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【摘要】薪酬管理是现代人力资源管理的核心,科学的薪酬体系能有效地激励员工的积极性和创造力,使其发挥出最大的潜能。本文从介绍薪酬和激励的概念出发,提出了薪酬对激励的影响,并提出了增强薪酬激励作用的措施。
【关键词】员工激励;薪酬管理;绩效
Discuss the salary payment excitation effect
Du Lin
【Abstract】Salary payment manages the core being modern Human Resource Management, that the science salary payment system can stimulate employee’s enthusiasm and creative ability effectively, makes the person bring maximal latent energy into play out. The concept the main body of a book is stimulated from introducing that the salary responds with a poem has started off, has brought forward an impact of salary payment over excitation, has brought forward the measure strengthening salary payment stimulating an effect and.
【Key words】Employee is stimulated; Salary payment is managed; Achievement effect
【中图分类号】F406.15【文献标识码】C【文章编号】1673-8209(2009)02-0146-02
面对竞争激烈的经营环境,人力资源管理将成为企业成败的关键,健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。如何强化薪酬的激励功能,最大地发挥员工地工作热情和潜能,成为企业薪酬管理的难点。
1 薪酬管理与激励
1.1 薪酬的概念及其分类。
1.1.1 薪酬的概念。
薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或者劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。
1.1.2 薪酬的分类。依据薪酬的发生机制,可将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。其中外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入。包括工资、薪水、奖金、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等。内在薪酬是指由于自己努力工作而受到的晋升、表扬或受到重视等,从而产生的工作荣誉感、成就感、责任感。
1.2 薪酬管理。
薪酬管理就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中,企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式作出决策。
1.3 员工激励。
激励就是激发和鼓励的意思。激发是对人的动机而言的,鼓励是指对人的行为趋向加以控制。所谓员工激励就是说在人力资源管理工作中,采用激励的理论和方法,对工作人员的各种需求予以不同程度的满足和限制,以此引起他们心理状况的变化而达到激发动机、引起行为的目,再通过正反方面的强化,对行为加以控制和调节。
2 薪酬对激励的影响
2.1 薪酬是激励员工的动力源泉。
美国哈佛大学的心理学家威廉•詹姆斯在对职工的激励研究中发现,在缺乏激励的一般岗位上,职工仅能发挥其实际工作能力的20%～30%,因为只有做到这一点,就足以保住饭碗。但是受到充分激励的职工,其潜力可以发挥到80%～90%。这就是说一个人正常的工作能力水平与通过激励能达到(发挥)的工作能力水平存在着大约60%的差距。
薪酬对员工而言是极为重要的,它不仅是员工的一种谋生手段,从根本上满足他们的物质需要,而且还能满足他们的自身价值感,这在很大程度上影响着每一个人的情绪、积极性和能力的发挥。因而,薪酬对激励员工,提高企业的竞争力,有着不可低估的作用。
2.2 薪酬可以激励绩效。
员工对有效工作不会天生没有激励或有激励。员工会根据自己对这个世界的认识,来选择能满足自己需要的行为。如何解释怎样形成和反映想法的最有效的方法是期望理论,该理论中有3个关键的概念:
2.2.1 绩效-结果期望。每个人在心理上都把各个行为和某种结果(奖励或惩罚)相联系,也就是人们认为如果自己的行为符合某种方式,他们就能得到某些回报。
2.2.2 吸引力。一种结果对不同个体会有不同的吸引力。价值观反映了个体的需要,每个人的价值观又是不一样的。有的员工认为物质奖励更实在,而有的员工认为晋升机会更重要。
2.2.3 努力-绩效期望。员工也会关注成功的某种可能性。这种期望代表了个体对自己完成这些行为中所遇到的困难程度的知觉。
如果个体认为自己的行为可以带来某种结果(绩效-结果期望),觉得这些结果对自己有足够的吸引力,并且认为可能达到期望的绩效水平(努力-绩效期望),那么他会表现出最强烈的行为动机。
2.3 薪酬体系可以激发员工开发技能。
许多绩效工资体系中就是通过间接奖励从技能产生的绩效来实现这个目标,有的研究和开发中涉及到的技术等级其实是对技能开发的直接奖励。可见薪酬体系可以用来激励技能开发。
3 增强薪酬激励作用的举措
3.1 公平、公正、公开永远是薪酬激励的基石。
