带有情感上的承诺与认同。如此一来，战略如何能够成功？
一味责备与全然不顾显然都非良策。企业文化并非神圣不可侵犯，事实上，公司是需要文化变革的。只是在与文化正面冲突或者完全忽视文化时，总会一不小心错失了曾经铸就公司辉煌的文化元素。所以，与其指责企业文化的种种不是，不如视之为财富，分辨出与战略一致的部分，善加利用；寻找到与战略相左的部分，尝试改变。
文化变革误区
这样的方法成效显著，而且符合常理，那为何大多数公司领导人并没有这么做呢？只因为在文化变革领域长期存在着种种误区，盛行商界，将众多公司引入危险的陷阱：
“文化是所有问题的根源。”这句话成了公司表现不佳的万能注解，常能听到经理抱怨，“我公司面向过程的文化阻碍了协作”，或者“培养人才的观念娇惯了员工”。这一误区背后藏有这样的观点：思想是行为的基石。这一看法本没有错，只是别忘了：行为反过来也能影响思想。
“真不知道该如何变革企业文化，所以跳过这一环节吧。”这种想法由来已久，可以一直追溯到19世纪40年代。许多公司开辟出专门进行创新活动的独立分支，期望寻到新的绩效爆发点。这些分支完全不理会公司的主流文化，独自运行。起初几年，他们蓬勃发展，取得了不俗成绩，但是，公司其余部门始终将这些分支作为局外人对待。最终，由于文化不协调的积弊日深，这些分支不是干脆分裂出去，就是被公司编入本部——“企业文化扼杀创新努力”不断上演，其中最有名的例子莫过于通用汽车命途多舛的品牌：土星（Saturn）。
“文化问题吗？让专业人士去处理吧。”面对文化问题，工程、财务或者技术背景的高管总感觉有心无力，于是他们干脆将问题交由人力资源团队、组织发展团队或是外联团队处理。“文化都属于公司的‘软件’。”高管们振振有词，“主要用来提升员工的敬业度”。然而实质上，文化不仅仅对组织的“软件”（信念、观点、情绪、沟通与利益共同）意义重大，其也是不容忽视的组织“硬件”（战略、结构、流程与计划）要素。虽然内部专业人士确实足以监测员工的种种行为，就文化方面的问题给予各级管理者建议提示，但是他们并不能直接参与战略目标的践行与实现。要确保员工依据指令变革行为，营造新文化，需要各级领导人多层面的关注。
“文化问题是高层领导人的事。”CEO与其他高管人员明确自身对企业文化的责任无疑能够有力地推动文化变革，但仅仅依靠他们是不够的。高管们疲于掌控公司整体运作，预测未来走向，怎有余力参与员工的直接激励，监督员工按章操作、规范行为？因此，为了成功实现文化变革，高层领导人需要下属各级管理者的支持。特别是对于文化变革中的关键员工，其直接管理者的作用十分重要。
有时候，这一误区还会在董事会层面表现出来。董事们总以为提高绩效的唯一办法就是换掉当前的CEO，任命能带来全新优秀文化的新CEO。他们总喜欢找那些承诺会“大干一场”的人，于是企业文化又难免一场翻天覆地的大检修——支出、风险、破坏与失败相伴左右。
利用文化融入文化
上述每一种误区的表现虽不尽相同，但溯本追源，隐藏着共通的失败主义思想：文化，它太广博而不容忽视，太强硬而无法征服，太虚幻而难以理解。这种思想一点点耗竭着文化变革的能量与热情，如果公司还曾经历过失败的文化变革就更是如此。于是，文化变革的势头尚未成型，必败的想法就已经粉碎了公司的所有努力。
为此，作为领导人，第一要务是改变观念。但是正如我们通常无法说服某人放弃根深蒂固的观点，领导人也不可能强制改变员工对于工作的想法和感觉。不过，领导人可以关注有助于解决实际问题、带来有效成果的特定行为。这些行为能够帮助员工体验改变想法而获得的成果，而经验从来都是比逻辑论证更好的老师。通过一点实践成功来佐证变革的可能，将有助于公司植入“利用文化、融入文化”的新观念。
