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摘 要：目前，我国建筑施工企业正在逐步推进施工项目法管理，但尚处于初级阶段，也就是人们经常说的准项目法施工，即公司对项目的管理还没有完全放开，因此，对准项目成本管理的研究就更显现实和重要。虽然有关建设工程项目成本管理的理论和相关论述相当多，但是真正成熟的理论或具有实践指导意义的管理方案却很少，文章对项目成本管理进行了分析阐述。
关键词：准项目 成本管理 内涵 原则 体系
中图分类号：C939 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2008）06-200-02
一、项目成本管理目的
伴随着建筑市场竞争的日趋激烈，我们工程承包方必然地选择了项目法施工。在愈精的质量标准、愈快的工期进度和愈高的文明施工要求下，竞相走低的工程中标价格，使项目成本管理被提到了前所未有的高度和认识上来。建筑企业经营目的就是追求利润的最大化，但是一个工程中标后，这种建筑产品的价格也就基本确定，所以项目成本就是决定企业利润高低的主要因素。项目部作为成本管理的控制中心，其担负着降低工程成本，提高经济效益的使命，所以使项目成本管理更加规范化、制度化、程序化和科学化成为项目成本管理不断追求的目标。
二、项目成本管理内涵
项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等管理活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术手段（如施工方案的制定比选）、经营（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等等。
三、项目成本管理原则
成本管理是项目管理的核心，贯穿于施工全过程，项目部在进行成本管理时应该遵循以下原则：一是成本最低化原则。项目部要通过各种手段，挖掘各种降低成本的潜力，从实际出发，制定通过主观努力可以达到的最低成本目标，并努力去实现。二是全面成本管理原则。成本管理是全员全过程参与的管理，项目部要调动项目的全体人员，全面控制采购成本、工艺成本、质量成本及安全成本等等。项目所有管理人员都要深入现场，了解施工情况，各部门的原始资料要随工程进展随时积累，按月填报。三是成本责任制原则。项目部要对公司下达的成本目标负责，制定清晰有条理的成本责任，并有奖罚办法，使人人都关心成本，并为之而努力，责、权、利要相结合。项目经理可以与其他管理人员签定成本责任合同，并有相应考核标准及奖惩办法。四是成本有效化原则。项目部要采用行政手段、经济手段等方法以最少的投入获得最大的产出。成本管理要有目标、有措施，并要定期核算分析，及时纠偏，保证成本目标得以实现。五是成本科学化原则。项目部要以科学务实的方法进行成本管理，抓好成本管理的日常基础工作，有效完成项目成本管理。六是开源与节流相结合的原则。要有效地控制成本就要一面增加收入，一面节约支出，每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查与其相对应的预算收入是否支大于收，但在节流的同时不能制约工程的正常进展。七是动态管理原则。成本管理应强调过程的中间控制，成本的核算要按月及工程分部进行分段分析，如有偏差及时纠正或设法弥补。
四、项目成本管理体系
项目成本管理是一项系统工程，项目成本管理体系应该包括组织机构和管理人员职责，组织机构可以根据公司和项目的特点灵活构建，组织机构的设置要突出以项目经理为领导核心、以商务（经营）经理为工作中心的层次与职责清晰、领导与分工明确、全员参与的运行体系。
组织机构建立起来以后，要针对机构中的每个岗位制定详细的成本责任和工作标准，为项目成本管理奠定组织基础。
五、项目成本管理程序
项目成本管理至少应包括以下程序：
