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[摘 要] 企业员工的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的员工激励机制建设，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力。
[关键词] 企业激励 需求理论 激励员工
一、激励理论研究成果
激励理论一直是组织行为学的重要内容。一是因为激励问题非常重要，激励直接关系到员工个人发展以及企业的整体发展，是企业必须关注的重要问题。二是因为激励问题十分神秘，涉及到员工心理、行为与环境的动态作用，充满了不确定性和假设。为此，当务之急就是要借鉴和运用西方的激励理论，使企业尽快建立符合企业自身实际，有利于真正持久的调动企业全体员工积极性、主动性的科学激励机制。管理学中的“激励”定义即个人需要和它所引起的行为以及这种行为希望达到的目的之间的相互作用关系。它是企业管理的一项重要职能，起关键作用，是管理的核心。
1、马斯洛的需求层次论
马斯洛是从人类需求入手提出这一理论的。他认为，人类是有“需求的动物”，人不但有生理上的需求，更有社会等方面的需求。人类的需求产生了他们工作的目的和动机。他把人类的需求归为五類：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现需求。在激励过程中需考虑不同员工需求差异并据员工的需求采取不同的激励措施，而不能一律采用物质激励手段或单一的金钱刺激。他还认为，在人们心理的发展过程中，这五种需要是按次序逐级递升的，当下一级的需求基本满足后，上一级的需求就会出现，这时追求更高一层需求的满足就成为激励其行为的驱动力。依据这一点，可看出如果我们有意识地利用个体的即时需求或诱发其潜在需求予以满足，就能够有效调动个体行为的积极性，特别是具有自励作用的高层次需求将产生更持久、更深刻、超前景的内在动力，充分利用这些可激发出员工更加稳定和持久的工作积极性。
2、赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格从需求满足的激励效果出发通过大量调查发现，促使员工在工作中产生满意和不满意的因素是不同的，前者往往和工作内容本身紧密联系在一起，后者则和工作环境或条件相联系。于是他指出，“激励因素”是指影响人们工作的内在因素的因素，包括工作上的成就感、工作成绩得到认可、工作具有挑战性、从事有发展前途的工作、担负一定的责任、得到提升等。这类因素如果不理想，员工未必很不满意，但这类因素若得到改善，员工就会很满意，从而提高员工积极性。“保健因素”是指和工作环境或条件相关的因素，又叫维持因素，包括公司政策与行政管理、技术、监督系统与监督个人之间的关系、工作条件、薪金、工作的安全性、工作环境和地位等。这类因素若解决不好，员工得不到基本满足，就会很不满意；但这类因素处理得当，也仅能消除员工的不满情绪，并不能使人很满意，所以也就没有多大激励效果。
双因素理论在需求层次理论的基础上提出了一些新的观点：一是人的需要是多种多样的，但并不是所有的需要得到满足都能激励人们的积极性，只有那些被称为“激励因素”的需要得到满足对人们的积极性才能达到更大的调动；二是激励因素以工作为核心，也就是说：激励因素是在员工工作时发生的，因为工作本身就有报酬。双因素理论告诉我们，当员工受到很大激励时，对外部因素起的不满足感具有很大的忍受力，而当他们经常处于“保健”状态时，则需常会对周围事物感到极大的不满意。这一发现启发管理者不仅要致力于工作内的研究和工作的再设计，更重要的是从员工心理上、内心上培养产生激励，使员工在工作进行过程中获得满足感。
3、弗鲁姆的期望理论以及亚当斯公平理论
弗鲁姆从激励的过程入手，围绕目标这个环节开展对激励过程的研究。即如何根据需求设置目标并引发工作动机。它的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。他认为任何时候，一个人从事某一行动的动力，将决定于他的行动之全部结果的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。换而言之，激励是一个人某一行动的期望值和那个人认为将会达到其目标的概率的乘积。用公式表达为：M=E*Vp 在这里M（Motivation）指激励程度；E（Expectancy）指期望值即某一行动会导致某一预期成果的概率；V（Valence）指效价即一个人对某一成果的偏好程度。此理论告诉我们管理者应重视目标的激励作用，但目标难度不能太大，应具可接受性，否则会使员工失去信心。同时要处理好工作绩效与奖励、奖励与满足个人需求之间的关系。奖励必须随个人的工作绩效而定，只贡献不奖励会降低人的积极性，奖励不当也会使人产生不公平感；同时因人的不同需求，应采取多种奖励方式，才能收到较大的奖励效果。
如果说弗鲁姆是从激励目标着手研究激励过程，亚当斯的公平理论则是从奖酬这个环节入手来对激励过程的研究。他认为，员工的工作积极性，不仅会受到其所得的绝对报酬的影响，而且会受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值（自己的收入与他人收入的比例）。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得报酬与他人付出劳动和报酬进行个人的历史的比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或现在的收支比例与过去的收支比例相等，便认为是应该的正常的，因而心情舒畅，努力工作。但如果发现不等，就会产生不公平感，就会满腔怨气。由此可见，作为激励环节的奖酬，能否真正起到激励作用，并不取决于奖酬本身或奖酬的绝对值，而取决于人的公平感。故在激励过程中一定要注重奖酬的公平合理，这样才能起到良好的激励效果。
二、企业激励机制的效用分析
1、由注重物质激励到注重精神激励
作为企业和企业的管理者，仅仅知道员工的内心愿望是不够的，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求得到充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率:
第一是向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌和看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。
第二是授予他们权利。授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权利，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
第三是给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说，领导只有在员工出错的时候才会注意到他们的存在。身为企业的领导者最好尽量给予下属公开的赞美，至于负面的批评可在私下里进行。
第四是听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方需要，否则不要随便提供建议，以免流于，瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发觉他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
第五是奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。
第六是提供必要的培训。支持员工参加职业培训，如参加学习班或公司付费的各种研讨会等，不但可以提胜下四鼓士气，也可以提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
2、由注重组织激励到注重自我激励
改变一个人需要花太多的时间和精力，而激励一个人有时候只需一句话，人才不是笨狗熊，不是只会懒洋洋的躺在路边晒太阳的波斯猫，人才是只虎，天生就有在旷野山林里成就一番事业的雄心，每位人才都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自己的能力得以施展，希望得到认可，希望自己的工作富有意义，一个聪明的组织或领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。要利用人才的自我激励本能，就要发觉真正的激励因素。利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利用澈励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能，激励是一把双刃剑，用得好，就会促使人才留下来，用不好，就会伤害人才的自尊心，起到适得其反的作用。每位人才都有希望别把自己看成是“自尊人”、价值人”和“自我实现人”。因此，激励当代人才的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说:“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”负激励尽量少用。
3、由“马后炮式”激励到未雨绸缪式激励
一般是激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再哈予奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：第一是设定清楚的目标，以及公平评估体系。英国《人事管理》(People Management)杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛，或者设定标准等)与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。
第二是赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水衛生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使在高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
第三是给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。
第四是满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人要求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。
第五是提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做到的是帮助他们建立自信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。第六是表彰个人的贡献。企业顾问史密斯(Gregory Smith)于《CEORefrerher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会效果可能更好。
三、企业激励员工的策略
许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而许多具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。企业激励机制的建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性，对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，下面本人结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。
1、引才激励
一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。其具体措施如下：