其次，正如组织文化领域的泰斗Edgar H. Schein所言，“请永远把文化作为力量之源放在首位”。深入了解企业现存文化，对提升公司业绩十分有益。譬如公司的客户服务中很可能始终如一地贯彻着某条坚定承诺（即使在客户不断流失的公司中也很可能存在），善加利用这一点，就能帮助公司提高顾客稳定率。而这种辨别出文化中的有益属性妥善运用，以激励具有重要战略意义行为的能力，正是组织成功与失败的一大分水岭。
若想充分理解企业文化，需要密切关注文化安静的甚至有时有点隐秘的种种表现，诸如走廊上的私聊，秘密的非正式磋商以及人们在求教他人时获得的精辟意见……文化当然也表现在组织的正式路线图上，各项指令的措辞上。而最能体现文化的，则是受文化影响最深刻的那些行为。公司领导人需要不时自问：员工合作愉快吗？做决定时他们是个人决策还是团队决策？他们公开信息吗？他们是否对成功和失败进行反思，吸取经验呢？
此外，领导人还需要认识到企业文化与公司成员的专业教育背景息息相关，同时也受到创始人的看法、总部的位置、客户的类型以及员工的经历经验等要素的影响。在总体公司文化之下，还普遍存在着一些“亚文化”，每种“亚文化”都有着自己独特的元素。Schein认为所谓亚文化包含了以下三种，即源自各级经理渴望发挥员工最大功效而产生的经营文化，基于财务洞察力与金融培训的高管文化，以及将注意力集中于技术而形成的工程文化。
最后，当公司正式开始着手改进员工行为时，不妨首先选择少数影响最重大的要点，推行改革，利用迅速显现的效果，加速实现期望目标。
转变行为而非文化
行为转变导致思想变化的主张由19世纪50年代的心理学家Leon Festinger提出。他认为，一旦人们以新的方式行事，即使这些新的行为一开始令人感觉陌生甚至荒谬，人们对认知协调的需求也会逐步调整他们的想法与感觉，他们将为自己的新行为寻找理性上乃至情感上的合适解释。
新行为如果确实带来了更好的成果，那么这些经验证据就会成为行为改变思想的催化剂。而如果有一群人都体验到了这种经验，那么要改变一种文化将出人意料地简单。在直接经验与旧文化信念的对垒中，直接经验是当之无愧的胜利者。但是有一点值得谨记：着眼点是改变行为，而非与文化直接交锋。
公司需要的是能够带来更多价值的行为，为此，领导人必须清楚地知道什么是公司想要得到的“价值”、什么是需要改变的“动作”以及什么是希望灌输给员工的“行为”。例如对于服务的承诺就是一种“价值”。当某次售货员为顾客退换物品而表现出这种价值时，售货员的所作所为就是一种“动作”，而如果售货员知道这样做能够巩固顾客的忠诚度，把这一“动作”作为例行之事，就成了“行为”。
传播性令反复的行为具有文化影响。人们总是无意识地模仿别人的行为，这在同事之间特别常见。即便是很小的行为转变，如果超过一个人这么做，认识到其中好处的其他人就会仿效，于是这种行为转变必然迅速传遍整个组织。
所有的企业文化一定都有闪光点，能够帮助领导人实现期望的战略目标，当领导人擅长发掘有益元素加以利用，洞悉不利元素加以改变时，这种强大的适应性本身将成为公司的独特标识，是长期居于巅峰的公司必备的能力。
组织文化是一种根深蒂固且不断自我强化的行为习惯、信念与思维模式，是决定组织中每一个人“怎样做事”的根本。同一组织文化中的人们分享着对事物心照不宣的理解，无形无相无迹可寻，却又实实在在地影响着日常行为与表现。要改变组织文化、推翻重来的举措容易伤筋动骨，最为可行的方式就是利用现有的文化，一点一滴改变组织成员的行为，潜移默化地营造新文化氛围。随着新行为不断带来成果，证实自身的价值，现有的文化便能慢慢转变为公司所需的文化了。
推翻还是放任？
