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摘要：企业管理是经济管理中极其重要的部分，在我国多元化的经济结构中，小企业扮演着不可或缺的角色。本文提出小企业管理的“平衡法则”，为小企业管理提供一种新的思路。
关键词：小企业 管理 平衡法则
什么样的企业称之为“小企业”？管理学大师德鲁克在《管理的实践》中写到“当企业从30名员工成长到300名员工的规模时，的确在结构和行为上都有很大的改变；通常当企业规模从3000名员工成长为3万名员工时，又会经历另外一次质变。但是尽管员工人数和企业大小有关，却不是决定性的因素。”[1]按照德鲁克的观点，有些大企业，员工数量成千上万，可却是小企业的管理模式，比如自来水公司；有些小企业，员工数量不多，却麻雀虽小五脏俱全，有着大企业的组织结构。我们姑且以员工数量来定义本文论述的“小企业”，以下提及的小企业都指30名员工以下，管理结构上基本上只有一层到二层，即从最高层管理者到一线员工，中间只差一个部门经理或者没有。
对于以上定义的小企业，在资源上与大型企业相比是极为有限的，但小企业由于组织结构上的简单，在对各种环境激励下的反应是快速的，因此，在管理上应该区别于大企业或者超大企业的。如何利用这有限的资源来维持和发展小企业，这就是个很值得思考的题目。本文从企业战略战术（企业目标管理）、研发和市场销售、产品开发速度和质量、企业精神等几方面论述小企业的管理，并提出小企业管理的“平衡法则”。
一、战略与战术的平衡
战略和战术最早来源于军事领域，战略指导战争全部的计划和策略，所以是个全局的概念，而战术指具体到战争中的具体计划，通常根据战场的变化而调整，所以是个局部的概念。在企业管理中，企业战略包括企业长期发展战略、市场营销战略、竞争战略、研发战略等，它具有长期性、全局性、基础性等特点。而企业中的战术指企业短期为达到某种目标而采取的竞争性方法，也可以是为实现某种短期研发目标而实行的研发管理方法。
小企业通常在创业之初就开始制定自己的企业战略，而且通常是瞄准某一个或一类目标市场，战略通常是模糊的，没有阶段性的里程碑式的战略节点。而小企业的战术观念与大企业相比，则显得更强一些，所谓因时而动，许多小企业甚至会因为某个小客户而完全改变自己的研发计划和销售行为。小企业如何平衡战略和战术？小企业不可能像大企业一样制定非常长久的战略，也不可能像大企业那样制定清晰明了的阶段性战略，但小企业同样需要一个非常清晰的战略定位，从企业自身的优势出发，制定一个三年到五年的战略计划。在战术上，小企业则需要发挥其灵活机动的特点，只要不违背公司的战略，不违背公共利益，不损害企业利益，则可以根据市场的需求来调整。总的来说，小企业在战略上立足于“明”（清晰），战术上贵在“活”（灵活）。
二、研发与市场营销的平衡
我们在这里提的小企业是包括研发和市场营销部门或者研发组和市场营销组，即使是纯研发的公司，也会有弱化的市场营销存在或者借助外在的市场营销力量，而同时即使是纯市场营销的公司，同样也会借助外在的研发力量或者合作的产品开发公司，所以对于一个小企业，“研发”和“市场营销”这两种力量总是存在。
因为企业总的资源是一定的，研发和市场，就像跷跷板的两端，一端投入大，则另一端势必投入少。如何平衡这两者的关系？有人说，我们公司擅长研发，有国内顶级高校毕业的员工多少人，有具备某类开发多年甚至十几二十年经验的资深员工多少人，所以我们应该发挥所长，多投入资源到研发上，研发做什么产品，市场就制定策略销售什么样的产品；也有人说，我们公司研发已经很有优势了，相反，市场营销部门薄弱，根据短板理论，整个公司的短板在市场营销这块，如果这块得不到重视，则整个公司也不会良好的发展。谁说得对谁说得错，不能一概而论，得根据企业的特点及周边的环境。企业也属于一种社会组织，社会组织可以用系统论的观点去解释[2]，[3]，[4]，所以企业管理也可以用系统论的观点去讨论。企业可以看成是一个自组织系统，可以依靠自身的资源和力量去发展，但同时，企业也受到内在外在因素的影响。因此，对于如何平衡研发和市场营销，从系统论的观点，两者应该均衡发展。如果企业研发力量强，则在发挥研发优势的同时，需要加大对市场营销部门的投入，或者和实力相匹配的营销型公司合作；反之，则找研发实力匹配的。研发和市场在基本平衡的基础上相互拉动，相互促进，才能让公司更快的成长。