项目部建立→公司下达成本控制指标(或签订成本控制协议)→编制施工组织设计及成本策划书→确定成本目标→询价及合同签订→资源供应→组织施工→积累原始资料及记录→分阶段的成本核算→差异原因分析→改善成本对策→成本考核。
成本管理要遵循如同质量管理的PDCA循环，PDCA要贯穿于项目部、各部门及每个人的工作当中去，所有的工作都要有策划、有实施、有检查、有落实，这样才能逐渐提高项目成本管理水平。
项目成本管理除了要遵循以上基本管理程序以外，更重要的是要对成本管理中的各项工作制定工作程序，并且明确工作权限。
程序的制定虽然很复杂，需要管理层做大量细致的工作，但是程序的制定又是相当实用的，其在成本管理中的作用会逐渐显现出来。
六、项目成本管理方法
1.项目组织管理。（1）项目管理实行项目经理负责制，项目经理与公司在开工前签订承包责任书。（2）项目承包实行工程直接费降低额或总费用降低额承包，降低额由公司与项目经理协商确定。（3）项目部的成员由项目经理选定，项目组织机构可在公司要求的基础上适当调整，但要经公司同意，项目成员首先从公司内部选定，如人员素质达不到要求，应列出需求计划，报公司批准后可以外聘，保证项目部成员精干，可以降低项目管理成本。（4）项目经理与项目管理人员签订责任合同，将成本责任落实到人，项目经理对项目部成员有分配、调动、辞退和奖罚的权力。（5）项目部制定工作考核标准，将成本控制要求列入考核标准。
2.施工组织策划管理。（1）施工组织设计应在开工前一个月完成，施工方案应在施工前一个月完成，留出充足的准备时间，避免盲目施工造成的成本浪费。（2）施工组织及方案策划应由项目经理组织、项目总工及工程技术人员共同参与，各部门进行会签，优化施工方案、降低工程成本。（3）施工组织设计及施工方案应规定明确的审批权限，该由公司把关的必须通过公司审批。施工前项目部要组织相关人员对施组和方案进行交底。（4）施工现场全过程统一规划，避免或减少二次搬运。（5）合理安排工序及流水段划分，减少交叉作业和窝工，减少周转材料的使用，缩短施工工期。（6）在综合分析的基础上采用新技术，降低工程成本。
3.项目成本策划管理。（1）开工前项目商务经理应组织项目管理人员寻找工程的盈利点和降低成本的途径，编制项目成本策划书，成本策划是施工过程中成本控制的依据和标准。（2）项目成本策划书内容应包括：项目成本目标、工程预算成本、工程计划成本、计划成本降低额、降低成本措施、成本核算、分析与考核方法等内容。（3）项目成本策划书除有总策划以外，还宜分阶段策划，宜按年度、季度或工程分部分项策划，为成本分析和核算创造条件。（4）成本策划应与施工组织策划相结合，也就是技术经济相结合，共同寻求和创造降低成本的措施和方法，并有计划地实施。
4.合同管理。（1）所有合同，包括劳务分包合同、专业分包合同、采购合同、租赁合同、技术合同协议等，应提前签订，严禁既成事实的被动情况发生。（2）所有合同均要由商务经理组织技术、质量、安全、机械、材料、经营等相关专业在合同签订前进行会签，堵塞合同漏洞。合同签订后要组织相关管理人员进行交底，会签和交底要留有记录，以便进行成本考核。（3）合同管理要明确批准的权限。该由公司批准的要上报公司，合理控制合同风险。（4）项目部要建立合同管理台账。（5）合同要上报公司相关业务部门并发到项目相关部门，严格履行合同，避免合同违约责任的发生。
5.材料计划管理。（1）专业技术员应在施工前一个月提出材料使用总计划（或称施工预算，最小到分部工程），以便材料部门询价、签订合同和备料。总计划要经预算人员审核经项目经理批准，预算员要将总计划与施工图预算进行对比，如有偏差及时查找原因。（2）专业技术人员在总计划的基础上按月、周或分层提前提出材料使用计划。（3）材料使用计划必须有计划性和准确性，严禁盲目提料造成采购成本和材料成本的负担。（4）材料使用计划由项目总工和商务经理审核，项目经理批准。（5）凡是超施工预算提料要向项目经理解释清楚，找出原因，设法弥补用料超额损失。
