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【摘要】本文从商业银行的一般企业特征开始，分析了各种传统组织结构在商业银行的适用性，探讨了商业银行组织结构混合发展。
【关键词】组织结构；商业银行；混合
【中图分类号】F8 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2013）05-0096-2
一、商业银行的定义
商业银行是百姓、企业、政府、机构等最常用的银行。银行有多种，如中央银行、商业银行、投资银行、政策性银行、储蓄所、信用社等等。不同银行的目的、作用、功能、操作、经营范围、经营科目、服务对象、对风险的容忍度等等有很大区别，甚至完全不同，不能一概而论。商业银行的主要业务范围包括吸收公众、企业及机构的存款、发放贷款、票据贴现及中间业务等。它是储蓄机构而不是投资机构。
二、商业银行的组织结构特点
基于商业银行的特征，商业银行与一般工商企业一样，是以营利为根本目的的企业，具有从事业务经营所需要的自有资本，依法经营，照章纳税，自负盈亏，它与其他企业一样，以利润为目标。因此，一般情况下，商业银行具有与企业同质的组织结构。
三、一般企业组织结构
一般意义来讲，企业组织结构可以分为直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制等。
（一）直线制最早出现，也是最简单的组织形式。它的从上到下实行垂直领导的特点，使得组织具有比较接单的结构，责任分明，命令统一。但是它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，对管理人员要求较高。
（二）职能制组织结构，在各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
（三）直线—职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
（四）事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立。还有的事业部则按区域来划分。
（五）模拟分权制介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部，又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
（六）矩阵制既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的组织结构。它改进了直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，表现为在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。
四、各种组织结构优缺点及商业银行适用分析
（一）直线制组织结构，在业务比较复杂、企业规模比较大的现代商业银行，很难出现胜任所有管理情况的高管的。因此，并不适用于商业银行。
（二）职能制组织结构，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但由于形成了多头领导，尤其在中间管理层的管理往往出现权责不清的混乱情况。由于这种明显的缺陷，商业银行一般都不采用职能制组织结构。
（三）直线—职能制组织结构，在保证了企业管理体系的集中统一的基础上，各级行政负责人领导，充分发挥各专业管理机构的作用。但职能部门之间的协作和配合性较差，许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，既加重了上层领导的工作负担，又造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。这种可设立各种综合委员会的组织结构比较适合商业银行的管理要求，目前大多数商业银行也采取的这种组织结构模式。
（四）事业部制组织结构对于需要高效的内部控制、基本统一的人事管理和财务管理的商业银行，全面实现存在较大的困难。
（五）模拟分权制组织结构，能够有效调动各生产单位的积极性，并且解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。但是这种组织结构不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。目前，在商业银行中，存在“准事业部制”的尝试，划分一部分业务进行模拟“事业部制”的经营及考核体系，就是对模拟分权制的一种尝试，即在仍然由内控等部门对风险进行把控的基础上，整合某一项或某几项业务的其他全部流程形成单独的生产单位。 （六）矩阵制组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的组织结构。它改进了直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，表现为在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵式结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散，形成的组织任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。但是项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。在商业银行经营过程中，特别是近几年投行等专业性较强的新业务、新产品发展较快，商业银行普遍存在专家不足以满足业务快速发展需求的情况，此时，采取矩阵式结构，由专家以及项目相关的人员组成项目组，既可以特高新项目的运作效率，又可以比较快速的进行业务人才的培养，因此，矩阵式组织结构在现代商业银行中也经常被采用。
五、现代商业银行的组织结构的发展方向
通过以上的分析可以看出，现代商业银行往往在直线—职能制组织结构的基础上，根据自身业务发展的需要，灵活的采用模拟分权制、矩阵制等多种组织结构的混合使用。在以营利为目标的前提下，商业银行的管理者特别是高管在日常业务运作的过程中，不应拘泥于某一种或某几种的组织结构形式，应该根据实际业务的发展随时对组织结构进行有效的调整。
近几年来，随着科技的发展，电子技术和通讯技术为商业银行在组织结构的调整上提供了有效的保障，商业银行的组织结构在上述混合发展的基础上，出现了扁平化、“蛛网”式、“倒金字塔”式等新兴模式。分支网点及部门均可直接与总行联系，跨柜台的虚拟业务份额也在逐步提升，一线营销人员的地位稳步提升。未来，商业银行的组织架构必然呈现简单化、扁平化、网络化和虚拟化的趋势，更适合的新兴组织结构也将在实践中得以发展。
【参考文献】
[1]陈湛匀.商业银行经营管理学[M].上海：立信会计出版社，2008.
[2]张康宁.轻松管理[M].北京：中国财政经济出版社，2004.
[3]徐国华，张德，赵平.管理学[M].北京：清华大学出版社，2012.
