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摘 要：本文分析了我国中小企业财务战略联盟中存在的问题。主要表现在：对财务战略联盟的意义认识不清、对象选择不当、结构不合理且内部管理制度不健全、无法克服的经营风险、忽视文化整合等。由此提出慎重选择财务联盟的对象、加强财务战略联盟的竞争力、防范财务战略联盟的风险、注重财务战略联盟建成后的文化整合等建议和对策。其目的是立足实际，探索建立中小企业间财务战略联盟，促进中小企业迅速壮大。
关键词：中小企业；财务管理；战略联盟
中图分类号：F275 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.03.16 文章编号：1672-3309（2012）02-37-02
战略联盟是两个或两个以上的组织处在不连续的短期合约和完全兼并之间的任何一种组织间合作形式。它具有组织灵活、边界模糊、关系松散、运作高效、技术先进、发挥优势和彼此能相互信任的特点。企业之所以要建立战略联盟是因为建立联盟可以提高企业竞争力、开拓新的市场、争取规模经济、促进研究与开发、降低经营风险、防止竞争过度、实现资源互补等优势。
一、目前我国中小企业财务战略联盟中存在的问题
（一）对财务战略联盟的意义认识不清
我国中小企业的文化受传统观念的影响，“本位主义”心态重，宁为鸡头，不为凤尾。从某个层面上说，没有为“财务战略联盟”留下太多的空间，我国中小企业由于对市场经济理解问题，对合作竞争的认识也有偏差，要么只知合作，一味迁就对方；要么只知竞争，非拼个鱼死网破不可，导致无法准确地定位联盟的作用并做出战略安排。对中小企业组建财务战略联盟的意义认识不足。当今市场竞争日趋激烈，协同竞争已成为企业竞争的重要方式，我国中小企业竞争意识日益增强，但协作意识却比较薄弱，对竞争对手多采取抵制和提防的策略影响了企业战略联盟的组建。
（二）财务战略联盟处于初级阶段，形式过于简单化
我国的中小企业的财务战略联盟处于初级阶段，财务战略联盟的形式过于简单。我国中小企业主要采取两种形式，即国内外企业之间的联盟和国内各个企业之间的联盟，具体表现为兼并和收购。现阶段，我国中小企业的财务战略联盟形式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合，联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟十分少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角地位，分享的利益十分有限。
（三）财务战略联盟中竞争力应用缺位
企业之间的竞争是相互的，企业在相互竞争的同时，也就产生了一定的依赖关系。目前，企业对待竞争游戏者的认识还存在局限，主要是对竞争关系的复杂性重视不够。绝大多数企业仅将竞争作为威胁去应付，而忽视竞争中形成的依赖关系、合作关系。
（四）财务战略联盟中存在着一定的技术风险
经营环境的复杂多变增加了企业的经营风险。目前，中小企业需要承担的经营风险来自于政治、金融、技术等多个方面。就技术风险来说，中小企业的研究与开发需要不小的投资，尽管研制成功会带来丰厚的收益，但一旦失败，也会导致企业的破产。我国大多数的中小企业如集体、民营和私营企业的资本不够雄厚，难以承受住巨大的技术风险，因而投资于技术开发的资金非常有限，急于寻找技术型的企业联盟，一旦新技术开发出现问题或失败，都会影响联盟企业的生存和发展。实践证明在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而财务战略联盟没能达到最终目的。
（五）财务战略联盟建成后忽视文化整合
在财务战略联盟中，由于不同企业有不同的文化需要进行文化整合。而我国中小企业大部分只注重物质资本的整合，忽视人力资本的整合，只考虑组织机构重构，忽视文化整合，忽视行为和观念文化冲突，致使财务战略联盟后的企业内部矛盾不断，甚至造成联盟的解体。中小企业的财务战略联盟不仅是业务上的联合，也存在文化上的融合与交流。然而各个企业都具有自身独特的企业文化，这种文化上的差异会转化为经营管理上的差异，从而加大财务战略联盟的管理难度。当财务战略联盟企业各方的文化出现冲突而文化的交流并不能使它们有效融合在一起时，可能会弱化企业文化，降低联盟伙伴的文化凝聚力。并且如果文化上的冲突不能得到及时有效的解决，则会引发矛盾冲突的升级，威胁联盟的稳定。
