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创新虽然已经不是什么最新的时尚了，但是在公司的战略计划中，每隔几年就会出现在最要紧的位置上。公司的每一代管理者都同样怀着对新事物的热情，与此同时，在克服创新所带来的困境时，也都面临着同样的挑战。有关创新的豪言壮语发布之后，通常都是落入俗套的行动计划，最终必然毫无建树，而创新的团队就会随着公司的裁员计划悄悄消失。这种现象是普遍发生的。创新已经成为企业发展中最容易陷入的误区之一。总结起来，自上个世纪70年代起，全球范围内的创新活动已经经历了四个不同的历史时期。
第一次创新浪潮始于信息时代的开端，也就是上个世纪70年代末到80年代初期，那个时候，新型的工业正在兴起，对旧模式产生的威胁日益显现。新进入的企业和国外竞争者在原有企业所在的地盘上肆意横行。信息技术的推进，使电脑从笨重的主机进化成可以放在消费者桌子上的个人用品，苹果计算机这样的公司使硅谷成为美国创新产品研发的基地。IBM效仿苹果的模式，在佛罗里达州开展个人电脑业务。而日本高质量的产品，比如索尼的随身听和丰田汽车，不仅具有优良的产品设计，更在生产过程中采用了各种创新手段，这些都迫使美国的企业巨人们加速建立自己的创新体系。“全面质量管理”(Total quality management)日益风行。
第二次创新的浪潮发生在上个世纪80年代的后期。那是正值企业重组的风潮，接管所产生的恐慌心理带来巨大的压力。实力雄厚的并购集团对传统行业的企业大举进攻，寻找吞并那些未被充分利用的资产，“股东权益”变成了战斗的口号。软件业的发展成为创新背后的主要推动力量，IT行业的战略价值渐渐被人们所注意，美国航空公司的Sabre预订系统被业界频繁地引用作为创新的典型案例，如今Sabre已经成功地转型为独立运作的业务。企业以创建新的部门来保证及时捕捉到新的创意和发明，而不再让微软这样的庞然大物来承担这些工作。此时金融方面的创新格外引人注目：融资收买和管理收买，金融衍生品和其他形式的金融工程，以及结合银行业务和多种业务的金融超市。重组的年代中，那些能够迅速全球化的产品格外受到青睐。在上个世纪80年代晚期，吉列击败了一次恶意的收购之后，于90年代初期大胆而成功地推出了超级感应剃须系列产品(Sensor Excel)，以单一的广告信息在全球各个市场进行推广。
第三次创新的浪潮起始于20世纪90年代的数码狂热。互联网的兴起迫使传统企业去寻找新的商业模式。砖头和水泥建立的公司面临着倒闭的危险，其中很多企业都不顾一切地去建立一个孤立的网络投机生意，通常这类生意跟公司的核心业务毫无关联，甚至是矛盾的。商人们的眼睛都盯在资本市场上，而不是顾客身上，那些没有利润和回报的公司可以变得非常富有。美国在线收购时代华纳，首先做的事情是改企业名字，而后就是破坏企业的价值，并不是在进行创新。
目前正处在创新的第四次风潮中，在“dot-com”风潮过后，全球经济普遍而持续地衰败现象强制人们开始节约。企业逐步认识到自己所得的局限性，并且对技术所夸大的效果产生怀疑，开始拒绝企业的盲目扩张。GE和IBM这样的大企业开始把创新作为企业发展的主题。比如GE宣布将通过创新达到两位数的增长。而IBM正在通过解决社会性的难题，获得创新点，并显示出IBM在技术解决方案方面的特长和优势。IBM建立了一个非营利组织，世界公共网格(World Community Grid)，它本身是一个分布式计算平台，允许全世界的各种力量参与到诸如攻克艾滋病等多个项目的研究中去。
这次创新浪潮的核心是通过创新所设计出的新产品为用户提供新的功能并满足潜在的需求。客户和消费类产品又重新回到了舞台的中央。企业纷纷寻找新的产品来丰富自己现有的经营品种，不再被新的投资机会所诱惑而进入其他陌生的商业领域，这个时代创新的杰出代表就是苹果公司推出的iPot产品和P&G的Swifter品牌系列。