6.材料采购与租赁管理。（1）材料采购与租赁要货比三家，同时可以规定合同额大于一定数额以后必须进行招投标，选择质量合格、价格低且服务好的供方，采购及租赁合同应在供应之前签订。（2）材料采购不要片面地追求质量而提高了价格，质量满足需要即可，但也不要片面追求最低价，综合成本最低才是最好。（3）A、B类物资的采购应在合格供方名录中选择或经过评价为合格供方后方可使用，合同价按合同管理规定权限进行审批，C类物资按四比的原则由采购人员询价，由商务经理定价。（4）严格料具进场的质量验收与计量管理，执行材料计划、采购和收料（库管）三分开原则。（5）现场有条件的最好建立一级材料库，可以储存部分常用的耗材，以减少采购成本。（6）耗材领用有条件的可以实行以旧换新制度。（7）材料发放由技术员填写材料领用单申请，申请单经材料员审核，实行限额领料，材料使用量不应超计划。
7.用工管理。（1）压缩管理人员的非正常加班，降低管理的成本。（2）施工劳务合同签订应周密。（3）零用工使用前，由使用者填写零用工使用单，使用单应注明用工部位、用工人数、用工时间（开始、完成时间）和用工数量，用工单经项目负责人同意后经用工双方签字确认后执行。（4）凡是能够按工程量计算套定额的应填写工程量签证单。签证单应该有编审批。（5）商务部应建立用工台账，以利成本核算使用。
8.工程分包管理。（1）工程项目分包应采取招、议标方式，选择在施工质量、安全、进度、信誉、报价等方面能满足公司要求的施工队伍为中标人。（2）招标工作由项目部具体组织，公司领导及有关科室对招标、评标、定标的全过程进行监督指导。（3）分包合同按6.4合同管理执行。（4）分包合同签订后，项目部要督促分承包人及时办理注册、就业证等手续，并将其复印件报公司相关业务部门。（5）项目部管理人员应该熟悉有关合同条款，明确施工队伍负责的工程范围及合同价款中包含的费用内容。（6）项目部要按照公司的要求，做好对分包队伍的监督检查工作。
9.施工机械管理。（1）小型机械和手使电动工具，尽可能含在劳务合同价之中。（2）其它机械采用租赁方式解决，优先租赁公司机械，租用公司机械可以采取优惠政策，如降低租费等。（3）租赁合同要严谨，凡影响工程安全、质量和工期的要进行索赔。（4）施工机械要经过认可，加强机械的维修、保养和检查，保证施工机械的正常使用。（5）自有机械工具外出维修应由机械管理人员填写申请单，经批准后维修。（6）对外租赁的机械退租后及时办理结算，结算资料由项目部审核，将审核结果报公司经营部门复核，由公司经营部门统一出具结算单。
10.工程洽商变更管理。工程的洽商变更管理，各个公司都有相关的管理规定，这里重点强调的是：洽商变更管理也要走技术与经济相结合的道路，技术员编制完洽商变更单后，应经预算人员在经济方面进行把关，在尊重客观事实的基础上也应有利于工程的收入。
11.质量成本管理。（1）严格材料进场检验，双控材料应待试验合格后方可使用。（2）严格质量验收和过程控制，防止不合格的发生。（3）信守合同，质量要达到合同要求，但也不宜高于合同质量水平，避免质量过剩造成的成本浪费。（4）合理地进行质量奖励，调动职工的积极性。
12.安全文明施工管理。（1）全面落实安全防护设施，安全防护设施费用已计入工程造价，投入是必须的，决不能因小失大。（2）安全防护设施要做到标准化和工具化，做到重复利用，降低使用成本。（3）加强现场安全检查，杜绝违章指挥和违章作业，预防安全事故的发生。（4）安全文明施工要统一规划，避免二次整改。（5）开工前办理相关手续，避免行政罚款。意外伤害保险在开工前办理。（6）安全协议应规范严谨，如有事故发生应本着三不放过的原则，将原因和责任分析清楚，并让当事人认证。
13.工期管理。（1）科学组织施工，合理安排工序，加快施工进度，不能依靠加大投入抢工期。（2）工期拖延会造成租赁费、现场经费的增加，同时也会增加季节性施工费用，工期必须分阶段考核，工期拖延要找出原因，有必要的应进行索赔。（3）加强对专业分包和劳务分包单位的管理，将工期要求纳入合同管理，并有奖罚办法。
