论文部分内容阅读
对比分析结构，明确竞争支点
集中优化资源，获得竞争优势
快速消费品牌A企业的上海区域经理林盛独自坐在办公写，抽着间烟，销售总监已经是2004年初第三次来视察市场了，每一次都没有好脸色，也难怪总监发脾气，主要竞争对手B品牌的销量是A品牌的10倍，而A品牌在上海区域已经连续两年销量都在原地踏步，市场贡献率全国倒数第一。林盛心里很不服气：战略的重点区域，费用支持却很小，况且2004年的费用是2003年的一半，销量指标却翻了一番；常规促销的批复时间过长，耽误了竞争应对的最佳时间……尽管如此，林盛心里很明白：业绩是销售人员的品牌；现在需要批准突破困局的支点！怀盛开始整理2003年的各项数据，并召集销售主管召开了区域内的紧急营销会议。
市场环境与SWOT分析
林盛吸取了以住的分析经验；重点要求销售主管将听负责的片区进行数据化分析。内容包括：片区人口、地理面积、片区特点、网点分布、客户分布、入均消费状况，品牌情况等等。综合各个片区的情况，汇总出区域内整体状况，林盛得出了结论：区域内整体的消费水平较高，人均GDP每年达到9000多元，消费潜力很大，主要竞争品牌有三个，一个全国性的竞争对手B品牌，一个当地品牌。而A品牌销量位居第三，市场运作的潜力很大，这一点增强了林盛信心。
知己知彼。万能百战不殆。SWOT分析显然非常重要，林盛从产品、价格、促销、渠道、广告、物流配送，合同条款、人员架构，薪资体系等各个方面进行了针对性的分析，每个销售主管都提出了个人的看法和见解，出示了片区内的第一手数据。
通过SWOT分析，林盛发现A品牌在价格、促销、人员配置、薪资体系方面与竞争对手都差不了多少，那么影响销量突破的因素到底在哪儿呢？林盛又对品项、销量和费用进行了结构性分析。
销量及费用分析
区域内现代通路发达，现代通路占据了A品牌销量的65％，KA卖场又占据了现代通路中80％的比重，连锁商超系统占比不高，这一销售比例同竞争对手类似。传统通路占35％，仍然不可小视。KA卖场和社区成为销量突破的重要渠道。
均衡A品牌不同品项在不同渠道中的占比情况，林盛清醒地看到，由于过于强调应对竞品，销量产出和投入比严重失调，品项对渠道没有针对性，造成了2003年的部分铺设费用浪费。A品牌品项比主要竞争对手全，但B品牌的一个品项异军突起，成为区域内的领导品项，单一品顶的高销量冲击了其它品项的销售，销量居然占据了整个区域市场的36％。为了应对B品牌的那支突出品项，林盛将56％的营销费用用在了针锋相对的促销上，尤其以捆绑买赠为多，运作结果是：不但没有遏制对手的销量，反而帮助对手炒作了该品项，得不偿失！对于自身的潜力品项，并没有投入一定比例的费用，以挖掘潜力。由此可见，前两年釆用的全品顶全渠道的铺设模式是错误的。
分析到达里，林盛深感惭愧，虽然总部要求铺设率、全品项、全渠道、淡季也要冲量，但是自己作为区域负责人，没有针对区域市场的特点和竞争对手的状况，策略性的实施总部政策。同时自己每天都在关心竞争的动向，忙于制定应对方案，没有潜心修炼自己的一套“组合拳”，不被动才怪呢！
林盛清楚了销量徘徊的原因：一是没有针对渠道进行侧重点的细分，片面要求全渠道的铺设率，造成该冲量的渠道没有起量，不该冲量的渠道产品积压；二是运作没有重点，单纯应对竞争，没有根据资源实施差异化竞争策略。林盛找到了突破困局的支点，整理出一条清晰的运作思路。
品项规划，确立支点
在公司品项多而全的情况下，确立了两个潜力品项为发展性品项，做为2004年的推广重点，避开竞争强力品项的针对性冲突，确定了各个月份的推广费用比例和推广手段。
针对B品牌的强力品项，确立针对性品项为战斗性品项，面对其在区域内36％的绝对占有比例情况，确立了五个月的战略费用，加大促销力度，将对手拖进价格战，B品牌是A品牌10倍的销量，价格战将会使其付出巨大的代价，大力度促销就是要将该品项运作出局。林盛考虑到，战略性品项目前在市场上的促销已经没有了毛利，继续加大促销力度的情况下，将会造成对手一定程度的滞销，对手必然要跟进，跟进的结果就是要付出十倍的代价，当产品价格跌破底线，成为惯性的时候，战斗性品项停止，不再作为市场上的推广品项。
