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民族自豪感催生创新动力
《青年心理》:3、4号机组设备国产化达到70%，较之1、2号机组的设备国产化比率55%又有了大幅提高，最大的原因在于什么？
杨兰和:在自主创新。
3、4号机组相对于1、2号机组，有900多项技术改进，其中重大改进有十项，很大程度上弥补了1、2号机组的不足。而做到这一点，靠的就是创新。因为我们无法照抄国际的，而国内之前也没有基础，所以只能突破，自主创新。
从前我提过，核电国产化必须完成四个“自主化”，即设计自主化、建设自主化、运营自主化、管理自主化。现在我要说，要想加快核电国产化的步伐，那就要在这四个“自主化”上下功夫，实现设计自主创新、建设自主创新、运营自主创新、管理自主创新。
《青年心理》:作为一个企业，最大的职责在于盈利。但是，我们花费重大人力财力在设计、管理的创新上，动力何在？
杨兰和:从一开始，秦山二核就背负着核电国产化的使命。这种民族使命感，以及对国产核电事业的自豪感，是敦促我们不断尝试、不断创新的动力。
举个例子:2号机组做流致振动实验的时候，很多人不能理解。原因是这项实验风险太高，发达国家的核电站都很少做。但是，不做，核电站未来的使用寿命、稳定性、控制保障等都存在隐患;做，承担的风险又太大，万一失败了，整个核电站都要报废，一百多亿就打了水漂。
当时为了到底做不做引起了很大争议:有人说不能做，危险性太高;但也有人说，为了给国家提供数据，应该做。最后公司领导拍板:做！原因很简单，那就是站在为国家开创核电未来的角度上，这个实验必须做，耗资几千万也得做。做实验的时候，我们领导班子全都站在旁边，没有一个不流汗的。
所以，如果说企业利益与民族使命感中间有个分水岭的话，那么我们必然选择后者。
创新是一种人格
《青年心理》:从心理学角度讲，勇于创新的人都有爱冒险的特质，属于T+型人格。就您个人来说，这种性格特点明显吗？
杨兰和:我想，应该是每个人都有这种性格潜质，只是我的工作和经历更好地挖掘了它，让它体现出来，发挥作用。
清华大学毕业，我去了西北某核军工厂;后来整个核工业体系战略调整，我又成了秦山二核拓荒者的一员;43岁的时候我从头学习，跟年轻人一起上课，一起考试，当一名核电站操纵员。现在，我的每一个决策也都可以说是一种冒险，一次创新的体验。
但我不认为这是个人独有的特质。我们的员工提出一个技术意见，或者改进策略，都是创新性格的表现。
《青年心理》:创新者必然能体会到常人所没有的高峰体验。
杨兰和:那是必然的。比如我刚才提到的2号机组流致振动实验，完成之后，那种自豪感和成就感是非常大的。再比如关系到核电站控制关键的控制棒落棒时间上，国际法规要求控制在2.4秒内，即控制棒从堆顶落到底不能超过2.4秒。而我们自主设计的控制棒时间只有1.5秒，远远优于国际标准。这些都是我们的创新，而这些成果必然带来自豪感，成为支持我们创新下去的动力之一。
《青年心理》:但是创新者往往也必须承受失败，以及被否定的压力。
杨兰和:当然，这个过程中也有挫折失败。比如，我们的一家兄弟公司承担主管道的焊接。我们国家在这项技术上都是手工焊接，而法国、美国都是自动焊，速度快、均匀、质量好。为了攻克这个难关，这家公司集结了全公司优秀的焊接专家和技术人员，搞了两年多科研攻关。后来经费不够，搞不下去了，我们就主动支持他们几百万的科研经费，我们的领导层多次参加北京的技术攻关会。然而，最后还是失败了。
再比如2号机组的压力容器制造上。当时我们可以引进国外的，那么进度、质量都不用操心。但是，我们把2号机组的压力容器交给国内厂家制造，先要攻克技术难关，今天这儿出问题，明天那儿等进度，北京的会议室我们包了大半年，为的就是开会研究。因为技术问题，时间耽误了半年，花了700万美金，公司每天还要担着200万元的贷款利息，发电推迟一天就相当于损失1300万元，这些钱足够买多少个压力容器了。那时候心理压力确实很大，公司的领导层整天就像坐在火山上一样，一旦出问题，整个工程都得被颠覆，就这么严重。所幸，我们承担了压力和损失，但是也推动了核电国产化的进程，带动了核工业领域的发展。