二、建立完善我国中小企业财务战略联盟的对策
（一）正确认识财务战略联盟的意义，理清竞争与合作的关系
中小企业要转变观念，首先是竞争观念的转变，要从对抗性竞争转向合作性竞争。我国中小企业要放弃大而全、小而全的传统发展模式，不断提高社会化运作水平，积极参与财务战略联盟。其次是扩张观念的转变，要从重视积累和重组、忽视财务战略联盟转为重视财务战略联盟，但又不排斥积累和并购。第三是财务战略联盟的范围要由国内转向全球，学会在更高层次上的合作竞争。
（二）转变竞争观念，加强财务战略联盟的竞争力
强化组织学习增强自身的竞争优势。在激烈的竞争环境中，竞争优势往往不是来自于产品的成本和质量，更重要的是企业的创新能力。通过构建中小企业财务战略联盟，合作伙伴可以学到对方融化在组织中的知识，从而得到新组织知识和技能。因此通过企业财务联盟强化组织信息来获取创新能力。
中小企业在市场竞争中很容易产生恶性的过度竞争行为，恶性的市场竞争不仅会减少各自的经营利润，还会导致两败俱伤的后果。通过建立企业间的财务战略联盟可以既合作又竞争，共同维护有效的竞争秩序，减少应付激烈竞争的高昂费用，防止过度竞争。企业财务战略联盟也是企业获得关键技术的捷径，通过互相学习对方的长处，实现技术优势互补，提高产品的技术含量和附加价值，提升企业的核心竞争能力。中小企业财务战略联盟在国外已经被实践证明是行之有效的竞争战略，国内企业应结合企业的实际情况，借鉴国外企业的成功经验，趋利避害灵活地加以运用。使企业自身的竞争能力大大增强。学会在合作中竞争，争取双赢。中小企业要持续发展，必须在内部积累的基础上进行外部资源扩展，通过联合壮大自身实力。中小企业只有在合作中竞争才能为企业带来最优的结果。因此，我国中小企业要彻底转变竞争观念，要从对抗性竞争转向合作性竞争。 （三）加强中小企业财务战略联盟中经营风险的防范
为了能把握财务战略联盟的发展趋势，必须先对其失败的经营风险进行评估。这种评估可以帮助企业避免不良的合伙关系，避免自己被其它伙伴所兼并；它还能帮助财务管理者挑选那些能够推动企业实施长期财务战略计划的合作伙伴；也可以帮助企业财务管理者利用各种机会进行低风险，低成败兼并。
中小企业财务战略联盟所处的内部与外部环境是不断变化的，会对联盟构成巨大的威胁。如果不及时观察到这种变化趋势的发展，采取积极有效的措施予以规避，联盟企业往往会遭致重创。企业一般可以通过采取几种方法进行经营风险的防范：建立并完善合作企业的自身监控机制，在成立之初就针对联盟的运行，设立监督机制，以便随时了解联盟系统内部生产要素的生产运转和转移情况，保证联盟发展目标系统与经营目标系统的功能得以实现；设立独立的实体，以便于进行个别的监督与控制；在许可证转让中制定反向许可安排；在联盟规划中制定明确的阶段性目标。
（四）注重企业财务战略联盟形成后的文化整合
不同的企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化。它具有相对稳定性和重要影响力。如何实现文化整合是财务战略联盟的一个重点也是难点。如果在组织哲学、管理模式、组织制度等领域不能实现有效的整合，则会导致联盟企业在合作中冲突不断。相反，如果彼此的文化能够实现有效的融合与吸收，无疑会增进财务战略联盟间的沟通与理解，增强整个联盟的聚合力。而要有效进行文化上的整合对财务战略联盟各方企业来说都是极大的挑战。
因此，联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的优秀文化，将其注入到管理实践中去，有效实现企业文化的兼容，创造出新的财务战略联盟文化。在文化整合的初期特别要注意防止一种文化的惯性，即以本企业文化来理解联盟中其它企业的行为，自我文化惯性的结果通常是导致沟通障碍，理解分歧，冲突不断。财务战略联盟各方企业应该针对文化的整合采取一系列措施，如开展文化的学习培训以加速对对方企业文化的了解，相互交流讨论问题以取得对对方一些基本认识方式的洞察，财务战略联盟的企业之间也可以开展形式多样的联谊活动实现彼此间更好的沟通。
参考文献：
[1] 孙红侠.企业战略联盟的组建动机及运营策略探析[J].当代经济,2007,(03).
[2] 贺银娟.国中小企业战略联盟的必要性和紧迫性[J].现代企业,2006,(02).