（一）凭借企业雄厚的实力和强劲的发展前景来吸引人才。企业要树立良好的形象，作好宣传工作，扩大知名度和美誉度，让人才了解企业，如企业在本行业中的地位，产品在市场竞争中的优势和市场占有率等现有情况，更要让他们知道本企业的发展前景是广阔的，市场潜力是巨大的，只要投身本企业，个人就会有广阔的施展才华的空间，企业一定会作到“人尽其才，才尽其用”，使其才能得到淋漓尽致的发挥；作到“各得其所”，使其得到最佳发挥才能的工作岗位。从而使他们产生加入本企业的强烈愿望和动机。
（二）以优厚的报酬和待遇来吸引人才。据某调查公司的调查表明，学历越高的人，对自己的报酬期望值也就越高，所以企业应该用高额的报酬来吸引人才，同时企业提供保险、福利等待遇也比其它同行企业具有明显的优惠条件，从而产生巨大的诱惑力。对于企业急需的人才，企业可以实行政策倾斜，如可以安排其家属就业，给予一定数额的安家费，提供宽敞舒服的住房，配车等更加优厚的条件，实现吸引人才、聚集人才的目的。
（三）提供培训、进修和鼓励人才自由发展等条件吸引人才。企业应该坚持以人为本，尊重人才，注重人才的培养和发展。企业应当设立专门的培训部门，根据个人的技术特点和工作的实际需要，有计划地给予人才培训和到国外继续深造的机会，鼓励个人考取高级学位和高级技术职称，并给予一定的优惠条件。现在，特别是一些高学历的人才，非常注重企业是否能提供培训的机会。如扬子药业集体就通过优良的培训条件，网罗了很多人才。
2、留才激励
一个企业引进人才以后，还要想方设法把人才留住，防止人才流失。人才普遍对本企业的要求都较高，一些企业的条件如果达不到他们的满意度，那么他们就会毫不犹豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。所以，一个企业引进人才以后，还要创造条件把人才给留住，防止人才流失，杜绝人才跳槽现象的发生，也要有效防止猎头公司挖走人才，而造成企业人才缺乏，为了解决以上难题，把人才留住，企业不防试用以下留才办法：
（一）高薪留才。成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们经营上的成功，而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才。
（二）减时提薪和带薪休假。企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。在这个提倡休闲与旅游的大环境下，企业也应该考虑每年给企业员工一定的带薪休假的优惠条件，特别对于一些有突出贡献的管理人才和技术人才，还可以享受企业提供的全家免费疗养的特殊待遇。在这方面国外许多大公司为我们做出了很好的榜样。
（三）事业留才与感情留才。报酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头，有前景，他们不但不会走，还会越干越有动力，使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。感情留人，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感。
3、用才激励
企业吸引人才和留住人才不是企业的终极目的，而企业的真正的目的是在吸引人才和留住人才的基础上如何使用人才，利用人才，作到人尽其才，各尽其能，把他们的智力、能力最大化地转化为先进的生产力，为企业的总体目标和长远目标服务。所以说，利用人才是关键、是重点，要解决好这个重中之重的问题：
（一）物质激励，主要是报酬激励。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定，提倡“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，坚持“效率优先”的原则，按照个人工作的量与质来确定其報酬的多少，让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的，使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。这是一种最基本的，也是一种最有效的激励方式，实行报酬激励时，要作到公平、公正、公开。为了有效地调动企业的高级管理人才、高级技术人才的工作热情和积极性，体现他们的价值，把他们的利益与企业的利益有机地结合在一起，企业不妨根据自身的现状和条件，实行各种长期性的薪酬激励的方法。
（二）认清个体需求差异，多种激励并举，重视精神激励。企业中的每一个员工都是一个独立的不同于他人的独立个体，他们的需要、态度、个性等都有不同之处，必须具体了解每个员工的需要，具体需要具体对待，作到有的放矢。根据马斯洛的需求层次理论，在满足他们物质激励的同时，还要满足他们的心理、精神的更深层次的需求，所以多种激励方法结合，才能最大限度调动员工的积极性。
4、人才培养
目前看，国企在和外企争夺人才中难以占优势，国企的很多优秀的人才被外企挖走也证明了这一点，而且人才加剧必然带来人才引进成本的大幅度提高，培养将体现成本优势。由于企业内部和外部条件在不断变化，知识在不断更新，一个人如果不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生命，是企业无限生机的源泉。因此，我国企业应该注重培养人才、发展人才，尤其是发现后备干部和技术骨干，保证了企业管理层和技术层质量衔接的连续性；引导个人目标与企业目标相一致，保证了员工的积极性，创造性和对企业的忠诚度与归属感。
四、结束语
国内外有关专家曾说过激励机制是中国企业的一块“软肋”，专家的话道出了我国企业激励机制的缺陷，它严重制约着企业员工生产积极性和创造性的发挥，不仅要在有良好的经济激励和精神激励，而且要在法律、法规上给予支持。这样才能不断完善企业的激励机制，持续提高企业的竞争力。首先，要确立企业愿景，激励员工以共同的价值观为实现企业战略而努力工作。着力打造学习型企业，建立“学习加激励”的管理模式，为提高企业竞争力提供保证。其次，运用公正杠杆，使激励机制真正起到激励的作用，同时建立科学合理的考核制度，完善约束机制，建立建全有关激励机制的法律法规。
参 考 文 献
[1] 袁隆成;浅谈企业应对人才流失的策略[J].滁州师专学报2003年02期