亚当斯的公平理论的基本观点是:当一个人做出成绩并取得报酬以后,他不仅关心自己的所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。如何判断一个薪酬体系是公平还是不公平的呢?我们通常考虑的是员工的投入和产出。投入是指员工为完成岗位工作所投入的知识。技能、能力、经验和努力等,企业以此作为测量报酬的依据。产出是指员工因为对公司业绩的贡献和具体的业绩状况所获得的报酬。员工可以同他人相比较也可以同自己过去相比较,看投入产如比是不是相等。公平性原则可以简单表述为:
投入A/产出A=投入B/产出B
式中,A、B分别代表两个员工,他们可以是同一企业中的两个岗位,也可以是在不同企业中的两个岗位;可以是处于同一职等职级的两个岗位,也可以是处于不同职等职级的两个岗位。公平性原则就是要求无论A和B处于什么岗位,两个的投入和产出之比总是相等的。通常这种比较很容易受员工主观影响,因而企业可以通过公正的薪酬制度以及公开薪酬的方式来积极引导员工正确判断薪酬的公平性。薪酬只有建立在平等、公平的基础上才能真正起到激励作用,若公司内部出现同工不同酬的现象,那么,薪酬不是在激发人的工作积极性,而是激发人的愤愤不平之情,结果也许会成为一系列潜在问题的引爆点,其负面效应也凸显出来,影响正常工作。
3.2 改善薪酬结构,加大激励因素。
①要求企业在薪酬结构上要尽力可能满足员工地实际需要。②是要求企业在内部各类、各级职位地薪酬水准上,要适当拉开距离,真正体现按能力分配、按技能、按绩效分配和奖优罚劣地原则。③是要求企业的奖罚要适度,因为奖罚的力度会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公,或者失去对公司的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。④企业的薪酬主要包括固定薪酬和浮动薪酬,往往固定薪酬占主要地位,为增加薪酬的激励作用,企业应对薪酬结构进行调整,薪酬结构应更能体现岗位差异及绩效考核,即增加浮动激励部分的薪酬,同时细划薪酬等级。
3.3 选择有竞争力的薪酬水平。
薪酬一个最重要的作用就是为了保留吸引优秀员工,有效防止人才流失。这就要求要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平,以期吸引、保留企业需要的人才,并较好地发挥薪酬地激励作用。当然,一个企业地薪酬水平在市场中应处于什么位置,要视该企业地发展战略定位。财务支出能力、所需人才地市场需求状况以及企业具有的其他资源如良好地市场信誉等具体条件而定。
3.4 设计适合员工需要的福利项目。
企业在福利方面的投入是在总薪酬中所占的比例通常是比较高的,但这一部分的支出往往被员工所忽视,认为不如货币形式的薪酬实在,有一种吃力不讨好的感觉。为了解决这一问题,可以采取自助式福利,即规定一定的福利总值,并列出一些福利项目,让员工自由选择,各取所需。
3.5 注重长期激励。
短期性质的报酬容易导致员工工作行为的短期化,而员工尤其是高层管理人员和骨干员工的工作行为的短期化必然导致企业发展目标的短期化,从而无法保证企业长期发展战略和远景目标的实现。为了留住关键的人才和技术,稳定员工队伍,引导员工将关注重点放在企业发展的长远目标上,企业应该实施长期激励和股权激励。
3.6 在薪酬的发放上应该注重技巧。
适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励,增加不定期的奖励,让员工有更多意外的惊喜,也能增强激励效果。除了货币之外,可以买点礼物或者其他的方式作为奖励,增加情趣。
3.7 注重非物质激励的作用。
与物质激励相比,非物质激励具有更强的持久性。物质激励通过对员工的心理感受来满足和推动员工,可以帮助企业减少对物质激励作用的依赖,从而使企业从主要依靠物质激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。
4 结语
在知识经济时代,薪酬虽不是唯一激励员工的手段,却是很重要的激励员工地动力源泉,管理者如果能够灵活把握和用好薪酬这根激励指挥棒,就可以极大地调动员工的工作激情和高昂的士气。
参考文献
[1]麦迪. 有效激励[M].中国商业出版社,2003
[2]刘军胜. 薪酬管理实务手册[M].机械工业出版社,2002
[3]余翔. 浅析现行的企业薪酬管理体制. 山西建筑[J].2008,34(14)
[4]叶正龙,周飞. 企业人才激励与薪酬管理. 企业技术开发[J].2006,25(5)
[5]丁迁. 我国企业薪酬体系存在问题及对策. 人力资源[J].2007,(1)
[6]张红旗. 浅析企业薪酬管理新模式——岗位激励.科技信息[J].2008,(20)
【关键词】员工激励;薪酬管理;绩效
Discuss the salary payment excitation effect
Du Lin
【Abstract】Salary payment manages the core being modern Human Resource Management, that the science salary payment system can stimulate employee’s enthusiasm and creative ability effectively, makes the person bring maximal latent energy into play out. The concept the main body of a book is stimulated from introducing that the salary responds with a poem has started off, has brought forward an impact of salary payment over excitation, has brought forward the measure strengthening salary payment stimulating an effect and.