每一次创新的浪潮都会带来新的概念，比如生物工艺学的兴起。随着一系列复杂的授权程序，公司逐步接受将研发部门外包的概念，并且学会向自己的商业伙伴学习；那些生产消费类产品的企业向外围的创意公司寻求帮助，同时自己也建立实验室，一般能够创造更多的新产品。创新所覆盖的范围相当广泛，包括技术、产品、生产流程、完善商业风险，每个领域都有自己的特色和需求。
尽管环境有变化，创新的领域也有所不同，但是每次创新的热潮都会遭遇到同样的困境。现有的业务是企业产生利润的主要来源，而支持研发和创新则是为了未来的成功，两者之间所产生的矛盾是大部分困境的根源所在。而通常重要的创新来自企业所从事的行业以外的领域，这个众所周知的现象更加加剧了这种困境。
创新方面的重复错误
在创新方面，企业一代代的领导者们总是在重复着同样的错误。
战略方面的错误：期待过高，范围过窄
创新产品潜在的优质高价和巨大的利润促使企业的决策者去寻找那些一鸣惊人的创新——比如新一代的iPot，伟哥或者丰田制造体系。沿着这个思路，尽管惊人的创新之举少之又少，且不可预测，企业们仍然孜孜以求。与此同时，管理者们对那些第一眼看上去并不显眼的机会不屑一顾，而那些与公司重要项目无关的工作人员也有被忽视的感觉。
很多年以来，大型的消费品生产企业通常将那些不能在两年之内产生几百万美元回报的项目排除在外。而这种做法，使得一些对创新的投资无法应用传统的市场研究方法来进行测试和评估，而那些与现实运作紧密相联的创新想法很难得到实现。在上个世纪80年代和90年代，美国Pillsbury、Quaker Oats公司，甚至P&G这样的大公司都会因为没有及时推出创新的产品而受到来自小型公司的竞争压力。比如P&G，在抽水马桶清洁器市场竞争刚刚开始的时候，就丧失了先机，其实P&G的产品实验室，早就发明了相关的产品和技术。
相关的错误之举还在于过分重视产品本身，而忽略了从生产过程和市场销售环节所产生的创意和新思想。美国Quaker Oats公司的管理层在上个世纪90年代过分专注于生产规则的改造，从而丧失了大量在其他领域的商业机会，比如在销售渠道方面，有效地利用一些产品已经打开的销售通道。Ocean Spray，一个名不见经传、生产某种甜酒饮料的公司则抢在了当时美国饮料界其他巨人如可口可乐的前面，与利乐公司(Tetra Pak) 公司签了18个月的、独家使用该公司研发的一种纸制饮料包装的合同，此举帮助Ocean Spray迅速提升了市场优势。
在美国汽车行业的发展史上，汽车制造厂商通过金融工具的创新而取得突破：消费类的贷款服务帮助它们打开了大众市场，而在此之前，汽车只有少数富人才能消费得起。Intel公司的崛起也是从销售创新方面受益的：它们销售计算机的内存条就好像在销售薯条一样。虽然是个技术类型的公司，Intel不仅把创新的任务交给它的研发团队，还善于在其他计算机制造商那里获取巨大的销售能量。Intel直接面向消费者进行市场宣传，使得这些计算机制造商别无选择，只能将Intel的产品和商标装在每一台自己生产的机器上。P&G在注重产品创新的同时，也注重新的传播方式的创新。比如为P&G所赞助的肥皂剧提供与观众互动的网站，对公司未来的发展方向提供了有价值的参考。
如果一个企业过分以产品为中心，同时对利润回报的周期缺乏耐心，就会产生更多的问题。这个企业的创新能量会在大量追求短期回报的、仿效他人的研发项目中消耗殆尽。而长期来看，这样的项目也会提高企业的运作成本。
流程方面的错误：控制过严
在创新的流程环节上，通常扼杀创新的推动力源自严格的控制流程——对待创新环节，实施与现有业务同样的制定计划、预算和评估体系。而创新环节所特有的不确定性使得这些控制手段失去效果。Ocean Spray之所以能从饮料巨头的手中夺过纸包装这个商机，就是因为那些大公司多年以前就分配好了资金预算，而有关饮料包装方面的研究报告也在各个管理层之间繁琐的讨论环节中被延误。
对实施效果进行评估，以及随之而来的一系列老套路，对创新来说是另一个危险的区域。公司不仅仅要看制定出来的计划，还希望那些经理们对所制定的计划负责到底。对那些能够恪守诺言的经理们进行奖励，而不鼓励那些由于环境的改变而调整策略的行为，但这种管理方式，应用在创新环节上，很可能会降低员工提出大胆变革和创意的热情。