[3] 叶传华.现阶段我国企业建立战略联盟的若干思考[J].江苏商论,2007,(02).
[4]王月萍.中小企业的战略联盟[J].商场现代化,2007,(02).
[5] 谷月东.中小企业战略联盟的博弈分析[J].统计与决策,2007,(03).
关键词：中小企业；财务管理；战略联盟
中图分类号：F275 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.03.16 文章编号：1672-3309（2012）02-37-02
战略联盟是两个或两个以上的组织处在不连续的短期合约和完全兼并之间的任何一种组织间合作形式。它具有组织灵活、边界模糊、关系松散、运作高效、技术先进、发挥优势和彼此能相互信任的特点。企业之所以要建立战略联盟是因为建立联盟可以提高企业竞争力、开拓新的市场、争取规模经济、促进研究与开发、降低经营风险、防止竞争过度、实现资源互补等优势。
一、目前我国中小企业财务战略联盟中存在的问题
（一）对财务战略联盟的意义认识不清
我国中小企业的文化受传统观念的影响，“本位主义”心态重，宁为鸡头，不为凤尾。从某个层面上说，没有为“财务战略联盟”留下太多的空间，我国中小企业由于对市场经济理解问题，对合作竞争的认识也有偏差，要么只知合作，一味迁就对方；要么只知竞争，非拼个鱼死网破不可，导致无法准确地定位联盟的作用并做出战略安排。对中小企业组建财务战略联盟的意义认识不足。当今市场竞争日趋激烈，协同竞争已成为企业竞争的重要方式，我国中小企业竞争意识日益增强，但协作意识却比较薄弱，对竞争对手多采取抵制和提防的策略影响了企业战略联盟的组建。
（二）财务战略联盟处于初级阶段，形式过于简单化
我国的中小企业的财务战略联盟处于初级阶段，财务战略联盟的形式过于简单。我国中小企业主要采取两种形式，即国内外企业之间的联盟和国内各个企业之间的联盟，具体表现为兼并和收购。现阶段，我国中小企业的财务战略联盟形式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合，联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟十分少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角地位，分享的利益十分有限。
（三）财务战略联盟中竞争力应用缺位
企业之间的竞争是相互的，企业在相互竞争的同时，也就产生了一定的依赖关系。目前，企业对待竞争游戏者的认识还存在局限，主要是对竞争关系的复杂性重视不够。绝大多数企业仅将竞争作为威胁去应付，而忽视竞争中形成的依赖关系、合作关系。
（四）财务战略联盟中存在着一定的技术风险
经营环境的复杂多变增加了企业的经营风险。目前，中小企业需要承担的经营风险来自于政治、金融、技术等多个方面。就技术风险来说，中小企业的研究与开发需要不小的投资，尽管研制成功会带来丰厚的收益，但一旦失败，也会导致企业的破产。我国大多数的中小企业如集体、民营和私营企业的资本不够雄厚，难以承受住巨大的技术风险，因而投资于技术开发的资金非常有限，急于寻找技术型的企业联盟，一旦新技术开发出现问题或失败，都会影响联盟企业的生存和发展。实践证明在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而财务战略联盟没能达到最终目的。
（五）财务战略联盟建成后忽视文化整合
在财务战略联盟中，由于不同企业有不同的文化需要进行文化整合。而我国中小企业大部分只注重物质资本的整合，忽视人力资本的整合，只考虑组织机构重构，忽视文化整合，忽视行为和观念文化冲突，致使财务战略联盟后的企业内部矛盾不断，甚至造成联盟的解体。中小企业的财务战略联盟不仅是业务上的联合，也存在文化上的融合与交流。然而各个企业都具有自身独特的企业文化，这种文化上的差异会转化为经营管理上的差异，从而加大财务战略联盟的管理难度。当财务战略联盟企业各方的文化出现冲突而文化的交流并不能使它们有效融合在一起时，可能会弱化企业文化，降低联盟伙伴的文化凝聚力。并且如果文化上的冲突不能得到及时有效的解决，则会引发矛盾冲突的升级，威胁联盟的稳定。
二、建立完善我国中小企业财务战略联盟的对策
（一）正确认识财务战略联盟的意义，理清竞争与合作的关系