【Key words】Employee is stimulated; Salary payment is managed; Achievement effect
【中图分类号】F406.15【文献标识码】C【文章编号】1673-8209(2009)02-0146-02
面对竞争激烈的经营环境,人力资源管理将成为企业成败的关键,健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。如何强化薪酬的激励功能,最大地发挥员工地工作热情和潜能,成为企业薪酬管理的难点。
1 薪酬管理与激励
1.1 薪酬的概念及其分类。
1.1.1 薪酬的概念。
薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或者劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。
1.1.2 薪酬的分类。依据薪酬的发生机制,可将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。其中外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入。包括工资、薪水、奖金、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等。内在薪酬是指由于自己努力工作而受到的晋升、表扬或受到重视等,从而产生的工作荣誉感、成就感、责任感。
1.2 薪酬管理。
薪酬管理就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中,企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式作出决策。
1.3 员工激励。
激励就是激发和鼓励的意思。激发是对人的动机而言的,鼓励是指对人的行为趋向加以控制。所谓员工激励就是说在人力资源管理工作中,采用激励的理论和方法,对工作人员的各种需求予以不同程度的满足和限制,以此引起他们心理状况的变化而达到激发动机、引起行为的目,再通过正反方面的强化,对行为加以控制和调节。
2 薪酬对激励的影响
2.1 薪酬是激励员工的动力源泉。
美国哈佛大学的心理学家威廉•詹姆斯在对职工的激励研究中发现,在缺乏激励的一般岗位上,职工仅能发挥其实际工作能力的20%～30%,因为只有做到这一点,就足以保住饭碗。但是受到充分激励的职工,其潜力可以发挥到80%～90%。这就是说一个人正常的工作能力水平与通过激励能达到(发挥)的工作能力水平存在着大约60%的差距。
薪酬对员工而言是极为重要的,它不仅是员工的一种谋生手段,从根本上满足他们的物质需要,而且还能满足他们的自身价值感,这在很大程度上影响着每一个人的情绪、积极性和能力的发挥。因而,薪酬对激励员工,提高企业的竞争力,有着不可低估的作用。
2.2 薪酬可以激励绩效。
员工对有效工作不会天生没有激励或有激励。员工会根据自己对这个世界的认识,来选择能满足自己需要的行为。如何解释怎样形成和反映想法的最有效的方法是期望理论,该理论中有3个关键的概念:
2.2.1 绩效-结果期望。每个人在心理上都把各个行为和某种结果(奖励或惩罚)相联系,也就是人们认为如果自己的行为符合某种方式,他们就能得到某些回报。
2.2.2 吸引力。一种结果对不同个体会有不同的吸引力。价值观反映了个体的需要,每个人的价值观又是不一样的。有的员工认为物质奖励更实在,而有的员工认为晋升机会更重要。
2.2.3 努力-绩效期望。员工也会关注成功的某种可能性。这种期望代表了个体对自己完成这些行为中所遇到的困难程度的知觉。
如果个体认为自己的行为可以带来某种结果(绩效-结果期望),觉得这些结果对自己有足够的吸引力,并且认为可能达到期望的绩效水平(努力-绩效期望),那么他会表现出最强烈的行为动机。
2.3 薪酬体系可以激发员工开发技能。
许多绩效工资体系中就是通过间接奖励从技能产生的绩效来实现这个目标,有的研究和开发中涉及到的技术等级其实是对技能开发的直接奖励。可见薪酬体系可以用来激励技能开发。
3 增强薪酬激励作用的举措
3.1 公平、公正、公开永远是薪酬激励的基石。