在20世纪90年代初期，波士顿银行(现在已经成为美洲银行的一部分)成立了一个创新的部门，叫做第一社区银行(First Community Bank)，是当时第一个为城市大众市场提供综合金融服务的机构。FCB费了很大的力气去说服波士顿银行终端金融业务部门的主管经理们，那些常规的金融服务项目对FCB新开发的客户并不适合。而那些经理反而认为“业绩不佳”的分支机构应当关闭才对。为了挽救创新的成果，FCB的领导人不得不自掏腰包，而在为客户提供了令他们满意的服务并逐步培养了客户的忠诚度之后，FCB的业绩证明了当初创新所坚持的正确方向，而这些领导人所投入的资金也得到了相当可观的回报。
结构方面的错误：联系不紧密，分割界限太明显
当企业同时运作新兴的业务和传统业务时，采用同样的管理模式是非常危险的举动，企业必须将两个实体有效地分离，以避免文化层面的冲击和相互矛盾的管理程序。
一个比较有效的方式是建立一个与传统业务分离开的单元，而与此同时，这个单元还应具有与传统业务互补的功能。通用汽车就是运用这样的理念推出了Saturn公司。这个公司的团队负责汽车设计、生产、市场、销售以及客户服务各个环节的创新活动。然而，考虑到最好的创意应当回归到现有的企业运作中去，Saturn在成功推出自己品牌的产品后，被重新分配到GM现有的企业中去，但是恰恰相反，这个公司原有的创新活力却逐渐消失了。
这个案例反映了公司新兴的业务与传统业务之间缺乏紧密的联系。与此同时，当人们在与外界隔离的地窖里进行研发活动的时候，公司同样会丧失创新的机会。CBS曾经拥有全球最大的广播公司和产品公司，但是却没能首先研发出音乐电视，从而丧失了在MTV市场的先机。而20世纪90年代后期，吉列已经拥有了牙刷系列产品、电动剃须产品和电池系列产品，却在推出电池驱动的电动牙刷产品的时候落在了其他竞争者的后面。
如果公司的研发活动将涉及到其他领域或者不同的技术层面，那么创新活动失败的几率就会大大增加。传统业务的管理者们不但无法理解新创意的内涵，而且会感到来自新业务的威胁。
即便是新的业务部门已经与传统业务进行了结构上很好的整合，文化和管理方面的冲突仍然会因为两个不同类型的工作团队而时常发生。创新团队的人讲求活力和工作热情，而公司传统业务部门讲求的是效益和赚钱。研发团队或者新业务部门，通常被认为是企业未来的希望，他们不遵守公司现有的规则，不必完成公司下达的业绩任务，并且允许在没有任何效益的创意上花费时间。而他们的同事必须要遵守纪律、完成任务，不停地赚钱，还会被经常告知他们所在的部门有随时被公司抛弃的风险。公司的领导者必须学会如何协调这两种不同功能的部门，并且让它们紧密联系在一起。
技术方面的错误：领导力太差，缺乏沟通
对人类创新方面的能力估计不足并且投资不足也是常见的错误。最高的领导层通常会启用最好的技术人才管理创新的业务，而不是最好的领导者。而这些技术优势类型的经理人，错误地认为那些好的创意和技术会自己发出声音，从而忽略了内部的沟通环节。而且这些经理人会更强调研发任务本身，而不是团队的内部关系，从而使团队失去了将潜在的概念转化为有效的创新所必须的化学反应，因此错失良机。
一个研发团队，如果不重视每个成员个人的技能，将很难去实现一个共同的目标，因为这样将无法使每个成员身上不同的知识特长发挥优势，沟通不充分将无法分享知识和创意，而那些还在发展过程中的创新思想将很难成型。而团队领导人的频繁更换也将影响创新团队在应对工作中所面临的挑战。
忽视创新团队外部的领导力和沟通能力也将使创新的效果大打折扣。如果想让新的概念产生效益，那么创新活动就不能孤立进行。创新的概念能够被顺利接受的一个重要的基础在于，从事创新的工作人员和团队能够以他人熟悉的方式将创意中最令人鼓舞的部分呈现出来，而那些技术方面的专家比较擅长的还是如何将听众搞糊涂，而不是激发出听众的热情。于是，他们的创意常常被人拒之门外。如果负责创新的团队一直处于秘密进行的工作状态，而他们的研发成果最终呈现的时候脱离所有人的期望目标，那么这个创新的项目必将面临失败的厄运。