14.消防保卫的管理。（1）现场规划布置合理，消防设施齐全，用火要审批，防止火灾事故的发生。（2）保卫部门必须对出入现场的人员、材料、机械车辆等进行检查和登记，无关人员严禁进入现场，进入现场必须配戴安全帽。（3）定期召开治安会，对施工人员进行治安教育，现场严禁打架斗殴。
15.废料处理管理。（1）废料的处理应做到公开透明。（2）废料的确认应经过项目总工批准。（3）废料处理应在商务经理的组织下进行。（4）废料处理应留有相关记录，以便成本核算。
16.资金管理。（1）项目每月编制资金使用计划，经公司主管经理批准后报公司财务部门，计划外资金使用必须由公司经理批准，项目部应建立资金使用台账。（2）项目部领用支票后要尽快归还相应手续。（3）项目部负责对甲方提交统计报表，并负责工程款的催收及结算，充分重视资金的时效及其在经营管理中的重要性。（4）在规范合同管理的基础上，合理利用资金，降低工程成本。
17.业务招待费的管理。（1）招待费的使用要有审批，减少随意性。（2）规范项目管理，减少工作漏洞，压低业务招待费用。
18.临时设施费管理。（1）遵循永临结合的原则，临建设施要有方案，并经公司总工批准。（2）优先使用工具式或移动房屋，可以以租赁或摊销的形式优先使用公司的原有临时设施。（3）临时设施要经济适用，不追求豪华，但要整洁美观。
19.办公费用的管理。（1）办公费用支出要有计划有申请，非固定资产由项目经理批准，固定资产按公司制度报批。（2）推崇信息化管理，减少纸张及复印打印的使用。
20.技术检验费管理。（1）技术检验有计划，开工前由试验及质量人员编写技术检验大纲。（2）在满足规范和标准的前提下减少检查批次。
21.记录的管理。（1）所有管理人员要加强原始记录的积累，真实地填写施工日志，做到凡事有据可查。（2）凡是涉及质量、安全、工期、材料、机械等与成本发生有关的记录都要经当事人双方签字确认，包括与建设单位之间和与分包单位之间。（3）各部门负责人对管辖人员的施工记录定期检查。（4）商务经理应做好项目收支的记录。
22.工程结算管理。（1）项目部要根据施工图纸、设计变更、工程洽商及其它签证资料及时编制预算，报监理、甲方审核。（2）做好大事记录，搜集索赔证据，在索赔事件发生后及时提交索赔报告。（3）对外报送的预算、结算，在送出前必须经过公司经营部门复核。（4）工程完工后，及时办理竣工结算，并将甲方批复的结算资料原件交公司经营部门保存。
23.成本核算分析管理。（1）项目部为内部相对独立的综合核算单位，负责整个施工项目成本的收集、核算、编制竣工结算和项目成本分析报告，直接对公司负责，成本核算应以合同协议为基础，遵循市场化运行规则。（2）成本核算应真实、及时、客观、准确地反映施工过程中发生的各项费用，计算项目实际成本，为项目成本管理和企业经营决策提供可靠信息。（3）成本核算计算期可根据工程特点每月核算一次。（4）项目部职能部门在开工前建立成本台账，在日常工作中收集整理成本原始资料，及时填报台账。（5）项目部将各项施工费用按成本构成进行收集。（6）将核算的实际成本与计划成本（或预算成本）进行对比分析，找出成本偏差，进行成本考核并制定相应纠正措施。成本收集要全面、真实、准确、有据可依、没有遗漏。（7）成本分析报告由商务经理组织编制，项目经理审核，每月报公司经营部门、公司财务部门复核，主管经理批准后报公司经理。
24.成本考核管理。（1）公司对项目经理根据成本分析结果进行考核。（2）项目部根据项目部与每个管理人员签订的成本责任合同进行考核，做到奖惩分明。（3）项目部每月的成本分析报告不能按时完成，则项目部的月度工资可考虑暂停发放。（4）对分包的成本控制要严格按照合同执行，对于由于管理和质量、安全等方面的罚款应有法可依，并双方签字确认。项目部对分包的罚款每月由商务经理汇总交到公司财务部门，由公司财务部门从每月的付款中扣除。