[2] 石磊;善用激励机制 挖掘人才潜能[J].视听界2006年03期[3] 卢伟家;我国企业人力资源开发的途径[J].丹东师专学报2001年03期■
[关键词] 企业激励 需求理论 激励员工
一、激励理论研究成果
激励理论一直是组织行为学的重要内容。一是因为激励问题非常重要，激励直接关系到员工个人发展以及企业的整体发展，是企业必须关注的重要问题。二是因为激励问题十分神秘，涉及到员工心理、行为与环境的动态作用，充满了不确定性和假设。为此，当务之急就是要借鉴和运用西方的激励理论，使企业尽快建立符合企业自身实际，有利于真正持久的调动企业全体员工积极性、主动性的科学激励机制。管理学中的“激励”定义即个人需要和它所引起的行为以及这种行为希望达到的目的之间的相互作用关系。它是企业管理的一项重要职能，起关键作用，是管理的核心。
1、马斯洛的需求层次论
马斯洛是从人类需求入手提出这一理论的。他认为，人类是有“需求的动物”，人不但有生理上的需求，更有社会等方面的需求。人类的需求产生了他们工作的目的和动机。他把人类的需求归为五類：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现需求。在激励过程中需考虑不同员工需求差异并据员工的需求采取不同的激励措施，而不能一律采用物质激励手段或单一的金钱刺激。他还认为，在人们心理的发展过程中，这五种需要是按次序逐级递升的，当下一级的需求基本满足后，上一级的需求就会出现，这时追求更高一层需求的满足就成为激励其行为的驱动力。依据这一点，可看出如果我们有意识地利用个体的即时需求或诱发其潜在需求予以满足，就能够有效调动个体行为的积极性，特别是具有自励作用的高层次需求将产生更持久、更深刻、超前景的内在动力，充分利用这些可激发出员工更加稳定和持久的工作积极性。
2、赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格从需求满足的激励效果出发通过大量调查发现，促使员工在工作中产生满意和不满意的因素是不同的，前者往往和工作内容本身紧密联系在一起，后者则和工作环境或条件相联系。于是他指出，“激励因素”是指影响人们工作的内在因素的因素，包括工作上的成就感、工作成绩得到认可、工作具有挑战性、从事有发展前途的工作、担负一定的责任、得到提升等。这类因素如果不理想，员工未必很不满意，但这类因素若得到改善，员工就会很满意，从而提高员工积极性。“保健因素”是指和工作环境或条件相关的因素，又叫维持因素，包括公司政策与行政管理、技术、监督系统与监督个人之间的关系、工作条件、薪金、工作的安全性、工作环境和地位等。这类因素若解决不好，员工得不到基本满足，就会很不满意；但这类因素处理得当，也仅能消除员工的不满情绪，并不能使人很满意，所以也就没有多大激励效果。
双因素理论在需求层次理论的基础上提出了一些新的观点：一是人的需要是多种多样的，但并不是所有的需要得到满足都能激励人们的积极性，只有那些被称为“激励因素”的需要得到满足对人们的积极性才能达到更大的调动；二是激励因素以工作为核心，也就是说：激励因素是在员工工作时发生的，因为工作本身就有报酬。双因素理论告诉我们，当员工受到很大激励时，对外部因素起的不满足感具有很大的忍受力，而当他们经常处于“保健”状态时，则需常会对周围事物感到极大的不满意。这一发现启发管理者不仅要致力于工作内的研究和工作的再设计，更重要的是从员工心理上、内心上培养产生激励，使员工在工作进行过程中获得满足感。
3、弗鲁姆的期望理论以及亚当斯公平理论
弗鲁姆从激励的过程入手，围绕目标这个环节开展对激励过程的研究。即如何根据需求设置目标并引发工作动机。它的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。他认为任何时候，一个人从事某一行动的动力，将决定于他的行动之全部结果的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度。换而言之，激励是一个人某一行动的期望值和那个人认为将会达到其目标的概率的乘积。用公式表达为：M=E*Vp 在这里M（Motivation）指激励程度；E（Expectancy）指期望值即某一行动会导致某一预期成果的概率；V（Valence）指效价即一个人对某一成果的偏好程度。此理论告诉我们管理者应重视目标的激励作用，但目标难度不能太大，应具可接受性，否则会使员工失去信心。同时要处理好工作绩效与奖励、奖励与满足个人需求之间的关系。奖励必须随个人的工作绩效而定，只贡献不奖励会降低人的积极性，奖励不当也会使人产生不公平感；同时因人的不同需求，应采取多种奖励方式，才能收到较大的奖励效果。
如果说弗鲁姆是从激励目标着手研究激励过程，亚当斯的公平理论则是从奖酬这个环节入手来对激励过程的研究。他认为，员工的工作积极性，不仅会受到其所得的绝对报酬的影响，而且会受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值（自己的收入与他人收入的比例）。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得报酬与他人付出劳动和报酬进行个人的历史的比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或现在的收支比例与过去的收支比例相等，便认为是应该的正常的，因而心情舒畅，努力工作。但如果发现不等，就会产生不公平感，就会满腔怨气。由此可见，作为激励环节的奖酬，能否真正起到激励作用，并不取决于奖酬本身或奖酬的绝对值，而取决于人的公平感。故在激励过程中一定要注重奖酬的公平合理，这样才能起到良好的激励效果。
二、企业激励机制的效用分析
1、由注重物质激励到注重精神激励
作为企业和企业的管理者，仅仅知道员工的内心愿望是不够的，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求得到充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率:
