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【摘 要】现代企业的发展快慢主要看获取利润的高低，而财务管理是管理企业财富的关键。随着企业的后期发展，企业要逐渐建立以财务为核心的经营管理体系。论文通过对企业中财务管理重要性的分析来加强经营管理体系的构建。
【Abstract】The development of modern enterprises mainly depends on the level of profits， and the financial management is the key of enterprise wealth management. With the later development of enterprises， enterprises should gradually establish a operation management system as the core of finanle. Through the analysis of the importance of financial management in enterprises， in the paper， we want to strengthen the construction of management system.
【关键词】财务；核心；经营；体系；探索
【Keywords】 finance； core； operate； system； exploration
【中图分类号】F406.7 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）09-0039-04
1 引言
中国石化上海石油化工股份有限公司塑料部成立于1998年7月，是國内最大的聚烯烃生产基地之一。目前拥有年产25万吨的全密度双峰聚乙烯生产装置一套、年产合计15.8万吨的高压聚乙烯生产装置二套、年产合计40万吨的聚丙烯生产装置三套以及与之配套的动力车间、包装车间和一个塑料研究所，占地面积900亩，合成树脂的实际产能超过90万吨/年，生产规模在国内同行中名列前茅。上海石化塑料部主要有两大类产品：聚乙烯树脂、聚丙烯树脂均采用国内外专利技术和成套设备生产，产品品种齐全，质量可靠，应用领域广泛。多年来，上海石化塑料部坚持贯彻“管理创新、技术创先、产品创优”的治厂方针，以品种技术构筑竞争优势，以产品质量赢得市场声誉。
2 实践与探索的背景
①随着市场经济的不断发展完善，合成树脂产品从当年的供不应求，到了今天激烈的市场竞争，中国石化为了应对市场变化，实施了集中销售体制，避免了内部企业的非正常性竞争，保持了产品的市场秩序。可是也同时产生了新的产销矛盾，生产企业和销售企业因为考核指标的不同，所承担的责任不同，利益不同，考虑问题的角度也不同。企业追求的往往是效益，而销售企业多追求的是销售率。对生产企业来说需要生产有市场、有效益的产品，对销售企业来说，考虑更多的是稳定的产品、稳定的客户、稳定的销售率，有没有效益和他们关联度并不大。效益和产销率这两个指标有时会发生矛盾，好销的产品并不一定是盈利产品，盈利产品并不一定好销。
②公司对塑料部的利润指标考核，客观上要求二级单位必须以市场为导向，以效益为中心。生产型企业的定位决定了必须要把“以销定产”转变为“以销定产，以产促销”，在满足市场的同时，增加企业的效益，实现企业效益最大化，这是生产型企业外在的要求。
③没有效益的产品，终究不是企业所追求的目标，要想在竞争激烈的市场上求生存，必须要有能够盈利的拳头产品，要花十二分的精力去开拓市场，企业才能有足够的竞争力。一个企业如果只躺在过去成熟的产品上，不思进取，满足于现有产品的生产上，满足于现有指标的完成上，新产品、高附加值产品永远也得不到拓展、得不到推广，这样的产品迟早要被市场所淘汰。要生存，必须要多生产、多销售刚刚被市场接受或还没有被市场大规模所接受的新产品，努力开拓市场，企业才能真正具备竞争力，这也是企业内在的需要。
④上海石化塑料部在生产计划排产工作上，以往的传统做法往往侧重关注生产运行以及产销结合方面的情况，依据年度计划目标，分月展开进度排产计划，以“以销定产、以产促销”原则来指导排产，一般不考虑产品牌号的效益。近年来，经济状况不景气，市场经营形势滑坡，上海石化塑料部部分塑料树脂产品陆续出现亏损，生产经营形势非常严峻，于是构建以财务为核心的经营管理体系，优化排产、递增效益便成为了关注重点。