创新给企业未来的发展带来新的力量，但是企业家们仍然需要花费时间从过去的发展历程中学习如何进行有效创新的途径，从而避免在创新的路上重复那些经典的错误。
(杨利红根据《哈佛商业周刊》英文版2006年11月刊登文章Innovation：The Classic Traps编译)
第一次创新浪潮始于信息时代的开端，也就是上个世纪70年代末到80年代初期，那个时候，新型的工业正在兴起，对旧模式产生的威胁日益显现。新进入的企业和国外竞争者在原有企业所在的地盘上肆意横行。信息技术的推进，使电脑从笨重的主机进化成可以放在消费者桌子上的个人用品，苹果计算机这样的公司使硅谷成为美国创新产品研发的基地。IBM效仿苹果的模式，在佛罗里达州开展个人电脑业务。而日本高质量的产品，比如索尼的随身听和丰田汽车，不仅具有优良的产品设计，更在生产过程中采用了各种创新手段，这些都迫使美国的企业巨人们加速建立自己的创新体系。“全面质量管理”(Total quality management)日益风行。
第二次创新的浪潮发生在上个世纪80年代的后期。那是正值企业重组的风潮，接管所产生的恐慌心理带来巨大的压力。实力雄厚的并购集团对传统行业的企业大举进攻，寻找吞并那些未被充分利用的资产，“股东权益”变成了战斗的口号。软件业的发展成为创新背后的主要推动力量，IT行业的战略价值渐渐被人们所注意，美国航空公司的Sabre预订系统被业界频繁地引用作为创新的典型案例，如今Sabre已经成功地转型为独立运作的业务。企业以创建新的部门来保证及时捕捉到新的创意和发明，而不再让微软这样的庞然大物来承担这些工作。此时金融方面的创新格外引人注目：融资收买和管理收买，金融衍生品和其他形式的金融工程，以及结合银行业务和多种业务的金融超市。重组的年代中，那些能够迅速全球化的产品格外受到青睐。在上个世纪80年代晚期，吉列击败了一次恶意的收购之后，于90年代初期大胆而成功地推出了超级感应剃须系列产品(Sensor Excel)，以单一的广告信息在全球各个市场进行推广。
第三次创新的浪潮起始于20世纪90年代的数码狂热。互联网的兴起迫使传统企业去寻找新的商业模式。砖头和水泥建立的公司面临着倒闭的危险，其中很多企业都不顾一切地去建立一个孤立的网络投机生意，通常这类生意跟公司的核心业务毫无关联，甚至是矛盾的。商人们的眼睛都盯在资本市场上，而不是顾客身上，那些没有利润和回报的公司可以变得非常富有。美国在线收购时代华纳，首先做的事情是改企业名字，而后就是破坏企业的价值，并不是在进行创新。
目前正处在创新的第四次风潮中，在“dot-com”风潮过后，全球经济普遍而持续地衰败现象强制人们开始节约。企业逐步认识到自己所得的局限性，并且对技术所夸大的效果产生怀疑，开始拒绝企业的盲目扩张。GE和IBM这样的大企业开始把创新作为企业发展的主题。比如GE宣布将通过创新达到两位数的增长。而IBM正在通过解决社会性的难题，获得创新点，并显示出IBM在技术解决方案方面的特长和优势。IBM建立了一个非营利组织，世界公共网格(World Community Grid)，它本身是一个分布式计算平台，允许全世界的各种力量参与到诸如攻克艾滋病等多个项目的研究中去。
这次创新浪潮的核心是通过创新所设计出的新产品为用户提供新的功能并满足潜在的需求。客户和消费类产品又重新回到了舞台的中央。企业纷纷寻找新的产品来丰富自己现有的经营品种，不再被新的投资机会所诱惑而进入其他陌生的商业领域，这个时代创新的杰出代表就是苹果公司推出的iPot产品和P&G的Swifter品牌系列。
每一次创新的浪潮都会带来新的概念，比如生物工艺学的兴起。随着一系列复杂的授权程序，公司逐步接受将研发部门外包的概念，并且学会向自己的商业伙伴学习；那些生产消费类产品的企业向外围的创意公司寻求帮助，同时自己也建立实验室，一般能够创造更多的新产品。创新所覆盖的范围相当广泛，包括技术、产品、生产流程、完善商业风险，每个领域都有自己的特色和需求。