成本管理办法的制定相对容易，关键还要认真落实，只要项目全体员工坚持不懈地按照项目成本策划进行成本管理，既定的目标就有可能达到。
参考文献：
陈燕顺.建筑工程施工项目成本管理.机械工业出版社，2003
（作者单位：北京电力建设公司 北京 100024）
（责编：若佳）
关键词：准项目 成本管理 内涵 原则 体系
中图分类号：C939 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2008）06-200-02
一、项目成本管理目的
伴随着建筑市场竞争的日趋激烈，我们工程承包方必然地选择了项目法施工。在愈精的质量标准、愈快的工期进度和愈高的文明施工要求下，竞相走低的工程中标价格，使项目成本管理被提到了前所未有的高度和认识上来。建筑企业经营目的就是追求利润的最大化，但是一个工程中标后，这种建筑产品的价格也就基本确定，所以项目成本就是决定企业利润高低的主要因素。项目部作为成本管理的控制中心，其担负着降低工程成本，提高经济效益的使命，所以使项目成本管理更加规范化、制度化、程序化和科学化成为项目成本管理不断追求的目标。
二、项目成本管理内涵
项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等管理活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术手段（如施工方案的制定比选）、经营（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等等。
三、项目成本管理原则
成本管理是项目管理的核心，贯穿于施工全过程，项目部在进行成本管理时应该遵循以下原则：一是成本最低化原则。项目部要通过各种手段，挖掘各种降低成本的潜力，从实际出发，制定通过主观努力可以达到的最低成本目标，并努力去实现。二是全面成本管理原则。成本管理是全员全过程参与的管理，项目部要调动项目的全体人员，全面控制采购成本、工艺成本、质量成本及安全成本等等。项目所有管理人员都要深入现场，了解施工情况，各部门的原始资料要随工程进展随时积累，按月填报。三是成本责任制原则。项目部要对公司下达的成本目标负责，制定清晰有条理的成本责任，并有奖罚办法，使人人都关心成本，并为之而努力，责、权、利要相结合。项目经理可以与其他管理人员签定成本责任合同，并有相应考核标准及奖惩办法。四是成本有效化原则。项目部要采用行政手段、经济手段等方法以最少的投入获得最大的产出。成本管理要有目标、有措施，并要定期核算分析，及时纠偏，保证成本目标得以实现。五是成本科学化原则。项目部要以科学务实的方法进行成本管理，抓好成本管理的日常基础工作，有效完成项目成本管理。六是开源与节流相结合的原则。要有效地控制成本就要一面增加收入，一面节约支出，每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查与其相对应的预算收入是否支大于收，但在节流的同时不能制约工程的正常进展。七是动态管理原则。成本管理应强调过程的中间控制，成本的核算要按月及工程分部进行分段分析，如有偏差及时纠正或设法弥补。
四、项目成本管理体系
项目成本管理是一项系统工程，项目成本管理体系应该包括组织机构和管理人员职责，组织机构可以根据公司和项目的特点灵活构建，组织机构的设置要突出以项目经理为领导核心、以商务（经营）经理为工作中心的层次与职责清晰、领导与分工明确、全员参与的运行体系。
组织机构建立起来以后，要针对机构中的每个岗位制定详细的成本责任和工作标准，为项目成本管理奠定组织基础。
五、项目成本管理程序
项目成本管理至少应包括以下程序：
项目部建立→公司下达成本控制指标(或签订成本控制协议)→编制施工组织设计及成本策划书→确定成本目标→询价及合同签订→资源供应→组织施工→积累原始资料及记录→分阶段的成本核算→差异原因分析→改善成本对策→成本考核。