林盛又确定了3支赢利性品项，通过常规的陈列、堆头等生动化形式，以求获得稳定的毛利。依据渠道的性质，确定主要产量地为KA卖场，次重要产量地是社区，连锁系统渠道重点进行铺设。
其它品项依据渠道的特点细分，作为辅助的推广品项，不再釆取全渠道全铺设的策略，针对卖力较差的渠道，只进行主导品项的铺设。
品项突破策略已经确定了，林盛又考虑到了一个问题：如果B品牌针对其强力品项不跟进价格战怎么办呢？即使跟进，在战略费用有限的情况下，怎样才能打到对手疼处呢？林盛又进行了渠道突破的布局。
终端细分，建立优势渠道
在一般区域，销量来源部符合二八法则的原理。竞争对手强力品项的绝对销量来源也必定产生于20％的重要门店。关键是要找准这部分门店，在战略费用有限的情况下，终端全面发力不能保证反攻的效果，林盛决定把费用集中在对手这20％的门店上，费用的70％要投放在这些店上，集中发力，打到对手的七寸上，以确保战斗品项充分发挥作用。
为使终端目标清晰，林盛要求业务人员在三天内将对手日销量突出的门店进行归类统计，作为直接的突破对象，战略费用依据门店进行细分，费用与目标销量挂钩，并进行突破排期。
终端突破的另一个方面就是建立自己的优势门店，优势门店保证产品的销量和赢利，以点带面，实现整体的造势，林盛根据市场环境的综合分析，依据不同片区的特点，设定样板店、样板街、样板区，作为业务人员的主要考核依据，并制定了详细的开发排期。
样板门店的建立根据渠道的特点进行划分，现代通路重点运作KA卖场，KA门店的选择按系统进行，以地理位置、人流量、卖场环境、配合程度等为选择标准，匹配优秀的导购和销售人员。样板街的建立要求选择人流量较大、比较繁华的街道，整条街道不管大小店必须达到全品项铺设、生动化陈列的标准。样板区的建立不以行政区域划分，而是以片区内核心地带为圆心，以周边门店情况合理划分半径。样板街和样板区更符合传统通路的特点。样板店、样板街、样板区设定的最终宗旨就是赢对手，成为自身品牌的 优势渠道。
分销拦截，优化分销客户
林盛发挥了他惯常的举一反三的思维方式，如果终端样板工程没有达到预期的效果该怎么办呢？必须加个双保险，否则心里不踏实。
通路的分销环节也不容忽视！综观A品牌的分销系统，因为销量与对手差距悬殊，分销客户就象走秀一样，频繁更换，越换越弱。这一部分投入费用必须进行整顿，对手强大的分销客户正是我们的目标所在，分销拦截也是一种运作手段。吸引分销客户的关键所在就是毛利率，B品牌的强力品项虽然热销，但分销客户之间为了冲量，分销价格一降再降，已经使毛利率一路走低，这恰恰是B品牌分销环节的软肋！
林盛确定了各个片区分销客户的布局和数量，详细测算了产品的毛利率，以高于竞争对手2个点的价差制定分销价格，按照销量比例划分不同的坎级，依据坎级享受不同的销量达成扣点，并给予丰富的广促资源支持。
通过分销政策对于分销客户进行重新洗牌，抓住主要的分销客户，保证分销质量。林盛心里清楚：除了针对B品牌的战略性品项外，其它品项都符合总部规定的毛利要求，而分销政策就是要打通分销环节，实现突破。当区域销售势头达到预期效果时，在销量保证分销客户毛利的情况下，再适当提高分销价格。
品项、渠道都设定了突破策略，那么拉动是不可缺少的，林盛又设定了全通路的激励方案。
全通路激励方案
全通路的激动方案从业务人员、客户、终端、消费者展开。
人员方面展开销售竞赛，分为导购、销售代表、销售主管、片互经理4支参赛队伍，依据不同业务特点，确立了不同的参赛标准，突破策略成为竞赛中重要的考评依据，导购竞赛按周评比；其它人员按月进行评比，以季度为阶段性的考评期限，以年度为人员提升期限，按月进行末位淘汰制。竞赛设定了周、月、季、年的奖励制度，调动业务人员的参与热情。