尽管环境有变化，创新的领域也有所不同，但是每次创新的热潮都会遭遇到同样的困境。现有的业务是企业产生利润的主要来源，而支持研发和创新则是为了未来的成功，两者之间所产生的矛盾是大部分困境的根源所在。而通常重要的创新来自企业所从事的行业以外的领域，这个众所周知的现象更加加剧了这种困境。
创新方面的重复错误
在创新方面，企业一代代的领导者们总是在重复着同样的错误。
战略方面的错误：期待过高，范围过窄
创新产品潜在的优质高价和巨大的利润促使企业的决策者去寻找那些一鸣惊人的创新——比如新一代的iPot，伟哥或者丰田制造体系。沿着这个思路，尽管惊人的创新之举少之又少，且不可预测，企业们仍然孜孜以求。与此同时，管理者们对那些第一眼看上去并不显眼的机会不屑一顾，而那些与公司重要项目无关的工作人员也有被忽视的感觉。
很多年以来，大型的消费品生产企业通常将那些不能在两年之内产生几百万美元回报的项目排除在外。而这种做法，使得一些对创新的投资无法应用传统的市场研究方法来进行测试和评估，而那些与现实运作紧密相联的创新想法很难得到实现。在上个世纪80年代和90年代，美国Pillsbury、Quaker Oats公司，甚至P&G这样的大公司都会因为没有及时推出创新的产品而受到来自小型公司的竞争压力。比如P&G，在抽水马桶清洁器市场竞争刚刚开始的时候，就丧失了先机，其实P&G的产品实验室，早就发明了相关的产品和技术。
相关的错误之举还在于过分重视产品本身，而忽略了从生产过程和市场销售环节所产生的创意和新思想。美国Quaker Oats公司的管理层在上个世纪90年代过分专注于生产规则的改造，从而丧失了大量在其他领域的商业机会，比如在销售渠道方面，有效地利用一些产品已经打开的销售通道。Ocean Spray，一个名不见经传、生产某种甜酒饮料的公司则抢在了当时美国饮料界其他巨人如可口可乐的前面，与利乐公司(Tetra Pak) 公司签了18个月的、独家使用该公司研发的一种纸制饮料包装的合同，此举帮助Ocean Spray迅速提升了市场优势。
在美国汽车行业的发展史上，汽车制造厂商通过金融工具的创新而取得突破：消费类的贷款服务帮助它们打开了大众市场，而在此之前，汽车只有少数富人才能消费得起。Intel公司的崛起也是从销售创新方面受益的：它们销售计算机的内存条就好像在销售薯条一样。虽然是个技术类型的公司，Intel不仅把创新的任务交给它的研发团队，还善于在其他计算机制造商那里获取巨大的销售能量。Intel直接面向消费者进行市场宣传，使得这些计算机制造商别无选择，只能将Intel的产品和商标装在每一台自己生产的机器上。P&G在注重产品创新的同时，也注重新的传播方式的创新。比如为P&G所赞助的肥皂剧提供与观众互动的网站，对公司未来的发展方向提供了有价值的参考。
如果一个企业过分以产品为中心，同时对利润回报的周期缺乏耐心，就会产生更多的问题。这个企业的创新能量会在大量追求短期回报的、仿效他人的研发项目中消耗殆尽。而长期来看，这样的项目也会提高企业的运作成本。
流程方面的错误：控制过严
在创新的流程环节上，通常扼杀创新的推动力源自严格的控制流程——对待创新环节，实施与现有业务同样的制定计划、预算和评估体系。而创新环节所特有的不确定性使得这些控制手段失去效果。Ocean Spray之所以能从饮料巨头的手中夺过纸包装这个商机，就是因为那些大公司多年以前就分配好了资金预算，而有关饮料包装方面的研究报告也在各个管理层之间繁琐的讨论环节中被延误。
对实施效果进行评估，以及随之而来的一系列老套路，对创新来说是另一个危险的区域。公司不仅仅要看制定出来的计划，还希望那些经理们对所制定的计划负责到底。对那些能够恪守诺言的经理们进行奖励，而不鼓励那些由于环境的改变而调整策略的行为，但这种管理方式，应用在创新环节上，很可能会降低员工提出大胆变革和创意的热情。