第一是向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌和看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。
第二是授予他们权利。授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权利，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
第三是给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说，领导只有在员工出错的时候才会注意到他们的存在。身为企业的领导者最好尽量给予下属公开的赞美，至于负面的批评可在私下里进行。
第四是听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方需要，否则不要随便提供建议，以免流于，瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发觉他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
第五是奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。
第六是提供必要的培训。支持员工参加职业培训，如参加学习班或公司付费的各种研讨会等，不但可以提胜下四鼓士气，也可以提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
2、由注重组织激励到注重自我激励
改变一个人需要花太多的时间和精力，而激励一个人有时候只需一句话，人才不是笨狗熊，不是只会懒洋洋的躺在路边晒太阳的波斯猫，人才是只虎，天生就有在旷野山林里成就一番事业的雄心，每位人才都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自己的能力得以施展，希望得到认可，希望自己的工作富有意义，一个聪明的组织或领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。要利用人才的自我激励本能，就要发觉真正的激励因素。利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利用澈励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能，激励是一把双刃剑，用得好，就会促使人才留下来，用不好，就会伤害人才的自尊心，起到适得其反的作用。每位人才都有希望别把自己看成是“自尊人”、价值人”和“自我实现人”。因此，激励当代人才的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说:“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”负激励尽量少用。
3、由“马后炮式”激励到未雨绸缪式激励
一般是激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再哈予奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：第一是设定清楚的目标，以及公平评估体系。英国《人事管理》(People Management)杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛，或者设定标准等)与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。
第二是赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水衛生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使在高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
第三是给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。
第四是满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人要求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。
第五是提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做到的是帮助他们建立自信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。第六是表彰个人的贡献。企业顾问史密斯(Gregory Smith)于《CEORefrerher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会效果可能更好。
三、企业激励员工的策略
许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而许多具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。企业激励机制的建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性，对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，下面本人结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。
1、引才激励
一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。其具体措施如下：
（一）凭借企业雄厚的实力和强劲的发展前景来吸引人才。企业要树立良好的形象，作好宣传工作，扩大知名度和美誉度，让人才了解企业，如企业在本行业中的地位，产品在市场竞争中的优势和市场占有率等现有情况，更要让他们知道本企业的发展前景是广阔的，市场潜力是巨大的，只要投身本企业，个人就会有广阔的施展才华的空间，企业一定会作到“人尽其才，才尽其用”，使其才能得到淋漓尽致的发挥；作到“各得其所”，使其得到最佳发挥才能的工作岗位。从而使他们产生加入本企业的强烈愿望和动机。