三、产品开发速度与质量平衡
有人说企业的竞争体现在效率的竞争上，高效率的企业才能在市场竞争中取胜，因此，用最短的时间开发出质量最好的产品，则是各个公司努力的目标。然而，“既快又好”的产品开发在大部分企业里是不可能达到的，特别是小企业。所以，在小企业的研发管理中，如何平衡产品开发速度和产品质量就显得尤为重要。小企业的人才人力资源非常有限，这就要求在开发中环环相扣，任何一个开发人员都不能拖后腿，否则会造成整个开发的延迟。在面对激烈的市场竞争，小企业往往能更好地在产品开发速度和产品质量里找到平衡。有时候，为了在第一时间内抓住首批用户，必须牺牲部分产品的质量，这时候小企业可以快速做出决策，在第一时间内推出试用版本产品。而有时候，则需要完善的产品以让客户买单，这时候小企业同样可以根据客户的情况因时因地而决策。小公司由于管理结构上层次没有大企业那么复杂，因此，市场的反馈能快速到决策层，决策层能快速地根据市场的情况进行调整产品的研发进度。
此外，对于产品的“好”，即什么的产品叫好产品，这是需要客户根据需求去评判的。因为，让产品更早的进入客户的试用阶段，然后根据客户的反馈来调整产品的研发目标，这也不失为一种好的策略。当然，在产品还处于试用阶段时，是应该控制试用产品的客户的数量，不能因为试用产品的缺陷而让大部分客户成为“牺牲品”。
无论是产品推出速度还是产品质量，最终目的都是为了让产品有尽可能多的用户群体，同时为此产品买单。 四、专注与发散的平衡
小企业与大企业的竞争不可能是硬碰硬的直面较量，否则就是以卵击石。小企业的产品与大公司相比，不应该是每个特性的直接比较，而应该是有所侧重。所以小公司应该有发散性的思维，在产品定位上则需要极为专注，不能像大公司一样面面俱到。小公司更像是打“游击战”。小公司有时候为了生存，不得不发散地做些差异性比较大的项目，这时候小公司如果把握不好，有可能会陷入项目的泥潭，没有时间来开发自己本来计划好的产品，而靠项目，小公司是很难成长为大公司的。所以，作为小公司的管理者，需要更高的智慧在“发散”中挤出时间来“专注”自己的理想——小公司能变成大公司的产品。
另外，小企业的专注和发散还体现在人员的管理和任务分配上。小企业由于人力资源有限，每个人往往身兼数职，例如研发经理既管理着研发部门，同时可能又是其中软件核心模块的开发人员，同时可能还是对外的技术支持人员，而市场经理既管着市场部门，同时市场经理可能又兼是测试人员，需要对产品的具体细节做测试。通常情况下，小企业里的研发人员一般兼职做技术支持，甚至还有部分销售人员的任务；而市场销售人员也需要了解部分技术知识。因此，在公司需要集中开发某新产品时，就不能让研发人员再进行技术支持，而需要让他们集中尽力进行研发，同时还需要市场人员来配合测试等。相反，如果围绕某个客户某个项目进行，则需要研发人员也参与进来，围绕这个客户的需求进行针对性的开发。所以在小企业人员的任务安排上，也需要根据情况采取专注和发散的平衡的原则。
五、结论
小企业在发展过程中，应规避小企业的弱势，发挥小企业的优势，在管理中寻求各种平衡，让企业长足发展，由小变大。任何企业的管理都是一门艺术，而小企业的管理则更是艺术中的精华，需要用心去体会，用实践去验证。“平衡”法则就是对小企业管理理念某一侧面的诠释。
参考文献：
[1]彼得﹒德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2007
[2]冯国瑞.系统论、信息论、控制论与马克思主义认识论[M].北京：北京大学出版社，1991
[3]赵南元. 认知科学揭秘[M].北京：清华大学出版社，2002
[4]吴彤. 自组织，被组织？——一种管理方法研究[J].科学管理研究，1996（4）
[5]郭红玲，赵勇，杨剑.中小企业的发展战略模式探讨[J].西南交通大学学报，2009（4）