⑤上海石化塑料部围绕“调结构、增效益”工作主线，以“增强品种盈利能力，以吨产品盈利能力排名集团公司前茅”为业绩标杆，决定品种计划排产要以效益优先为原则，在生产源头上千方百计向排产要效益。要效益，就必须要贯彻“想方设法多开有效益的牌号，没有效益的产品坚决不排产”的排产原则，上海石化塑料部在排产工作中，对生产什么牌号、生产多少，都必须让效益说了算，这也是保持企业可持续发展的必然要求。
3 实践与探索的内涵和做法
以效益递增为目标的品种计划排产，就是在品种计划排产过程中，依据财务品种盈利模型，通过一套排产模型，不断地从效益的角度出发来审视排产内容，每一次发生的排产变化都要以效益增加为标杆，即使是亏损的情况下，也要以减亏为目标来实现增效。所以效益优先的原则必须要体现在塑料树脂月度排产工作上，在效益优先的前提下，保持原来的产销衔接顺利以及生产装置的产能稳定与均衡生产，将财务盈利模型与排产工作结合起来，形成一种效益联动机制。目的是为了优化品种结构、增加排产效益。
上海石化塑料部在努力探索排产增效新模式下，通过建立和运用品种作业计划排产增效模型，在月度生产作业排产工作中，逐渐形成了一套具有上海石化塑料部特色的“三步法”效益递增排产模式，并且在实践中不断加以改进和完善，动态优化排产计划，努力实现效益优先。 第一步：根据销售部门的要货计划，依据财务部门的牌号盈利模型，生产部门通过效益最大化求解模型，求出效益最大化情况下的各个品种牌号的排产量，在月度生产作业计划排产的起点上立足效益优先。
第二步：在每月的产销对接会上，根据市场变化情况、生产条件变化等因素，进一步协调、优化品种牌号，增加效益好的品种安排，减少甚至取消效益差的品种安排，在对接中凸显效益优先。
第三步：在计划实施过程中即生产过程中，根据生产运行状况以及品种效益走势，对品种牌号实施动态调整，尽量多生产效益走强的品种，减少效益下滑的品种生产，在生产时体现效益优先。
表1是财务部门按装置、按牌号、按效益高到低的排序给出的产品牌号赢利能力测算之一，它的盈利模型计算依据是：
①产品销售价格参照公司月度主要产品价格动态表及塑料销售日报；
②主要原料价格按外销出厂价（金贸公司提供出厂价）测算；
③原、辅料消耗定额由塑料部技术处（工艺技术）提供；
④其他原、辅料价格按上月核算单价，其他成本核算按上年度平均数据。
对于初、定稿之间排产优化的细节，我们可以运用“初定稿优化台账”来详细分析优化结构。排产初稿是按照华销需求计划排定的，定稿时双方进行对接，原则上多排效益好的产品。用2016年7月份3PP装置的排产优化增效明细表来说明。见表2。
从表中可以看出3PP装置经过效益递增排产优化，增效112万元，优化过程一览无遗。亦可以看出，并不是每一个调整都是增效的，有生产因素干扰，亦存在营销策略需要，即“以销定产、以产促销”起到了基础性作用，企业的整体效益还有其他影响因素，如存货费用、管理费用、营业外收支影响等等，但从整个月度来看，总体增效也同样能达到效益递增目标，毕竟产品的毛利是构成企业整体效益的主力军。
4 实践与探索的效果
2016年上海石化塑料部通过“以财务效益递增为核心的品种计划排产体系”，使用“三步法”效益递增排产模式，与2015年相比，6套化工装置增量了M800E、M2600R、M1200HS、F800EPS、LF2700等高附加值产品的生产，减量了F280SO、M180R等效益较差的产品的生产，全年共计完成实物量86.6万吨，销售量87.4万吨，1～12月份排产初、定稿增效累计1221万元。实践证明，上海石化塑料部积极推进“效益递增排产法”实现效益优先，努力向排产要效益，确实起到了增效的作用。
效益递增排产在实施过程中也碰到生产、营销等不确定因素，约束了最大排产效益的决策，甚至会出现调整品种生产后发生效益下降的现象，也一度成为畅销矛盾的凸点，到底需要满足一时的毛利效益，还是要保住市场占有率，将是产销结合的永远话题。塑料部是否能抓住几只效益好的适销产品，淘汰一些效益差的产品，让华销与客户签订年度销售计划时，重点放在高效益的产品上去寻找客户。故既要满足排产增效、又要符合营销策略的产销机制，是今后效益递增排产工作中需要努力的方向。
【參考文献】
【1】周绍瑞.冀中能源集团以财务为核心的管控体系构建与实践[J].财务与会计，2016（02）：45-47.