（二）以优厚的报酬和待遇来吸引人才。据某调查公司的调查表明，学历越高的人，对自己的报酬期望值也就越高，所以企业应该用高额的报酬来吸引人才，同时企业提供保险、福利等待遇也比其它同行企业具有明显的优惠条件，从而产生巨大的诱惑力。对于企业急需的人才，企业可以实行政策倾斜，如可以安排其家属就业，给予一定数额的安家费，提供宽敞舒服的住房，配车等更加优厚的条件，实现吸引人才、聚集人才的目的。
（三）提供培训、进修和鼓励人才自由发展等条件吸引人才。企业应该坚持以人为本，尊重人才，注重人才的培养和发展。企业应当设立专门的培训部门，根据个人的技术特点和工作的实际需要，有计划地给予人才培训和到国外继续深造的机会，鼓励个人考取高级学位和高级技术职称，并给予一定的优惠条件。现在，特别是一些高学历的人才，非常注重企业是否能提供培训的机会。如扬子药业集体就通过优良的培训条件，网罗了很多人才。
2、留才激励
一个企业引进人才以后，还要想方设法把人才留住，防止人才流失。人才普遍对本企业的要求都较高，一些企业的条件如果达不到他们的满意度，那么他们就会毫不犹豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。所以，一个企业引进人才以后，还要创造条件把人才给留住，防止人才流失，杜绝人才跳槽现象的发生，也要有效防止猎头公司挖走人才，而造成企业人才缺乏，为了解决以上难题，把人才留住，企业不防试用以下留才办法：
（一）高薪留才。成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们经营上的成功，而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才。
（二）减时提薪和带薪休假。企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。在这个提倡休闲与旅游的大环境下，企业也应该考虑每年给企业员工一定的带薪休假的优惠条件，特别对于一些有突出贡献的管理人才和技术人才，还可以享受企业提供的全家免费疗养的特殊待遇。在这方面国外许多大公司为我们做出了很好的榜样。
（三）事业留才与感情留才。报酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头，有前景，他们不但不会走，还会越干越有动力，使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。感情留人，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感。
3、用才激励
企业吸引人才和留住人才不是企业的终极目的，而企业的真正的目的是在吸引人才和留住人才的基础上如何使用人才，利用人才，作到人尽其才，各尽其能，把他们的智力、能力最大化地转化为先进的生产力，为企业的总体目标和长远目标服务。所以说，利用人才是关键、是重点，要解决好这个重中之重的问题：
（一）物质激励，主要是报酬激励。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定，提倡“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，坚持“效率优先”的原则，按照个人工作的量与质来确定其報酬的多少，让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的，使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。这是一种最基本的，也是一种最有效的激励方式，实行报酬激励时，要作到公平、公正、公开。为了有效地调动企业的高级管理人才、高级技术人才的工作热情和积极性，体现他们的价值，把他们的利益与企业的利益有机地结合在一起，企业不妨根据自身的现状和条件，实行各种长期性的薪酬激励的方法。
（二）认清个体需求差异，多种激励并举，重视精神激励。企业中的每一个员工都是一个独立的不同于他人的独立个体，他们的需要、态度、个性等都有不同之处，必须具体了解每个员工的需要，具体需要具体对待，作到有的放矢。根据马斯洛的需求层次理论，在满足他们物质激励的同时，还要满足他们的心理、精神的更深层次的需求，所以多种激励方法结合，才能最大限度调动员工的积极性。
4、人才培养
目前看，国企在和外企争夺人才中难以占优势，国企的很多优秀的人才被外企挖走也证明了这一点，而且人才加剧必然带来人才引进成本的大幅度提高，培养将体现成本优势。由于企业内部和外部条件在不断变化，知识在不断更新，一个人如果不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生命，是企业无限生机的源泉。因此，我国企业应该注重培养人才、发展人才，尤其是发现后备干部和技术骨干，保证了企业管理层和技术层质量衔接的连续性；引导个人目标与企业目标相一致，保证了员工的积极性，创造性和对企业的忠诚度与归属感。
四、结束语
国内外有关专家曾说过激励机制是中国企业的一块“软肋”，专家的话道出了我国企业激励机制的缺陷，它严重制约着企业员工生产积极性和创造性的发挥，不仅要在有良好的经济激励和精神激励，而且要在法律、法规上给予支持。这样才能不断完善企业的激励机制，持续提高企业的竞争力。首先，要确立企业愿景，激励员工以共同的价值观为实现企业战略而努力工作。着力打造学习型企业，建立“学习加激励”的管理模式，为提高企业竞争力提供保证。其次，运用公正杠杆，使激励机制真正起到激励的作用，同时建立科学合理的考核制度，完善约束机制，建立建全有关激励机制的法律法规。
参 考 文 献
[1] 袁隆成;浅谈企业应对人才流失的策略[J].滁州师专学报2003年02期
[2] 石磊;善用激励机制 挖掘人才潜能[J].视听界2006年03期[3] 卢伟家;我国企业人力资源开发的途径[J].丹东师专学报2001年03期■