（包佳晶，1983年生，吉林梅河口人，北京数码视讯科技股份有限公司研发17部项目经理。北京大学马克思主义学院经济学专业在职研究生。研究方向：中小企业管理、项目管理）
关键词：小企业 管理 平衡法则
什么样的企业称之为“小企业”？管理学大师德鲁克在《管理的实践》中写到“当企业从30名员工成长到300名员工的规模时，的确在结构和行为上都有很大的改变；通常当企业规模从3000名员工成长为3万名员工时，又会经历另外一次质变。但是尽管员工人数和企业大小有关，却不是决定性的因素。”[1]按照德鲁克的观点，有些大企业，员工数量成千上万，可却是小企业的管理模式，比如自来水公司；有些小企业，员工数量不多，却麻雀虽小五脏俱全，有着大企业的组织结构。我们姑且以员工数量来定义本文论述的“小企业”，以下提及的小企业都指30名员工以下，管理结构上基本上只有一层到二层，即从最高层管理者到一线员工，中间只差一个部门经理或者没有。
对于以上定义的小企业，在资源上与大型企业相比是极为有限的，但小企业由于组织结构上的简单，在对各种环境激励下的反应是快速的，因此，在管理上应该区别于大企业或者超大企业的。如何利用这有限的资源来维持和发展小企业，这就是个很值得思考的题目。本文从企业战略战术（企业目标管理）、研发和市场销售、产品开发速度和质量、企业精神等几方面论述小企业的管理，并提出小企业管理的“平衡法则”。
一、战略与战术的平衡
战略和战术最早来源于军事领域，战略指导战争全部的计划和策略，所以是个全局的概念，而战术指具体到战争中的具体计划，通常根据战场的变化而调整，所以是个局部的概念。在企业管理中，企业战略包括企业长期发展战略、市场营销战略、竞争战略、研发战略等，它具有长期性、全局性、基础性等特点。而企业中的战术指企业短期为达到某种目标而采取的竞争性方法，也可以是为实现某种短期研发目标而实行的研发管理方法。
小企业通常在创业之初就开始制定自己的企业战略，而且通常是瞄准某一个或一类目标市场，战略通常是模糊的，没有阶段性的里程碑式的战略节点。而小企业的战术观念与大企业相比，则显得更强一些，所谓因时而动，许多小企业甚至会因为某个小客户而完全改变自己的研发计划和销售行为。小企业如何平衡战略和战术？小企业不可能像大企业一样制定非常长久的战略，也不可能像大企业那样制定清晰明了的阶段性战略，但小企业同样需要一个非常清晰的战略定位，从企业自身的优势出发，制定一个三年到五年的战略计划。在战术上，小企业则需要发挥其灵活机动的特点，只要不违背公司的战略，不违背公共利益，不损害企业利益，则可以根据市场的需求来调整。总的来说，小企业在战略上立足于“明”（清晰），战术上贵在“活”（灵活）。
二、研发与市场营销的平衡
我们在这里提的小企业是包括研发和市场营销部门或者研发组和市场营销组，即使是纯研发的公司，也会有弱化的市场营销存在或者借助外在的市场营销力量，而同时即使是纯市场营销的公司，同样也会借助外在的研发力量或者合作的产品开发公司，所以对于一个小企业，“研发”和“市场营销”这两种力量总是存在。
因为企业总的资源是一定的，研发和市场，就像跷跷板的两端，一端投入大，则另一端势必投入少。如何平衡这两者的关系？有人说，我们公司擅长研发，有国内顶级高校毕业的员工多少人，有具备某类开发多年甚至十几二十年经验的资深员工多少人，所以我们应该发挥所长，多投入资源到研发上，研发做什么产品，市场就制定策略销售什么样的产品；也有人说，我们公司研发已经很有优势了，相反，市场营销部门薄弱，根据短板理论，整个公司的短板在市场营销这块，如果这块得不到重视，则整个公司也不会良好的发展。谁说得对谁说得错，不能一概而论，得根据企业的特点及周边的环境。企业也属于一种社会组织，社会组织可以用系统论的观点去解释[2]，[3]，[4]，所以企业管理也可以用系统论的观点去讨论。企业可以看成是一个自组织系统，可以依靠自身的资源和力量去发展，但同时，企业也受到内在外在因素的影响。因此，对于如何平衡研发和市场营销，从系统论的观点，两者应该均衡发展。如果企业研发力量强，则在发挥研发优势的同时，需要加大对市场营销部门的投入，或者和实力相匹配的营销型公司合作；反之，则找研发实力匹配的。研发和市场在基本平衡的基础上相互拉动，相互促进，才能让公司更快的成长。