新任领导人的战略与企业文化之间常常产生冲突，这其实是一种信号，是企业文化在向领导人提出告诫。可惜，许多领导人都忽视了这一潜在讯息，笼统地将所有障碍归咎于企业文化，极端时，甚至会下达指令进行大规模的企业文化变革。这种方法耗资巨大、耗时极长，又容易造成混乱，打击员工士气，一路风险重重。最糟的是很少有公司能够成功地通过文化变革完成预期的战略目标。
当然，领导人可以试着不理会企业文化。但这种情况下，公司文化的隐藏力量又随时可能挫伤领导人的战略预期。领导人不管下达多少指令，下属都鲜少执行，或者至少在执行中不带有情感上的承诺与认同。如此一来，战略如何能够成功？
一味责备与全然不顾显然都非良策。企业文化并非神圣不可侵犯，事实上，公司是需要文化变革的。只是在与文化正面冲突或者完全忽视文化时，总会一不小心错失了曾经铸就公司辉煌的文化元素。所以，与其指责企业文化的种种不是，不如视之为财富，分辨出与战略一致的部分，善加利用；寻找到与战略相左的部分，尝试改变。
文化变革误区
这样的方法成效显著，而且符合常理，那为何大多数公司领导人并没有这么做呢？只因为在文化变革领域长期存在着种种误区，盛行商界，将众多公司引入危险的陷阱：
“文化是所有问题的根源。”这句话成了公司表现不佳的万能注解，常能听到经理抱怨，“我公司面向过程的文化阻碍了协作”，或者“培养人才的观念娇惯了员工”。这一误区背后藏有这样的观点：思想是行为的基石。这一看法本没有错，只是别忘了：行为反过来也能影响思想。
“真不知道该如何变革企业文化，所以跳过这一环节吧。”这种想法由来已久，可以一直追溯到19世纪40年代。许多公司开辟出专门进行创新活动的独立分支，期望寻到新的绩效爆发点。这些分支完全不理会公司的主流文化，独自运行。起初几年，他们蓬勃发展，取得了不俗成绩，但是，公司其余部门始终将这些分支作为局外人对待。最终，由于文化不协调的积弊日深，这些分支不是干脆分裂出去，就是被公司编入本部——“企业文化扼杀创新努力”不断上演，其中最有名的例子莫过于通用汽车命途多舛的品牌：土星（Saturn）。
“文化问题吗？让专业人士去处理吧。”面对文化问题，工程、财务或者技术背景的高管总感觉有心无力，于是他们干脆将问题交由人力资源团队、组织发展团队或是外联团队处理。“文化都属于公司的‘软件’。”高管们振振有词，“主要用来提升员工的敬业度”。然而实质上，文化不仅仅对组织的“软件”（信念、观点、情绪、沟通与利益共同）意义重大，其也是不容忽视的组织“硬件”（战略、结构、流程与计划）要素。虽然内部专业人士确实足以监测员工的种种行为，就文化方面的问题给予各级管理者建议提示，但是他们并不能直接参与战略目标的践行与实现。要确保员工依据指令变革行为，营造新文化，需要各级领导人多层面的关注。
“文化问题是高层领导人的事。”CEO与其他高管人员明确自身对企业文化的责任无疑能够有力地推动文化变革，但仅仅依靠他们是不够的。高管们疲于掌控公司整体运作，预测未来走向，怎有余力参与员工的直接激励，监督员工按章操作、规范行为？因此，为了成功实现文化变革，高层领导人需要下属各级管理者的支持。特别是对于文化变革中的关键员工，其直接管理者的作用十分重要。
有时候，这一误区还会在董事会层面表现出来。董事们总以为提高绩效的唯一办法就是换掉当前的CEO，任命能带来全新优秀文化的新CEO。他们总喜欢找那些承诺会“大干一场”的人，于是企业文化又难免一场翻天覆地的大检修——支出、风险、破坏与失败相伴左右。
利用文化融入文化
上述每一种误区的表现虽不尽相同，但溯本追源，隐藏着共通的失败主义思想：文化，它太广博而不容忽视，太强硬而无法征服，太虚幻而难以理解。这种思想一点点耗竭着文化变革的能量与热情，如果公司还曾经历过失败的文化变革就更是如此。于是，文化变革的势头尚未成型，必败的想法就已经粉碎了公司的所有努力。