分销客户展开销量和品顶的竞赛，正当的销量达成享受扣点策略，作为常规激励手段；而整体区域内按月对分销客户进行销量的综合排名，分销客户享受排名奖励(取前十名)，为防止分销客户分销品项单一，品顶数量也列入排名考核依据内，以此调动分销客户的参与热情。
终端方面展开不同渠道的门店销售竞赛，参赛门店限定在样板门店范围内，依据观代通路和传统通路区分，进行销量的门店排名，没定了不同销量的坎级奖励制度，奖励设定为产品兑现，进一步渗透品类；通过奖励来调动门店的参与热情。
消费者方面是在门店中展开花祥繁多的促销手段，奖(抽奖)、降(特价)、免(试吃)、换(集点兑现)、赠(捆绑)等手段灵活结合门店的情况进行，拉动消费者进行购买。
针对全通路的激励；林盛可不是拍脑子做出来的，他详细地核算了目标销量和费用，将费用控制在预算的范围内，按月份进行了详细地分解。
追踪考核评估方案
策略制定出来了，能否达到效果看执行，否则再完美的策略部将成为泡影！林盛成立了追踪小组、考核小组、评占小组，确保整个突破策略贯彻执行，落实到位。
追踪小组负责数据汇总和上报，目标销量和费用细分到渠道，细分到样板门店，达成追踪细分到日，按周汇报销量走势及费用使用情况，给予片区内数据指导。考核小组要进行样板工程的巡回检查，抽查样板店、样板街、样板区的开发情况，依据开发排期表进行上报，给予业务督促作用，落实费用的使用情况和使用效果，及时反馈，及时纠正。评估小组由片区经理组成，每月进行一次综合评估，评选优秀导购、销售代表、分销客户，优秀片区经理由区域负责入进行评估，评估小组的成立保证考评的公平和公正，也使片区经理清楚彼此的差距，取长补短。
林盛在2004年的市场运作中，一方面注重了策略的方向性，一方面庄重了实施的过程性，保证了策略的实施效果。这一策略确实打到了对手的疼处。A品牌的销量开始逐步攀升，样板门店的销售就象流水线一样，呈现出欣欣向荣的局面，B品牌在跟进三个月后，终于支撑不住，和A品牌总部进行了谈判，成立全国的战略联盟，终端施行统一的零售价和捆绑策略。
通过这一次区域突破，林蛊悟出一个道理：批准一个支点，改变整个销售局面！
集中优化资源，获得竞争优势
快速消费品牌A企业的上海区域经理林盛独自坐在办公写，抽着间烟，销售总监已经是2004年初第三次来视察市场了，每一次都没有好脸色，也难怪总监发脾气，主要竞争对手B品牌的销量是A品牌的10倍，而A品牌在上海区域已经连续两年销量都在原地踏步，市场贡献率全国倒数第一。林盛心里很不服气：战略的重点区域，费用支持却很小，况且2004年的费用是2003年的一半，销量指标却翻了一番；常规促销的批复时间过长，耽误了竞争应对的最佳时间……尽管如此，林盛心里很明白：业绩是销售人员的品牌；现在需要批准突破困局的支点！怀盛开始整理2003年的各项数据，并召集销售主管召开了区域内的紧急营销会议。
市场环境与SWOT分析
林盛吸取了以住的分析经验；重点要求销售主管将听负责的片区进行数据化分析。内容包括：片区人口、地理面积、片区特点、网点分布、客户分布、入均消费状况，品牌情况等等。综合各个片区的情况，汇总出区域内整体状况，林盛得出了结论：区域内整体的消费水平较高，人均GDP每年达到9000多元，消费潜力很大，主要竞争品牌有三个，一个全国性的竞争对手B品牌，一个当地品牌。而A品牌销量位居第三，市场运作的潜力很大，这一点增强了林盛信心。
知己知彼。万能百战不殆。SWOT分析显然非常重要，林盛从产品、价格、促销、渠道、广告、物流配送，合同条款、人员架构，薪资体系等各个方面进行了针对性的分析，每个销售主管都提出了个人的看法和见解，出示了片区内的第一手数据。
通过SWOT分析，林盛发现A品牌在价格、促销、人员配置、薪资体系方面与竞争对手都差不了多少，那么影响销量突破的因素到底在哪儿呢？林盛又对品项、销量和费用进行了结构性分析。
销量及费用分析
区域内现代通路发达，现代通路占据了A品牌销量的65％，KA卖场又占据了现代通路中80％的比重，连锁商超系统占比不高，这一销售比例同竞争对手类似。传统通路占35％，仍然不可小视。KA卖场和社区成为销量突破的重要渠道。