创新靠的是团队
《青年心理》:您认为秦山二核未来的创新之路，最重要的因素是什么？
杨兰和:当然是一个充满创新精神的团队。没有哪个天才能够解决所有的问题，只有依靠团队才能把路走得更远，更稳健。作为领导者，我宁愿要一群能够合作的高素质人才，也不要一个能解决一切问题的孤僻天才。
《青年心理》:那么，您是如何培养员工的团队精神的？
杨兰和:公司的做法就是，给每个人提供足够大的平台，让你发挥最大潜能，帮助你找到自己的位置。我曾经有个做法后来被推广，就是让他们每个人当一次班长，负责十几二十个人，干上半年到一年的时间。这段时间里你有处理班内任何事务的权力:业务你管，考勤你记，出差你派，奖金你分配……只要你有本事就尽管使出来。这逼着他发挥出潜能，展现最大的能力。在这个平台上，人人平等，只要你有能力就有机会。这样既让所有人展示了自己，帮助领导了解员工，同时也让“不公平”这类事情从公司里加以克服。
事实上，员工能够在这个过程中体会到，在这里工作靠个人是不行的，团队合作非常重要，我们要发挥合力，要让1+1>2。
《青年心理》:秦山二核从事的是高风险、高责任的工作，压力肯定比较大。同时又必须保证团队的创造力、稳定性。在这方面公司有哪些措施？
杨兰和:在我读EMBA的第一堂课上，老师就给我读了一篇文章，讲的是许多精英人士因为压力过大而早逝。这一点已经引起我们企业的高度重视:我们必须为员工减压。公司很注重员工的业余生活，比如组织篮球赛、足球赛，让员工参与放松。我们还聘请企业外的人来做讲座，包括请心理专家来讲婚恋心理，当时整个会场爆满，站着的人都是脚尖顶脚跟，可见大家很欢迎。去年，我们还举办了一场别开生面的集体婚礼，很多人当场都感动到落泪。我想，这些人文关怀是我们为员工减压做的一些事情。
另外我觉得，一个积极的、被认同的企业文化，也是减压的有效方式。关于这一点，我们已经努力了多年，并且会继续把它做得更成型，更完善。
编辑/张鸣
《青年心理》:3、4号机组设备国产化达到70%，较之1、2号机组的设备国产化比率55%又有了大幅提高，最大的原因在于什么？
杨兰和:在自主创新。
3、4号机组相对于1、2号机组，有900多项技术改进，其中重大改进有十项，很大程度上弥补了1、2号机组的不足。而做到这一点，靠的就是创新。因为我们无法照抄国际的，而国内之前也没有基础，所以只能突破，自主创新。
从前我提过，核电国产化必须完成四个“自主化”，即设计自主化、建设自主化、运营自主化、管理自主化。现在我要说，要想加快核电国产化的步伐，那就要在这四个“自主化”上下功夫，实现设计自主创新、建设自主创新、运营自主创新、管理自主创新。
《青年心理》:作为一个企业，最大的职责在于盈利。但是，我们花费重大人力财力在设计、管理的创新上，动力何在？
杨兰和:从一开始，秦山二核就背负着核电国产化的使命。这种民族使命感，以及对国产核电事业的自豪感，是敦促我们不断尝试、不断创新的动力。
举个例子:2号机组做流致振动实验的时候，很多人不能理解。原因是这项实验风险太高，发达国家的核电站都很少做。但是，不做，核电站未来的使用寿命、稳定性、控制保障等都存在隐患;做，承担的风险又太大，万一失败了，整个核电站都要报废，一百多亿就打了水漂。
当时为了到底做不做引起了很大争议:有人说不能做，危险性太高;但也有人说，为了给国家提供数据，应该做。最后公司领导拍板:做！原因很简单，那就是站在为国家开创核电未来的角度上，这个实验必须做，耗资几千万也得做。做实验的时候，我们领导班子全都站在旁边，没有一个不流汗的。
所以，如果说企业利益与民族使命感中间有个分水岭的话，那么我们必然选择后者。
创新是一种人格
《青年心理》:从心理学角度讲，勇于创新的人都有爱冒险的特质，属于T+型人格。就您个人来说，这种性格特点明显吗？
杨兰和:我想，应该是每个人都有这种性格潜质，只是我的工作和经历更好地挖掘了它，让它体现出来，发挥作用。