【作者简介】吴戈（1983- ）：女，天津财经大学在职研究生在读，中国农业银行天津市分行。
【关键词】组织结构；商业银行；混合
【中图分类号】F8 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2013）05-0096-2
一、商业银行的定义
商业银行是百姓、企业、政府、机构等最常用的银行。银行有多种，如中央银行、商业银行、投资银行、政策性银行、储蓄所、信用社等等。不同银行的目的、作用、功能、操作、经营范围、经营科目、服务对象、对风险的容忍度等等有很大区别，甚至完全不同，不能一概而论。商业银行的主要业务范围包括吸收公众、企业及机构的存款、发放贷款、票据贴现及中间业务等。它是储蓄机构而不是投资机构。
二、商业银行的组织结构特点
基于商业银行的特征，商业银行与一般工商企业一样，是以营利为根本目的的企业，具有从事业务经营所需要的自有资本，依法经营，照章纳税，自负盈亏，它与其他企业一样，以利润为目标。因此，一般情况下，商业银行具有与企业同质的组织结构。
三、一般企业组织结构
一般意义来讲，企业组织结构可以分为直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制等。
（一）直线制最早出现，也是最简单的组织形式。它的从上到下实行垂直领导的特点，使得组织具有比较接单的结构，责任分明，命令统一。但是它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，对管理人员要求较高。
（二）职能制组织结构，在各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
（三）直线—职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
（四）事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立。还有的事业部则按区域来划分。
（五）模拟分权制介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部，又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
（六）矩阵制既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的组织结构。它改进了直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，表现为在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。
四、各种组织结构优缺点及商业银行适用分析
（一）直线制组织结构，在业务比较复杂、企业规模比较大的现代商业银行，很难出现胜任所有管理情况的高管的。因此，并不适用于商业银行。
（二）职能制组织结构，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但由于形成了多头领导，尤其在中间管理层的管理往往出现权责不清的混乱情况。由于这种明显的缺陷，商业银行一般都不采用职能制组织结构。
（三）直线—职能制组织结构，在保证了企业管理体系的集中统一的基础上，各级行政负责人领导，充分发挥各专业管理机构的作用。但职能部门之间的协作和配合性较差，许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，既加重了上层领导的工作负担，又造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。这种可设立各种综合委员会的组织结构比较适合商业银行的管理要求，目前大多数商业银行也采取的这种组织结构模式。
（四）事业部制组织结构对于需要高效的内部控制、基本统一的人事管理和财务管理的商业银行，全面实现存在较大的困难。
（五）模拟分权制组织结构，能够有效调动各生产单位的积极性，并且解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。但是这种组织结构不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。目前，在商业银行中，存在“准事业部制”的尝试，划分一部分业务进行模拟“事业部制”的经营及考核体系，就是对模拟分权制的一种尝试，即在仍然由内控等部门对风险进行把控的基础上，整合某一项或某几项业务的其他全部流程形成单独的生产单位。 （六）矩阵制组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的组织结构。它改进了直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，表现为在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵式结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散，形成的组织任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。但是项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。在商业银行经营过程中，特别是近几年投行等专业性较强的新业务、新产品发展较快，商业银行普遍存在专家不足以满足业务快速发展需求的情况，此时，采取矩阵式结构，由专家以及项目相关的人员组成项目组，既可以特高新项目的运作效率，又可以比较快速的进行业务人才的培养，因此，矩阵式组织结构在现代商业银行中也经常被采用。
五、现代商业银行的组织结构的发展方向
通过以上的分析可以看出，现代商业银行往往在直线—职能制组织结构的基础上，根据自身业务发展的需要，灵活的采用模拟分权制、矩阵制等多种组织结构的混合使用。在以营利为目标的前提下，商业银行的管理者特别是高管在日常业务运作的过程中，不应拘泥于某一种或某几种的组织结构形式，应该根据实际业务的发展随时对组织结构进行有效的调整。
近几年来，随着科技的发展，电子技术和通讯技术为商业银行在组织结构的调整上提供了有效的保障，商业银行的组织结构在上述混合发展的基础上，出现了扁平化、“蛛网”式、“倒金字塔”式等新兴模式。分支网点及部门均可直接与总行联系，跨柜台的虚拟业务份额也在逐步提升，一线营销人员的地位稳步提升。未来，商业银行的组织架构必然呈现简单化、扁平化、网络化和虚拟化的趋势，更适合的新兴组织结构也将在实践中得以发展。
【参考文献】
[1]陈湛匀.商业银行经营管理学[M].上海：立信会计出版社，2008.
[2]张康宁.轻松管理[M].北京：中国财政经济出版社，2004.
[3]徐国华，张德，赵平.管理学[M].北京：清华大学出版社，2012.
【作者简介】吴戈（1983- ）：女，天津财经大学在职研究生在读，中国农业银行天津市分行。