均衡A品牌不同品项在不同渠道中的占比情况，林盛清醒地看到，由于过于强调应对竞品，销量产出和投入比严重失调，品项对渠道没有针对性，造成了2003年的部分铺设费用浪费。A品牌品项比主要竞争对手全，但B品牌的一个品项异军突起，成为区域内的领导品项，单一品顶的高销量冲击了其它品项的销售，销量居然占据了整个区域市场的36％。为了应对B品牌的那支突出品项，林盛将56％的营销费用用在了针锋相对的促销上，尤其以捆绑买赠为多，运作结果是：不但没有遏制对手的销量，反而帮助对手炒作了该品项，得不偿失！对于自身的潜力品项，并没有投入一定比例的费用，以挖掘潜力。由此可见，前两年釆用的全品顶全渠道的铺设模式是错误的。
分析到达里，林盛深感惭愧，虽然总部要求铺设率、全品项、全渠道、淡季也要冲量，但是自己作为区域负责人，没有针对区域市场的特点和竞争对手的状况，策略性的实施总部政策。同时自己每天都在关心竞争的动向，忙于制定应对方案，没有潜心修炼自己的一套“组合拳”，不被动才怪呢！
林盛清楚了销量徘徊的原因：一是没有针对渠道进行侧重点的细分，片面要求全渠道的铺设率，造成该冲量的渠道没有起量，不该冲量的渠道产品积压；二是运作没有重点，单纯应对竞争，没有根据资源实施差异化竞争策略。林盛找到了突破困局的支点，整理出一条清晰的运作思路。
品项规划，确立支点
在公司品项多而全的情况下，确立了两个潜力品项为发展性品项，做为2004年的推广重点，避开竞争强力品项的针对性冲突，确定了各个月份的推广费用比例和推广手段。
针对B品牌的强力品项，确立针对性品项为战斗性品项，面对其在区域内36％的绝对占有比例情况，确立了五个月的战略费用，加大促销力度，将对手拖进价格战，B品牌是A品牌10倍的销量，价格战将会使其付出巨大的代价，大力度促销就是要将该品项运作出局。林盛考虑到，战略性品项目前在市场上的促销已经没有了毛利，继续加大促销力度的情况下，将会造成对手一定程度的滞销，对手必然要跟进，跟进的结果就是要付出十倍的代价，当产品价格跌破底线，成为惯性的时候，战斗性品项停止，不再作为市场上的推广品项。
林盛又确定了3支赢利性品项，通过常规的陈列、堆头等生动化形式，以求获得稳定的毛利。依据渠道的性质，确定主要产量地为KA卖场，次重要产量地是社区，连锁系统渠道重点进行铺设。
其它品项依据渠道的特点细分，作为辅助的推广品项，不再釆取全渠道全铺设的策略，针对卖力较差的渠道，只进行主导品项的铺设。
品项突破策略已经确定了，林盛又考虑到了一个问题：如果B品牌针对其强力品项不跟进价格战怎么办呢？即使跟进，在战略费用有限的情况下，怎样才能打到对手疼处呢？林盛又进行了渠道突破的布局。
终端细分，建立优势渠道
在一般区域，销量来源部符合二八法则的原理。竞争对手强力品项的绝对销量来源也必定产生于20％的重要门店。关键是要找准这部分门店，在战略费用有限的情况下，终端全面发力不能保证反攻的效果，林盛决定把费用集中在对手这20％的门店上，费用的70％要投放在这些店上，集中发力，打到对手的七寸上，以确保战斗品项充分发挥作用。
为使终端目标清晰，林盛要求业务人员在三天内将对手日销量突出的门店进行归类统计，作为直接的突破对象，战略费用依据门店进行细分，费用与目标销量挂钩，并进行突破排期。
终端突破的另一个方面就是建立自己的优势门店，优势门店保证产品的销量和赢利，以点带面，实现整体的造势，林盛根据市场环境的综合分析，依据不同片区的特点，设定样板店、样板街、样板区，作为业务人员的主要考核依据，并制定了详细的开发排期。
样板门店的建立根据渠道的特点进行划分，现代通路重点运作KA卖场，KA门店的选择按系统进行，以地理位置、人流量、卖场环境、配合程度等为选择标准，匹配优秀的导购和销售人员。样板街的建立要求选择人流量较大、比较繁华的街道，整条街道不管大小店必须达到全品项铺设、生动化陈列的标准。样板区的建立不以行政区域划分，而是以片区内核心地带为圆心，以周边门店情况合理划分半径。样板街和样板区更符合传统通路的特点。样板店、样板街、样板区设定的最终宗旨就是赢对手，成为自身品牌的 优势渠道。