清华大学毕业，我去了西北某核军工厂;后来整个核工业体系战略调整，我又成了秦山二核拓荒者的一员;43岁的时候我从头学习，跟年轻人一起上课，一起考试，当一名核电站操纵员。现在，我的每一个决策也都可以说是一种冒险，一次创新的体验。
但我不认为这是个人独有的特质。我们的员工提出一个技术意见，或者改进策略，都是创新性格的表现。
《青年心理》:创新者必然能体会到常人所没有的高峰体验。
杨兰和:那是必然的。比如我刚才提到的2号机组流致振动实验，完成之后，那种自豪感和成就感是非常大的。再比如关系到核电站控制关键的控制棒落棒时间上，国际法规要求控制在2.4秒内，即控制棒从堆顶落到底不能超过2.4秒。而我们自主设计的控制棒时间只有1.5秒，远远优于国际标准。这些都是我们的创新，而这些成果必然带来自豪感，成为支持我们创新下去的动力之一。
《青年心理》:但是创新者往往也必须承受失败，以及被否定的压力。
杨兰和:当然，这个过程中也有挫折失败。比如，我们的一家兄弟公司承担主管道的焊接。我们国家在这项技术上都是手工焊接，而法国、美国都是自动焊，速度快、均匀、质量好。为了攻克这个难关，这家公司集结了全公司优秀的焊接专家和技术人员，搞了两年多科研攻关。后来经费不够，搞不下去了，我们就主动支持他们几百万的科研经费，我们的领导层多次参加北京的技术攻关会。然而，最后还是失败了。
再比如2号机组的压力容器制造上。当时我们可以引进国外的，那么进度、质量都不用操心。但是，我们把2号机组的压力容器交给国内厂家制造，先要攻克技术难关，今天这儿出问题，明天那儿等进度，北京的会议室我们包了大半年，为的就是开会研究。因为技术问题，时间耽误了半年，花了700万美金，公司每天还要担着200万元的贷款利息，发电推迟一天就相当于损失1300万元，这些钱足够买多少个压力容器了。那时候心理压力确实很大，公司的领导层整天就像坐在火山上一样，一旦出问题，整个工程都得被颠覆，就这么严重。所幸，我们承担了压力和损失，但是也推动了核电国产化的进程，带动了核工业领域的发展。
创新靠的是团队
《青年心理》:您认为秦山二核未来的创新之路，最重要的因素是什么？
杨兰和:当然是一个充满创新精神的团队。没有哪个天才能够解决所有的问题，只有依靠团队才能把路走得更远，更稳健。作为领导者，我宁愿要一群能够合作的高素质人才，也不要一个能解决一切问题的孤僻天才。
《青年心理》:那么，您是如何培养员工的团队精神的？
杨兰和:公司的做法就是，给每个人提供足够大的平台，让你发挥最大潜能，帮助你找到自己的位置。我曾经有个做法后来被推广，就是让他们每个人当一次班长，负责十几二十个人，干上半年到一年的时间。这段时间里你有处理班内任何事务的权力:业务你管，考勤你记，出差你派，奖金你分配……只要你有本事就尽管使出来。这逼着他发挥出潜能，展现最大的能力。在这个平台上，人人平等，只要你有能力就有机会。这样既让所有人展示了自己，帮助领导了解员工，同时也让“不公平”这类事情从公司里加以克服。
事实上，员工能够在这个过程中体会到，在这里工作靠个人是不行的，团队合作非常重要，我们要发挥合力，要让1+1>2。
《青年心理》:秦山二核从事的是高风险、高责任的工作，压力肯定比较大。同时又必须保证团队的创造力、稳定性。在这方面公司有哪些措施？
杨兰和:在我读EMBA的第一堂课上，老师就给我读了一篇文章，讲的是许多精英人士因为压力过大而早逝。这一点已经引起我们企业的高度重视:我们必须为员工减压。公司很注重员工的业余生活，比如组织篮球赛、足球赛，让员工参与放松。我们还聘请企业外的人来做讲座，包括请心理专家来讲婚恋心理，当时整个会场爆满，站着的人都是脚尖顶脚跟，可见大家很欢迎。去年，我们还举办了一场别开生面的集体婚礼，很多人当场都感动到落泪。我想，这些人文关怀是我们为员工减压做的一些事情。
另外我觉得，一个积极的、被认同的企业文化，也是减压的有效方式。关于这一点，我们已经努力了多年，并且会继续把它做得更成型，更完善。
编辑/张鸣