成本管理要遵循如同质量管理的PDCA循环，PDCA要贯穿于项目部、各部门及每个人的工作当中去，所有的工作都要有策划、有实施、有检查、有落实，这样才能逐渐提高项目成本管理水平。
项目成本管理除了要遵循以上基本管理程序以外，更重要的是要对成本管理中的各项工作制定工作程序，并且明确工作权限。
程序的制定虽然很复杂，需要管理层做大量细致的工作，但是程序的制定又是相当实用的，其在成本管理中的作用会逐渐显现出来。
六、项目成本管理方法
1.项目组织管理。（1）项目管理实行项目经理负责制，项目经理与公司在开工前签订承包责任书。（2）项目承包实行工程直接费降低额或总费用降低额承包，降低额由公司与项目经理协商确定。（3）项目部的成员由项目经理选定，项目组织机构可在公司要求的基础上适当调整，但要经公司同意，项目成员首先从公司内部选定，如人员素质达不到要求，应列出需求计划，报公司批准后可以外聘，保证项目部成员精干，可以降低项目管理成本。（4）项目经理与项目管理人员签订责任合同，将成本责任落实到人，项目经理对项目部成员有分配、调动、辞退和奖罚的权力。（5）项目部制定工作考核标准，将成本控制要求列入考核标准。
2.施工组织策划管理。（1）施工组织设计应在开工前一个月完成，施工方案应在施工前一个月完成，留出充足的准备时间，避免盲目施工造成的成本浪费。（2）施工组织及方案策划应由项目经理组织、项目总工及工程技术人员共同参与，各部门进行会签，优化施工方案、降低工程成本。（3）施工组织设计及施工方案应规定明确的审批权限，该由公司把关的必须通过公司审批。施工前项目部要组织相关人员对施组和方案进行交底。（4）施工现场全过程统一规划，避免或减少二次搬运。（5）合理安排工序及流水段划分，减少交叉作业和窝工，减少周转材料的使用，缩短施工工期。（6）在综合分析的基础上采用新技术，降低工程成本。
3.项目成本策划管理。（1）开工前项目商务经理应组织项目管理人员寻找工程的盈利点和降低成本的途径，编制项目成本策划书，成本策划是施工过程中成本控制的依据和标准。（2）项目成本策划书内容应包括：项目成本目标、工程预算成本、工程计划成本、计划成本降低额、降低成本措施、成本核算、分析与考核方法等内容。（3）项目成本策划书除有总策划以外，还宜分阶段策划，宜按年度、季度或工程分部分项策划，为成本分析和核算创造条件。（4）成本策划应与施工组织策划相结合，也就是技术经济相结合，共同寻求和创造降低成本的措施和方法，并有计划地实施。
4.合同管理。（1）所有合同，包括劳务分包合同、专业分包合同、采购合同、租赁合同、技术合同协议等，应提前签订，严禁既成事实的被动情况发生。（2）所有合同均要由商务经理组织技术、质量、安全、机械、材料、经营等相关专业在合同签订前进行会签，堵塞合同漏洞。合同签订后要组织相关管理人员进行交底，会签和交底要留有记录，以便进行成本考核。（3）合同管理要明确批准的权限。该由公司批准的要上报公司，合理控制合同风险。（4）项目部要建立合同管理台账。（5）合同要上报公司相关业务部门并发到项目相关部门，严格履行合同，避免合同违约责任的发生。
5.材料计划管理。（1）专业技术员应在施工前一个月提出材料使用总计划（或称施工预算，最小到分部工程），以便材料部门询价、签订合同和备料。总计划要经预算人员审核经项目经理批准，预算员要将总计划与施工图预算进行对比，如有偏差及时查找原因。（2）专业技术人员在总计划的基础上按月、周或分层提前提出材料使用计划。（3）材料使用计划必须有计划性和准确性，严禁盲目提料造成采购成本和材料成本的负担。（4）材料使用计划由项目总工和商务经理审核，项目经理批准。（5）凡是超施工预算提料要向项目经理解释清楚，找出原因，设法弥补用料超额损失。