分销拦截，优化分销客户
林盛发挥了他惯常的举一反三的思维方式，如果终端样板工程没有达到预期的效果该怎么办呢？必须加个双保险，否则心里不踏实。
通路的分销环节也不容忽视！综观A品牌的分销系统，因为销量与对手差距悬殊，分销客户就象走秀一样，频繁更换，越换越弱。这一部分投入费用必须进行整顿，对手强大的分销客户正是我们的目标所在，分销拦截也是一种运作手段。吸引分销客户的关键所在就是毛利率，B品牌的强力品项虽然热销，但分销客户之间为了冲量，分销价格一降再降，已经使毛利率一路走低，这恰恰是B品牌分销环节的软肋！
林盛确定了各个片区分销客户的布局和数量，详细测算了产品的毛利率，以高于竞争对手2个点的价差制定分销价格，按照销量比例划分不同的坎级，依据坎级享受不同的销量达成扣点，并给予丰富的广促资源支持。
通过分销政策对于分销客户进行重新洗牌，抓住主要的分销客户，保证分销质量。林盛心里清楚：除了针对B品牌的战略性品项外，其它品项都符合总部规定的毛利要求，而分销政策就是要打通分销环节，实现突破。当区域销售势头达到预期效果时，在销量保证分销客户毛利的情况下，再适当提高分销价格。
品项、渠道都设定了突破策略，那么拉动是不可缺少的，林盛又设定了全通路的激励方案。
全通路激励方案
全通路的激动方案从业务人员、客户、终端、消费者展开。
人员方面展开销售竞赛，分为导购、销售代表、销售主管、片互经理4支参赛队伍，依据不同业务特点，确立了不同的参赛标准，突破策略成为竞赛中重要的考评依据，导购竞赛按周评比；其它人员按月进行评比，以季度为阶段性的考评期限，以年度为人员提升期限，按月进行末位淘汰制。竞赛设定了周、月、季、年的奖励制度，调动业务人员的参与热情。
分销客户展开销量和品顶的竞赛，正当的销量达成享受扣点策略，作为常规激励手段；而整体区域内按月对分销客户进行销量的综合排名，分销客户享受排名奖励(取前十名)，为防止分销客户分销品项单一，品顶数量也列入排名考核依据内，以此调动分销客户的参与热情。
终端方面展开不同渠道的门店销售竞赛，参赛门店限定在样板门店范围内，依据观代通路和传统通路区分，进行销量的门店排名，没定了不同销量的坎级奖励制度，奖励设定为产品兑现，进一步渗透品类；通过奖励来调动门店的参与热情。
消费者方面是在门店中展开花祥繁多的促销手段，奖(抽奖)、降(特价)、免(试吃)、换(集点兑现)、赠(捆绑)等手段灵活结合门店的情况进行，拉动消费者进行购买。
针对全通路的激励；林盛可不是拍脑子做出来的，他详细地核算了目标销量和费用，将费用控制在预算的范围内，按月份进行了详细地分解。
追踪考核评估方案
策略制定出来了，能否达到效果看执行，否则再完美的策略部将成为泡影！林盛成立了追踪小组、考核小组、评占小组，确保整个突破策略贯彻执行，落实到位。
追踪小组负责数据汇总和上报，目标销量和费用细分到渠道，细分到样板门店，达成追踪细分到日，按周汇报销量走势及费用使用情况，给予片区内数据指导。考核小组要进行样板工程的巡回检查，抽查样板店、样板街、样板区的开发情况，依据开发排期表进行上报，给予业务督促作用，落实费用的使用情况和使用效果，及时反馈，及时纠正。评估小组由片区经理组成，每月进行一次综合评估，评选优秀导购、销售代表、分销客户，优秀片区经理由区域负责入进行评估，评估小组的成立保证考评的公平和公正，也使片区经理清楚彼此的差距，取长补短。
林盛在2004年的市场运作中，一方面注重了策略的方向性，一方面庄重了实施的过程性，保证了策略的实施效果。这一策略确实打到了对手的疼处。A品牌的销量开始逐步攀升，样板门店的销售就象流水线一样，呈现出欣欣向荣的局面，B品牌在跟进三个月后，终于支撑不住，和A品牌总部进行了谈判，成立全国的战略联盟，终端施行统一的零售价和捆绑策略。
通过这一次区域突破，林蛊悟出一个道理：批准一个支点，改变整个销售局面！