中小企业要转变观念，首先是竞争观念的转变，要从对抗性竞争转向合作性竞争。我国中小企业要放弃大而全、小而全的传统发展模式，不断提高社会化运作水平，积极参与财务战略联盟。其次是扩张观念的转变，要从重视积累和重组、忽视财务战略联盟转为重视财务战略联盟，但又不排斥积累和并购。第三是财务战略联盟的范围要由国内转向全球，学会在更高层次上的合作竞争。
（二）转变竞争观念，加强财务战略联盟的竞争力
强化组织学习增强自身的竞争优势。在激烈的竞争环境中，竞争优势往往不是来自于产品的成本和质量，更重要的是企业的创新能力。通过构建中小企业财务战略联盟，合作伙伴可以学到对方融化在组织中的知识，从而得到新组织知识和技能。因此通过企业财务联盟强化组织信息来获取创新能力。
中小企业在市场竞争中很容易产生恶性的过度竞争行为，恶性的市场竞争不仅会减少各自的经营利润，还会导致两败俱伤的后果。通过建立企业间的财务战略联盟可以既合作又竞争，共同维护有效的竞争秩序，减少应付激烈竞争的高昂费用，防止过度竞争。企业财务战略联盟也是企业获得关键技术的捷径，通过互相学习对方的长处，实现技术优势互补，提高产品的技术含量和附加价值，提升企业的核心竞争能力。中小企业财务战略联盟在国外已经被实践证明是行之有效的竞争战略，国内企业应结合企业的实际情况，借鉴国外企业的成功经验，趋利避害灵活地加以运用。使企业自身的竞争能力大大增强。学会在合作中竞争，争取双赢。中小企业要持续发展，必须在内部积累的基础上进行外部资源扩展，通过联合壮大自身实力。中小企业只有在合作中竞争才能为企业带来最优的结果。因此，我国中小企业要彻底转变竞争观念，要从对抗性竞争转向合作性竞争。 （三）加强中小企业财务战略联盟中经营风险的防范
为了能把握财务战略联盟的发展趋势，必须先对其失败的经营风险进行评估。这种评估可以帮助企业避免不良的合伙关系，避免自己被其它伙伴所兼并；它还能帮助财务管理者挑选那些能够推动企业实施长期财务战略计划的合作伙伴；也可以帮助企业财务管理者利用各种机会进行低风险，低成败兼并。
中小企业财务战略联盟所处的内部与外部环境是不断变化的，会对联盟构成巨大的威胁。如果不及时观察到这种变化趋势的发展，采取积极有效的措施予以规避，联盟企业往往会遭致重创。企业一般可以通过采取几种方法进行经营风险的防范：建立并完善合作企业的自身监控机制，在成立之初就针对联盟的运行，设立监督机制，以便随时了解联盟系统内部生产要素的生产运转和转移情况，保证联盟发展目标系统与经营目标系统的功能得以实现；设立独立的实体，以便于进行个别的监督与控制；在许可证转让中制定反向许可安排；在联盟规划中制定明确的阶段性目标。
（四）注重企业财务战略联盟形成后的文化整合
不同的企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化。它具有相对稳定性和重要影响力。如何实现文化整合是财务战略联盟的一个重点也是难点。如果在组织哲学、管理模式、组织制度等领域不能实现有效的整合，则会导致联盟企业在合作中冲突不断。相反，如果彼此的文化能够实现有效的融合与吸收，无疑会增进财务战略联盟间的沟通与理解，增强整个联盟的聚合力。而要有效进行文化上的整合对财务战略联盟各方企业来说都是极大的挑战。
因此，联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的优秀文化，将其注入到管理实践中去，有效实现企业文化的兼容，创造出新的财务战略联盟文化。在文化整合的初期特别要注意防止一种文化的惯性，即以本企业文化来理解联盟中其它企业的行为，自我文化惯性的结果通常是导致沟通障碍，理解分歧，冲突不断。财务战略联盟各方企业应该针对文化的整合采取一系列措施，如开展文化的学习培训以加速对对方企业文化的了解，相互交流讨论问题以取得对对方一些基本认识方式的洞察，财务战略联盟的企业之间也可以开展形式多样的联谊活动实现彼此间更好的沟通。
参考文献：
[1] 孙红侠.企业战略联盟的组建动机及运营策略探析[J].当代经济,2007,(03).
[2] 贺银娟.国中小企业战略联盟的必要性和紧迫性[J].现代企业,2006,(02).
[3] 叶传华.现阶段我国企业建立战略联盟的若干思考[J].江苏商论,2007,(02).
[4]王月萍.中小企业的战略联盟[J].商场现代化,2007,(02).
[5] 谷月东.中小企业战略联盟的博弈分析[J].统计与决策,2007,(03).