三、产品开发速度与质量平衡
有人说企业的竞争体现在效率的竞争上，高效率的企业才能在市场竞争中取胜，因此，用最短的时间开发出质量最好的产品，则是各个公司努力的目标。然而，“既快又好”的产品开发在大部分企业里是不可能达到的，特别是小企业。所以，在小企业的研发管理中，如何平衡产品开发速度和产品质量就显得尤为重要。小企业的人才人力资源非常有限，这就要求在开发中环环相扣，任何一个开发人员都不能拖后腿，否则会造成整个开发的延迟。在面对激烈的市场竞争，小企业往往能更好地在产品开发速度和产品质量里找到平衡。有时候，为了在第一时间内抓住首批用户，必须牺牲部分产品的质量，这时候小企业可以快速做出决策，在第一时间内推出试用版本产品。而有时候，则需要完善的产品以让客户买单，这时候小企业同样可以根据客户的情况因时因地而决策。小公司由于管理结构上层次没有大企业那么复杂，因此，市场的反馈能快速到决策层，决策层能快速地根据市场的情况进行调整产品的研发进度。
此外，对于产品的“好”，即什么的产品叫好产品，这是需要客户根据需求去评判的。因为，让产品更早的进入客户的试用阶段，然后根据客户的反馈来调整产品的研发目标，这也不失为一种好的策略。当然，在产品还处于试用阶段时，是应该控制试用产品的客户的数量，不能因为试用产品的缺陷而让大部分客户成为“牺牲品”。
无论是产品推出速度还是产品质量，最终目的都是为了让产品有尽可能多的用户群体，同时为此产品买单。 四、专注与发散的平衡
小企业与大企业的竞争不可能是硬碰硬的直面较量，否则就是以卵击石。小企业的产品与大公司相比，不应该是每个特性的直接比较，而应该是有所侧重。所以小公司应该有发散性的思维，在产品定位上则需要极为专注，不能像大公司一样面面俱到。小公司更像是打“游击战”。小公司有时候为了生存，不得不发散地做些差异性比较大的项目，这时候小公司如果把握不好，有可能会陷入项目的泥潭，没有时间来开发自己本来计划好的产品，而靠项目，小公司是很难成长为大公司的。所以，作为小公司的管理者，需要更高的智慧在“发散”中挤出时间来“专注”自己的理想——小公司能变成大公司的产品。
另外，小企业的专注和发散还体现在人员的管理和任务分配上。小企业由于人力资源有限，每个人往往身兼数职，例如研发经理既管理着研发部门，同时可能又是其中软件核心模块的开发人员，同时可能还是对外的技术支持人员，而市场经理既管着市场部门，同时市场经理可能又兼是测试人员，需要对产品的具体细节做测试。通常情况下，小企业里的研发人员一般兼职做技术支持，甚至还有部分销售人员的任务；而市场销售人员也需要了解部分技术知识。因此，在公司需要集中开发某新产品时，就不能让研发人员再进行技术支持，而需要让他们集中尽力进行研发，同时还需要市场人员来配合测试等。相反，如果围绕某个客户某个项目进行，则需要研发人员也参与进来，围绕这个客户的需求进行针对性的开发。所以在小企业人员的任务安排上，也需要根据情况采取专注和发散的平衡的原则。
五、结论
小企业在发展过程中，应规避小企业的弱势，发挥小企业的优势，在管理中寻求各种平衡，让企业长足发展，由小变大。任何企业的管理都是一门艺术，而小企业的管理则更是艺术中的精华，需要用心去体会，用实践去验证。“平衡”法则就是对小企业管理理念某一侧面的诠释。
参考文献：
[1]彼得﹒德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2007
[2]冯国瑞.系统论、信息论、控制论与马克思主义认识论[M].北京：北京大学出版社，1991
[3]赵南元. 认知科学揭秘[M].北京：清华大学出版社，2002
[4]吴彤. 自组织，被组织？——一种管理方法研究[J].科学管理研究，1996（4）
[5]郭红玲，赵勇，杨剑.中小企业的发展战略模式探讨[J].西南交通大学学报，2009（4）
（包佳晶，1983年生，吉林梅河口人，北京数码视讯科技股份有限公司研发17部项目经理。北京大学马克思主义学院经济学专业在职研究生。研究方向：中小企业管理、项目管理）