美国兰德公司和麦肯锡公司通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后,联合撰写了一份报告,指出世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于他们善于建设发展企业文化,以此使公司保持长久不衰。针对这份报告,更有学者预言,企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
　　研究、关注企业文化建设的人都知道,是在1984年,海尔的张瑞敏在巨大亏损的压力下率先在国内提出“文化先行、企业理念先行”的观点,推动了中国企业界的企业文化建设。然而20多年的时间,国内企业界虽然都在向管理和培训要效益,并视之为企业文化建设的必由之路,但是冷静总结,我们却必须诚实面对企业文化建设所取得的微薄成就。
　　造成这一局面的原因是多方面的,但是归根结底则是,这些企业虽然都在轰轰烈烈地建设企业文化,甚至口号喊得地动天惊,但却不能从根本上把握住企业文化的两个基因:一是以人为本;二是以绩效为导向。这两个基因贯穿于企业管理活动的方方面面,也只有将之紧密把握才能使企业文化从“虚无缥缈”的价值观层面落实到上至高层老总下至基层技工的职业行为当中去。那么应该如何理解优秀企业文化的这两个基因呢?
　　
　　一、何谓以人为本,企业文化中的“人”是什么样的人?
　　从社会发展层面来说,“人”是发展的根本目的,也是发展的根本动力,一切为了人,一切依靠人,二者的统一构成以人为本的完整内容。 需要特别强调的是,胡锦涛同志所有关于以人为本的论述,都十分明确地指出,我们所讲的以人为本,是以广大的人民群众为本,这里的人,不是抽象的人,也不是某个人、某些人。一切为了人,一切依靠人,就是一切为了人民群众,一切依靠人民群众。这里讲的人和人民,是同一个意思。
　　而从企业文化层面来说,“人”则应该是和企业理念一致、能够支持企业未来发展的员工,而不是照单全收的所有员工,以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上的,否则就会导致优秀员工的积极性受到挫伤,造成更多的实际上的不公平,也就根本没有做到“以人为本”。
　　杰克·韦尔奇认为以人为本的理念应该包括四个方面:第一,注重员工招聘;第二,重视员工培训;第三,区别对待员工,实行有差别的管理政策;第四,善待员工。宝洁公司在招聘新员工时就提出,“企业会帮助每一位员工规划今后两年、五年甚至20年的未来。”
　　以杰克·韦尔奇的认知为基础,结合优秀企业的经验共性,把握进而落实以人为本应注重以下四个方面:
　　1、企业应该以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系。因此,企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。
　　2、对于员工的表现,企业应该提供适当的及时的激励和认可。这些认可可以是物质的也可以是精神层面上的。对于优秀员工,给予其有挑战性的工作或者让其参与企业的管理会议并发表意见往往比单纯的给予物质认可更加有效。
　　3、明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说,企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确一样,企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任,并且在公司制度中明确表述。
　　4、开拓多样化的沟通渠道,改善内部沟通。近年来,在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”(高级管理人员没有独立的办公室)和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。但是,改善沟通不能仅仅满足于形式,其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时,各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”,把沟通视为管理工作的一部分。
　　在企业的发展历程中,不乏有的企业凭借领导层精明的眼光,宽广的社会人脉,并得益于良好的外部环境,取得了突飞猛进的发展成就,成为行业内的佼佼者,未来增长前景十分看好;但是,就在企业迈向行业领军行列时,却自己止步不前了,员工缺乏斗志,中高层管理者推诿责任,管理虽然沿用老办法但却日渐混乱无序,老总的个人能力和精力成为整个企业的救命稻草。可以说,这种现象在我国企业界并不少见,而总结其共性则不难发现是企业管理的隐患在企业发展到较高层级后爆发的结果,究其根本就是,企业的领导层基于惯性的个性化管理,实施的是一锅端式的“和谐”文化,而没有建立起以绩效为导向的文化和管理体系。
　　
　　二、建立和落实以绩效为导向的企业文化应该注意以下方面。
　　1、高层管理人员应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好,高层管理人员应该首当其冲地承担责任,只有这样,绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。可以常常看到,跨国公司经营业绩下降时,高级管理人员主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。
　　2、任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。这说明了人岗匹配的重要性。企业管理的重要工作便是识别人才、培养人才并且人尽其才,管理学上经常说“不要试图光让火鸡上树,而是让松鼠上树”便是这个道理。
　　3、建立有洞察力和观察细微的全面评估体系。这是实现绩效文化的技术保证。建立有效的评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上,还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。此外,在制定具体的业绩目标时,也应该更多的关注竞争环境,而不是将焦点集中在具体的数字大小上。
　　4、奖惩结果根据表现拉开差距。通用电气公司便以此实施了著名的“三分法”奖惩手段,对不同表现的员工给予区别待遇。
　　5、根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。对于绩效表现达不到期望的员工,企业应有相应的措施进行管理,或是转岗,或是再培训,或是淘汰等其它处理手段。在具体实施时,可以根据员工的个别情况采用个性化的措施,但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则,只有这样,才能得到员工的理解和认同。
　　建立优秀的企业文化任重而道远。但是,对于每一个具有雄心壮志、力图创建百年基业的企业,都必须高度重视企业文化的塑造,遵循并把握优秀企业文化的基因,打造具备自身特色的企业文化。