在20世纪90年代初期，波士顿银行(现在已经成为美洲银行的一部分)成立了一个创新的部门，叫做第一社区银行(First Community Bank)，是当时第一个为城市大众市场提供综合金融服务的机构。FCB费了很大的力气去说服波士顿银行终端金融业务部门的主管经理们，那些常规的金融服务项目对FCB新开发的客户并不适合。而那些经理反而认为“业绩不佳”的分支机构应当关闭才对。为了挽救创新的成果，FCB的领导人不得不自掏腰包，而在为客户提供了令他们满意的服务并逐步培养了客户的忠诚度之后，FCB的业绩证明了当初创新所坚持的正确方向，而这些领导人所投入的资金也得到了相当可观的回报。
结构方面的错误：联系不紧密，分割界限太明显
当企业同时运作新兴的业务和传统业务时，采用同样的管理模式是非常危险的举动，企业必须将两个实体有效地分离，以避免文化层面的冲击和相互矛盾的管理程序。
一个比较有效的方式是建立一个与传统业务分离开的单元，而与此同时，这个单元还应具有与传统业务互补的功能。通用汽车就是运用这样的理念推出了Saturn公司。这个公司的团队负责汽车设计、生产、市场、销售以及客户服务各个环节的创新活动。然而，考虑到最好的创意应当回归到现有的企业运作中去，Saturn在成功推出自己品牌的产品后，被重新分配到GM现有的企业中去，但是恰恰相反，这个公司原有的创新活力却逐渐消失了。
这个案例反映了公司新兴的业务与传统业务之间缺乏紧密的联系。与此同时，当人们在与外界隔离的地窖里进行研发活动的时候，公司同样会丧失创新的机会。CBS曾经拥有全球最大的广播公司和产品公司，但是却没能首先研发出音乐电视，从而丧失了在MTV市场的先机。而20世纪90年代后期，吉列已经拥有了牙刷系列产品、电动剃须产品和电池系列产品，却在推出电池驱动的电动牙刷产品的时候落在了其他竞争者的后面。
如果公司的研发活动将涉及到其他领域或者不同的技术层面，那么创新活动失败的几率就会大大增加。传统业务的管理者们不但无法理解新创意的内涵，而且会感到来自新业务的威胁。
即便是新的业务部门已经与传统业务进行了结构上很好的整合，文化和管理方面的冲突仍然会因为两个不同类型的工作团队而时常发生。创新团队的人讲求活力和工作热情，而公司传统业务部门讲求的是效益和赚钱。研发团队或者新业务部门，通常被认为是企业未来的希望，他们不遵守公司现有的规则，不必完成公司下达的业绩任务，并且允许在没有任何效益的创意上花费时间。而他们的同事必须要遵守纪律、完成任务，不停地赚钱，还会被经常告知他们所在的部门有随时被公司抛弃的风险。公司的领导者必须学会如何协调这两种不同功能的部门，并且让它们紧密联系在一起。
技术方面的错误：领导力太差，缺乏沟通
对人类创新方面的能力估计不足并且投资不足也是常见的错误。最高的领导层通常会启用最好的技术人才管理创新的业务，而不是最好的领导者。而这些技术优势类型的经理人，错误地认为那些好的创意和技术会自己发出声音，从而忽略了内部的沟通环节。而且这些经理人会更强调研发任务本身，而不是团队的内部关系，从而使团队失去了将潜在的概念转化为有效的创新所必须的化学反应，因此错失良机。
一个研发团队，如果不重视每个成员个人的技能，将很难去实现一个共同的目标，因为这样将无法使每个成员身上不同的知识特长发挥优势，沟通不充分将无法分享知识和创意，而那些还在发展过程中的创新思想将很难成型。而团队领导人的频繁更换也将影响创新团队在应对工作中所面临的挑战。
忽视创新团队外部的领导力和沟通能力也将使创新的效果大打折扣。如果想让新的概念产生效益，那么创新活动就不能孤立进行。创新的概念能够被顺利接受的一个重要的基础在于，从事创新的工作人员和团队能够以他人熟悉的方式将创意中最令人鼓舞的部分呈现出来，而那些技术方面的专家比较擅长的还是如何将听众搞糊涂，而不是激发出听众的热情。于是，他们的创意常常被人拒之门外。如果负责创新的团队一直处于秘密进行的工作状态，而他们的研发成果最终呈现的时候脱离所有人的期望目标，那么这个创新的项目必将面临失败的厄运。
创新给企业未来的发展带来新的力量，但是企业家们仍然需要花费时间从过去的发展历程中学习如何进行有效创新的途径，从而避免在创新的路上重复那些经典的错误。
(杨利红根据《哈佛商业周刊》英文版2006年11月刊登文章Innovation：The Classic Traps编译)