【Abstract】The development of modern enterprises mainly depends on the level of profits， and the financial management is the key of enterprise wealth management. With the later development of enterprises， enterprises should gradually establish a operation management system as the core of finanle. Through the analysis of the importance of financial management in enterprises， in the paper， we want to strengthen the construction of management system.
【关键词】财务；核心；经营；体系；探索
【Keywords】 finance； core； operate； system； exploration
【中图分类号】F406.7 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）09-0039-04
1 引言
中国石化上海石油化工股份有限公司塑料部成立于1998年7月，是國内最大的聚烯烃生产基地之一。目前拥有年产25万吨的全密度双峰聚乙烯生产装置一套、年产合计15.8万吨的高压聚乙烯生产装置二套、年产合计40万吨的聚丙烯生产装置三套以及与之配套的动力车间、包装车间和一个塑料研究所，占地面积900亩，合成树脂的实际产能超过90万吨/年，生产规模在国内同行中名列前茅。上海石化塑料部主要有两大类产品：聚乙烯树脂、聚丙烯树脂均采用国内外专利技术和成套设备生产，产品品种齐全，质量可靠，应用领域广泛。多年来，上海石化塑料部坚持贯彻“管理创新、技术创先、产品创优”的治厂方针，以品种技术构筑竞争优势，以产品质量赢得市场声誉。
2 实践与探索的背景
①随着市场经济的不断发展完善，合成树脂产品从当年的供不应求，到了今天激烈的市场竞争，中国石化为了应对市场变化，实施了集中销售体制，避免了内部企业的非正常性竞争，保持了产品的市场秩序。可是也同时产生了新的产销矛盾，生产企业和销售企业因为考核指标的不同，所承担的责任不同，利益不同，考虑问题的角度也不同。企业追求的往往是效益，而销售企业多追求的是销售率。对生产企业来说需要生产有市场、有效益的产品，对销售企业来说，考虑更多的是稳定的产品、稳定的客户、稳定的销售率，有没有效益和他们关联度并不大。效益和产销率这两个指标有时会发生矛盾，好销的产品并不一定是盈利产品，盈利产品并不一定好销。
②公司对塑料部的利润指标考核，客观上要求二级单位必须以市场为导向，以效益为中心。生产型企业的定位决定了必须要把“以销定产”转变为“以销定产，以产促销”，在满足市场的同时，增加企业的效益，实现企业效益最大化，这是生产型企业外在的要求。
③没有效益的产品，终究不是企业所追求的目标，要想在竞争激烈的市场上求生存，必须要有能够盈利的拳头产品，要花十二分的精力去开拓市场，企业才能有足够的竞争力。一个企业如果只躺在过去成熟的产品上，不思进取，满足于现有产品的生产上，满足于现有指标的完成上，新产品、高附加值产品永远也得不到拓展、得不到推广，这样的产品迟早要被市场所淘汰。要生存，必须要多生产、多销售刚刚被市场接受或还没有被市场大规模所接受的新产品，努力开拓市场，企业才能真正具备竞争力，这也是企业内在的需要。
④上海石化塑料部在生产计划排产工作上，以往的传统做法往往侧重关注生产运行以及产销结合方面的情况，依据年度计划目标，分月展开进度排产计划，以“以销定产、以产促销”原则来指导排产，一般不考虑产品牌号的效益。近年来，经济状况不景气，市场经营形势滑坡，上海石化塑料部部分塑料树脂产品陆续出现亏损，生产经营形势非常严峻，于是构建以财务为核心的经营管理体系，优化排产、递增效益便成为了关注重点。