为此，作为领导人，第一要务是改变观念。但是正如我们通常无法说服某人放弃根深蒂固的观点，领导人也不可能强制改变员工对于工作的想法和感觉。不过，领导人可以关注有助于解决实际问题、带来有效成果的特定行为。这些行为能够帮助员工体验改变想法而获得的成果，而经验从来都是比逻辑论证更好的老师。通过一点实践成功来佐证变革的可能，将有助于公司植入“利用文化、融入文化”的新观念。
其次，正如组织文化领域的泰斗Edgar H. Schein所言，“请永远把文化作为力量之源放在首位”。深入了解企业现存文化，对提升公司业绩十分有益。譬如公司的客户服务中很可能始终如一地贯彻着某条坚定承诺（即使在客户不断流失的公司中也很可能存在），善加利用这一点，就能帮助公司提高顾客稳定率。而这种辨别出文化中的有益属性妥善运用，以激励具有重要战略意义行为的能力，正是组织成功与失败的一大分水岭。
若想充分理解企业文化，需要密切关注文化安静的甚至有时有点隐秘的种种表现，诸如走廊上的私聊，秘密的非正式磋商以及人们在求教他人时获得的精辟意见……文化当然也表现在组织的正式路线图上，各项指令的措辞上。而最能体现文化的，则是受文化影响最深刻的那些行为。公司领导人需要不时自问：员工合作愉快吗？做决定时他们是个人决策还是团队决策？他们公开信息吗？他们是否对成功和失败进行反思，吸取经验呢？
此外，领导人还需要认识到企业文化与公司成员的专业教育背景息息相关，同时也受到创始人的看法、总部的位置、客户的类型以及员工的经历经验等要素的影响。在总体公司文化之下，还普遍存在着一些“亚文化”，每种“亚文化”都有着自己独特的元素。Schein认为所谓亚文化包含了以下三种，即源自各级经理渴望发挥员工最大功效而产生的经营文化，基于财务洞察力与金融培训的高管文化，以及将注意力集中于技术而形成的工程文化。
最后，当公司正式开始着手改进员工行为时，不妨首先选择少数影响最重大的要点，推行改革，利用迅速显现的效果，加速实现期望目标。
转变行为而非文化
行为转变导致思想变化的主张由19世纪50年代的心理学家Leon Festinger提出。他认为，一旦人们以新的方式行事，即使这些新的行为一开始令人感觉陌生甚至荒谬，人们对认知协调的需求也会逐步调整他们的想法与感觉，他们将为自己的新行为寻找理性上乃至情感上的合适解释。
新行为如果确实带来了更好的成果，那么这些经验证据就会成为行为改变思想的催化剂。而如果有一群人都体验到了这种经验，那么要改变一种文化将出人意料地简单。在直接经验与旧文化信念的对垒中，直接经验是当之无愧的胜利者。但是有一点值得谨记：着眼点是改变行为，而非与文化直接交锋。
公司需要的是能够带来更多价值的行为，为此，领导人必须清楚地知道什么是公司想要得到的“价值”、什么是需要改变的“动作”以及什么是希望灌输给员工的“行为”。例如对于服务的承诺就是一种“价值”。当某次售货员为顾客退换物品而表现出这种价值时，售货员的所作所为就是一种“动作”，而如果售货员知道这样做能够巩固顾客的忠诚度，把这一“动作”作为例行之事，就成了“行为”。
传播性令反复的行为具有文化影响。人们总是无意识地模仿别人的行为，这在同事之间特别常见。即便是很小的行为转变，如果超过一个人这么做，认识到其中好处的其他人就会仿效，于是这种行为转变必然迅速传遍整个组织。
所有的企业文化一定都有闪光点，能够帮助领导人实现期望的战略目标，当领导人擅长发掘有益元素加以利用，洞悉不利元素加以改变时，这种强大的适应性本身将成为公司的独特标识，是长期居于巅峰的公司必备的能力。