6.材料采购与租赁管理。（1）材料采购与租赁要货比三家，同时可以规定合同额大于一定数额以后必须进行招投标，选择质量合格、价格低且服务好的供方，采购及租赁合同应在供应之前签订。（2）材料采购不要片面地追求质量而提高了价格，质量满足需要即可，但也不要片面追求最低价，综合成本最低才是最好。（3）A、B类物资的采购应在合格供方名录中选择或经过评价为合格供方后方可使用，合同价按合同管理规定权限进行审批，C类物资按四比的原则由采购人员询价，由商务经理定价。（4）严格料具进场的质量验收与计量管理，执行材料计划、采购和收料（库管）三分开原则。（5）现场有条件的最好建立一级材料库，可以储存部分常用的耗材，以减少采购成本。（6）耗材领用有条件的可以实行以旧换新制度。（7）材料发放由技术员填写材料领用单申请，申请单经材料员审核，实行限额领料，材料使用量不应超计划。
7.用工管理。（1）压缩管理人员的非正常加班，降低管理的成本。（2）施工劳务合同签订应周密。（3）零用工使用前，由使用者填写零用工使用单，使用单应注明用工部位、用工人数、用工时间（开始、完成时间）和用工数量，用工单经项目负责人同意后经用工双方签字确认后执行。（4）凡是能够按工程量计算套定额的应填写工程量签证单。签证单应该有编审批。（5）商务部应建立用工台账，以利成本核算使用。
8.工程分包管理。（1）工程项目分包应采取招、议标方式，选择在施工质量、安全、进度、信誉、报价等方面能满足公司要求的施工队伍为中标人。（2）招标工作由项目部具体组织，公司领导及有关科室对招标、评标、定标的全过程进行监督指导。（3）分包合同按6.4合同管理执行。（4）分包合同签订后，项目部要督促分承包人及时办理注册、就业证等手续，并将其复印件报公司相关业务部门。（5）项目部管理人员应该熟悉有关合同条款，明确施工队伍负责的工程范围及合同价款中包含的费用内容。（6）项目部要按照公司的要求，做好对分包队伍的监督检查工作。
9.施工机械管理。（1）小型机械和手使电动工具，尽可能含在劳务合同价之中。（2）其它机械采用租赁方式解决，优先租赁公司机械，租用公司机械可以采取优惠政策，如降低租费等。（3）租赁合同要严谨，凡影响工程安全、质量和工期的要进行索赔。（4）施工机械要经过认可，加强机械的维修、保养和检查，保证施工机械的正常使用。（5）自有机械工具外出维修应由机械管理人员填写申请单，经批准后维修。（6）对外租赁的机械退租后及时办理结算，结算资料由项目部审核，将审核结果报公司经营部门复核，由公司经营部门统一出具结算单。
10.工程洽商变更管理。工程的洽商变更管理，各个公司都有相关的管理规定，这里重点强调的是：洽商变更管理也要走技术与经济相结合的道路，技术员编制完洽商变更单后，应经预算人员在经济方面进行把关，在尊重客观事实的基础上也应有利于工程的收入。
11.质量成本管理。（1）严格材料进场检验，双控材料应待试验合格后方可使用。（2）严格质量验收和过程控制，防止不合格的发生。（3）信守合同，质量要达到合同要求，但也不宜高于合同质量水平，避免质量过剩造成的成本浪费。（4）合理地进行质量奖励，调动职工的积极性。
12.安全文明施工管理。（1）全面落实安全防护设施，安全防护设施费用已计入工程造价，投入是必须的，决不能因小失大。（2）安全防护设施要做到标准化和工具化，做到重复利用，降低使用成本。（3）加强现场安全检查，杜绝违章指挥和违章作业，预防安全事故的发生。（4）安全文明施工要统一规划，避免二次整改。（5）开工前办理相关手续，避免行政罚款。意外伤害保险在开工前办理。（6）安全协议应规范严谨，如有事故发生应本着三不放过的原则，将原因和责任分析清楚，并让当事人认证。
13.工期管理。（1）科学组织施工，合理安排工序，加快施工进度，不能依靠加大投入抢工期。（2）工期拖延会造成租赁费、现场经费的增加，同时也会增加季节性施工费用，工期必须分阶段考核，工期拖延要找出原因，有必要的应进行索赔。（3）加强对专业分包和劳务分包单位的管理，将工期要求纳入合同管理，并有奖罚办法。
14.消防保卫的管理。（1）现场规划布置合理，消防设施齐全，用火要审批，防止火灾事故的发生。（2）保卫部门必须对出入现场的人员、材料、机械车辆等进行检查和登记，无关人员严禁进入现场，进入现场必须配戴安全帽。（3）定期召开治安会，对施工人员进行治安教育，现场严禁打架斗殴。