亚当斯的公平理论的基本观点是:当一个人做出成绩并取得报酬以后,他不仅关心自己的所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。如何判断一个薪酬体系是公平还是不公平的呢?我们通常考虑的是员工的投入和产出。投入是指员工为完成岗位工作所投入的知识。技能、能力、经验和努力等,企业以此作为测量报酬的依据。产出是指员工因为对公司业绩的贡献和具体的业绩状况所获得的报酬。员工可以同他人相比较也可以同自己过去相比较,看投入产如比是不是相等。公平性原则可以简单表述为:
投入A/产出A=投入B/产出B
式中,A、B分别代表两个员工,他们可以是同一企业中的两个岗位,也可以是在不同企业中的两个岗位;可以是处于同一职等职级的两个岗位,也可以是处于不同职等职级的两个岗位。公平性原则就是要求无论A和B处于什么岗位,两个的投入和产出之比总是相等的。通常这种比较很容易受员工主观影响,因而企业可以通过公正的薪酬制度以及公开薪酬的方式来积极引导员工正确判断薪酬的公平性。薪酬只有建立在平等、公平的基础上才能真正起到激励作用,若公司内部出现同工不同酬的现象,那么,薪酬不是在激发人的工作积极性,而是激发人的愤愤不平之情,结果也许会成为一系列潜在问题的引爆点,其负面效应也凸显出来,影响正常工作。
3.2 改善薪酬结构,加大激励因素。
①要求企业在薪酬结构上要尽力可能满足员工地实际需要。②是要求企业在内部各类、各级职位地薪酬水准上,要适当拉开距离,真正体现按能力分配、按技能、按绩效分配和奖优罚劣地原则。③是要求企业的奖罚要适度,因为奖罚的力度会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公,或者失去对公司的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。④企业的薪酬主要包括固定薪酬和浮动薪酬,往往固定薪酬占主要地位,为增加薪酬的激励作用,企业应对薪酬结构进行调整,薪酬结构应更能体现岗位差异及绩效考核,即增加浮动激励部分的薪酬,同时细划薪酬等级。
3.3 选择有竞争力的薪酬水平。
薪酬一个最重要的作用就是为了保留吸引优秀员工,有效防止人才流失。这就要求要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平,以期吸引、保留企业需要的人才,并较好地发挥薪酬地激励作用。当然,一个企业地薪酬水平在市场中应处于什么位置,要视该企业地发展战略定位。财务支出能力、所需人才地市场需求状况以及企业具有的其他资源如良好地市场信誉等具体条件而定。
3.4 设计适合员工需要的福利项目。
企业在福利方面的投入是在总薪酬中所占的比例通常是比较高的,但这一部分的支出往往被员工所忽视,认为不如货币形式的薪酬实在,有一种吃力不讨好的感觉。为了解决这一问题,可以采取自助式福利,即规定一定的福利总值,并列出一些福利项目,让员工自由选择,各取所需。
3.5 注重长期激励。
短期性质的报酬容易导致员工工作行为的短期化,而员工尤其是高层管理人员和骨干员工的工作行为的短期化必然导致企业发展目标的短期化,从而无法保证企业长期发展战略和远景目标的实现。为了留住关键的人才和技术,稳定员工队伍,引导员工将关注重点放在企业发展的长远目标上,企业应该实施长期激励和股权激励。
3.6 在薪酬的发放上应该注重技巧。
适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励,增加不定期的奖励,让员工有更多意外的惊喜,也能增强激励效果。除了货币之外,可以买点礼物或者其他的方式作为奖励,增加情趣。
3.7 注重非物质激励的作用。
与物质激励相比,非物质激励具有更强的持久性。物质激励通过对员工的心理感受来满足和推动员工,可以帮助企业减少对物质激励作用的依赖,从而使企业从主要依靠物质激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来。
4 结语
在知识经济时代,薪酬虽不是唯一激励员工的手段,却是很重要的激励员工地动力源泉,管理者如果能够灵活把握和用好薪酬这根激励指挥棒,就可以极大地调动员工的工作激情和高昂的士气。
参考文献
[1]麦迪. 有效激励[M].中国商业出版社,2003
[2]刘军胜. 薪酬管理实务手册[M].机械工业出版社,2002
[3]余翔. 浅析现行的企业薪酬管理体制. 山西建筑[J].2008,34(14)
[4]叶正龙,周飞. 企业人才激励与薪酬管理. 企业技术开发[J].2006,25(5)
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