⑤上海石化塑料部围绕“调结构、增效益”工作主线，以“增强品种盈利能力，以吨产品盈利能力排名集团公司前茅”为业绩标杆，决定品种计划排产要以效益优先为原则，在生产源头上千方百计向排产要效益。要效益，就必须要贯彻“想方设法多开有效益的牌号，没有效益的产品坚决不排产”的排产原则，上海石化塑料部在排产工作中，对生产什么牌号、生产多少，都必须让效益说了算，这也是保持企业可持续发展的必然要求。
3 实践与探索的内涵和做法
以效益递增为目标的品种计划排产，就是在品种计划排产过程中，依据财务品种盈利模型，通过一套排产模型，不断地从效益的角度出发来审视排产内容，每一次发生的排产变化都要以效益增加为标杆，即使是亏损的情况下，也要以减亏为目标来实现增效。所以效益优先的原则必须要体现在塑料树脂月度排产工作上，在效益优先的前提下，保持原来的产销衔接顺利以及生产装置的产能稳定与均衡生产，将财务盈利模型与排产工作结合起来，形成一种效益联动机制。目的是为了优化品种结构、增加排产效益。
上海石化塑料部在努力探索排产增效新模式下，通过建立和运用品种作业计划排产增效模型，在月度生产作业排产工作中，逐渐形成了一套具有上海石化塑料部特色的“三步法”效益递增排产模式，并且在实践中不断加以改进和完善，动态优化排产计划，努力实现效益优先。 第一步：根据销售部门的要货计划，依据财务部门的牌号盈利模型，生产部门通过效益最大化求解模型，求出效益最大化情况下的各个品种牌号的排产量，在月度生产作业计划排产的起点上立足效益优先。
第二步：在每月的产销对接会上，根据市场变化情况、生产条件变化等因素，进一步协调、优化品种牌号，增加效益好的品种安排，减少甚至取消效益差的品种安排，在对接中凸显效益优先。
第三步：在计划实施过程中即生产过程中，根据生产运行状况以及品种效益走势，对品种牌号实施动态调整，尽量多生产效益走强的品种，减少效益下滑的品种生产，在生产时体现效益优先。
表1是财务部门按装置、按牌号、按效益高到低的排序给出的产品牌号赢利能力测算之一，它的盈利模型计算依据是：
①产品销售价格参照公司月度主要产品价格动态表及塑料销售日报；
②主要原料价格按外销出厂价（金贸公司提供出厂价）测算；
③原、辅料消耗定额由塑料部技术处（工艺技术）提供；
④其他原、辅料价格按上月核算单价，其他成本核算按上年度平均数据。
对于初、定稿之间排产优化的细节，我们可以运用“初定稿优化台账”来详细分析优化结构。排产初稿是按照华销需求计划排定的，定稿时双方进行对接，原则上多排效益好的产品。用2016年7月份3PP装置的排产优化增效明细表来说明。见表2。
从表中可以看出3PP装置经过效益递增排产优化，增效112万元，优化过程一览无遗。亦可以看出，并不是每一个调整都是增效的，有生产因素干扰，亦存在营销策略需要，即“以销定产、以产促销”起到了基础性作用，企业的整体效益还有其他影响因素，如存货费用、管理费用、营业外收支影响等等，但从整个月度来看，总体增效也同样能达到效益递增目标，毕竟产品的毛利是构成企业整体效益的主力军。
4 实践与探索的效果
2016年上海石化塑料部通过“以财务效益递增为核心的品种计划排产体系”，使用“三步法”效益递增排产模式，与2015年相比，6套化工装置增量了M800E、M2600R、M1200HS、F800EPS、LF2700等高附加值产品的生产，减量了F280SO、M180R等效益较差的产品的生产，全年共计完成实物量86.6万吨，销售量87.4万吨，1～12月份排产初、定稿增效累计1221万元。实践证明，上海石化塑料部积极推进“效益递增排产法”实现效益优先，努力向排产要效益，确实起到了增效的作用。
效益递增排产在实施过程中也碰到生产、营销等不确定因素，约束了最大排产效益的决策，甚至会出现调整品种生产后发生效益下降的现象，也一度成为畅销矛盾的凸点，到底需要满足一时的毛利效益，还是要保住市场占有率，将是产销结合的永远话题。塑料部是否能抓住几只效益好的适销产品，淘汰一些效益差的产品，让华销与客户签订年度销售计划时，重点放在高效益的产品上去寻找客户。故既要满足排产增效、又要符合营销策略的产销机制，是今后效益递增排产工作中需要努力的方向。
【參考文献】
【1】周绍瑞.冀中能源集团以财务为核心的管控体系构建与实践[J].财务与会计，2016（02）：45-47.