15.废料处理管理。（1）废料的处理应做到公开透明。（2）废料的确认应经过项目总工批准。（3）废料处理应在商务经理的组织下进行。（4）废料处理应留有相关记录，以便成本核算。
16.资金管理。（1）项目每月编制资金使用计划，经公司主管经理批准后报公司财务部门，计划外资金使用必须由公司经理批准，项目部应建立资金使用台账。（2）项目部领用支票后要尽快归还相应手续。（3）项目部负责对甲方提交统计报表，并负责工程款的催收及结算，充分重视资金的时效及其在经营管理中的重要性。（4）在规范合同管理的基础上，合理利用资金，降低工程成本。
17.业务招待费的管理。（1）招待费的使用要有审批，减少随意性。（2）规范项目管理，减少工作漏洞，压低业务招待费用。
18.临时设施费管理。（1）遵循永临结合的原则，临建设施要有方案，并经公司总工批准。（2）优先使用工具式或移动房屋，可以以租赁或摊销的形式优先使用公司的原有临时设施。（3）临时设施要经济适用，不追求豪华，但要整洁美观。
19.办公费用的管理。（1）办公费用支出要有计划有申请，非固定资产由项目经理批准，固定资产按公司制度报批。（2）推崇信息化管理，减少纸张及复印打印的使用。
20.技术检验费管理。（1）技术检验有计划，开工前由试验及质量人员编写技术检验大纲。（2）在满足规范和标准的前提下减少检查批次。
21.记录的管理。（1）所有管理人员要加强原始记录的积累，真实地填写施工日志，做到凡事有据可查。（2）凡是涉及质量、安全、工期、材料、机械等与成本发生有关的记录都要经当事人双方签字确认，包括与建设单位之间和与分包单位之间。（3）各部门负责人对管辖人员的施工记录定期检查。（4）商务经理应做好项目收支的记录。
22.工程结算管理。（1）项目部要根据施工图纸、设计变更、工程洽商及其它签证资料及时编制预算，报监理、甲方审核。（2）做好大事记录，搜集索赔证据，在索赔事件发生后及时提交索赔报告。（3）对外报送的预算、结算，在送出前必须经过公司经营部门复核。（4）工程完工后，及时办理竣工结算，并将甲方批复的结算资料原件交公司经营部门保存。
23.成本核算分析管理。（1）项目部为内部相对独立的综合核算单位，负责整个施工项目成本的收集、核算、编制竣工结算和项目成本分析报告，直接对公司负责，成本核算应以合同协议为基础，遵循市场化运行规则。（2）成本核算应真实、及时、客观、准确地反映施工过程中发生的各项费用，计算项目实际成本，为项目成本管理和企业经营决策提供可靠信息。（3）成本核算计算期可根据工程特点每月核算一次。（4）项目部职能部门在开工前建立成本台账，在日常工作中收集整理成本原始资料，及时填报台账。（5）项目部将各项施工费用按成本构成进行收集。（6）将核算的实际成本与计划成本（或预算成本）进行对比分析，找出成本偏差，进行成本考核并制定相应纠正措施。成本收集要全面、真实、准确、有据可依、没有遗漏。（7）成本分析报告由商务经理组织编制，项目经理审核，每月报公司经营部门、公司财务部门复核，主管经理批准后报公司经理。
24.成本考核管理。（1）公司对项目经理根据成本分析结果进行考核。（2）项目部根据项目部与每个管理人员签订的成本责任合同进行考核，做到奖惩分明。（3）项目部每月的成本分析报告不能按时完成，则项目部的月度工资可考虑暂停发放。（4）对分包的成本控制要严格按照合同执行，对于由于管理和质量、安全等方面的罚款应有法可依，并双方签字确认。项目部对分包的罚款每月由商务经理汇总交到公司财务部门，由公司财务部门从每月的付款中扣除。
成本管理办法的制定相对容易，关键还要认真落实，只要项目全体员工坚持不懈地按照项目成本策划进行成本管理，既定的目标就有可能达到。
参考文献：
陈燕顺.建筑工程施工项目成本管理.机械工业出版社，2003
（作者单位：北京电力建设公司 北京 100024）
（责编：若佳）