摘 要：企业战略管理目标之一就是成本不断下降，而管理会计的目标之一的就是如何使企业成本下降。但在压缩管理成本之前，首先要了解是什么样的动因造成了成本存在。管理成本是随着各部门作业活动而产生的耗费，而组织机构是企业为了有效组织产品生产而设置的各部门构成，其中的所有部门都是企业价值链和成本链的组成部分。组织结构图也可以说是成本结构图。那么，如果我们仅站在财务核算的角度通过年度成本预算方式，是难以达到协助企业营运成本降低的目的，让我们换一个角度，从部门管理者的角度来考虑：如果部门经理愿意有效降低成本费用，财务管理部门该如何更好地提供支持？本文就此进行分析。
　　关键词：财务管理 企业战略管理 服务
　　假如一个部门的经理可以选择和控制本部门发生的成本（包括其它部门为本部门提供服务所发生的成本），假如这个部门经理真的认为下降部门成本符合自己和下属员工利益最大化的原则，那么他将希望财务职能部门每个月提供的成本项目清单不仅表现为会计科目，因为会计科目是按照资源耗费进行分类的，无法用于作业活动的管理。还希望成本清单能够按照具体作业活动耗费进行分摊。部门经理需要财务部门告诉他每一项成本是由哪些作业活动造成的？每一个作业活动所产生的费用是多少？这些费用是按照什么依据计算出来的？当他搞清楚了具体作业活动带来了哪些成本，才有可能仔细分析哪些属于固定成本？哪些属于变动成本？哪些属于部门经理可控成本？哪些属于上级分摊下来的不可控成本？在部门经理的可控成本中，各项作业活动带来的成本与收入比是否合算？其它部门为他提供服务而产生的作业活动成本与市场同等质量的服务价格相比是否过高？今后在哪些作业活动中有成本下降的空间？哪些作业活动可以取消或者应该更换服务供方？
　　而且，部门经理更希望企业建立合理的考核激励机制，而不是每年让他为了一个根据高管层思维惯性估计出来的，还必须逐年递减的会计科目负责。这等于是高管层在用一个不知道究竟有什么科学依据的成本指标来限制部门的作业活动，并应对明年不确定的市场变化。企业中的财务管理部门和财务人员是否应该改变一下自己的心理定位，把财务管理部门改变为服务部门的定位，把财务人员改变为服务人员的定位？财务管理部门是为生产部门服务的；高管层的职责是为了协助各部门高效运作，提供他们需要的资源支持与协调服务的；部门经理是为了让员工更有效率的创造产品价值提供优化作业流程支持和相关服务的。
　　如何将税务会计和财务会计的角色向管理会计方向转变，通过财务管理工作创造企业营运更高的利润附加值，实现财务部为企业战略管理服务的核心目标，这是财务部的本职工作，相关工作应该由财务部门牵头推进实施。但是一个企业假如出现了财务部因为“不会做而不做” 的情况，那么对财务部人员进行财务管理业务培训工作就成为了人力资源部的责任和义务。
　　人力资源部门在开展本职工作的时候需要解决好三件事情，就是消除员工的“三个不做”：“不会做不做、不考核不做、不激励不做。”如果企业的工作任务因为这三件事不能保质保量完成，人力资源部门就首先负有不可推卸的责任。我们姑且以这个话题假设一个简单的例子：从成本分摊的角度来讲，人力资源部为财务部提供全员业务培训所产生的费用，过去是作为人力资源部发生的培训费用计入企业管理费用之中，然后随着期间费用分摊到生产部门及产品头上，进入产品成本。但是如果采用作业活动分摊法，人力资源部由于此项培训工作所产生的所有直接费用和间接费用（项目策划费、讲师费、教材费、通讯费、交通费、投入工作人员的薪酬费、场地费、水电费、设备折旧费等等）将全部计入財务部的成本支出之中，而人力资源部的损益表中将出现与财务部成本支出相对应的营业收入。
　　人力资源部为了扩大本部门营业收入，还会设法通过为各部门提供其它项目服务的途径来实现。如薪酬社保服务、绩效考核服务、工作饱和度管理服务、员工招聘服务、业务培训服务等等。收费的原则就是谁受益谁付费，当然，关于服务质量和效果的衡量评价与收费之间的关系问题，关于项目费用如何比照市场价格标准收取的问题等等，则需要在作业活动分摊法具体实施之前仔细斟酌，并在实施过程中不断修正和完善。
　　人力资源部作为利润中心必须具备一定的收入来源，随着为其它部门提供专业化服务的作业活动，其收入得到了实现。而条件保障部为人力资源部进行维修服务、卫生清洁服务；保卫处的保安服务；财务处为平衡记分卡实施提供的专业服务、人力资源部本身的固定费用、办公费用等等，也都将计入人力资源部当期的成本费用之中。
　　相同的道理，财务部因为全员培训向人力资源部支付了一大笔作业活动费，计入了本部门当期成本。为了使自己的部门成为盈利部门，让自己的成本支出获得超值回报，财务部必须通过向其它相关部门提供财务管理应用知识培训和技术服务把钱赚回来。当部门管理人员通过接受培训，具备了使用财务分析工具的基本技能之后，财务部也为自己将来通过提供专业服务赚取部门利润打开了客户空间，这个时候如何针对各职能部门的需求提供让顾客满意的服务甚至个性化服务，使其它部门愿意付费，就不再是件难事了。
　　人力资源部与财务部的这二项工作能否够顺利展开，能否促进企业营运越来越有效率，从根本上讲还取决于高管层对待这二项工作的态度和决心。企业中任何一项能够获得大多数员工尊重并积极响应的管理措施都不可能仅仅是约束普通员工行为的政策。在企业中制定和不断完善一项管理变革措施并不是最困难的事情，最困难的是将这项管理措施严格执行并坚持下去。
　　如何解决内部服务定价及冲突问题？目前一些采用“成本对话”方式对营运成本进行管理的企业，为了有效减少因成本对话而发生的各部门之间冲突，在企业中成立了“价格处”，专门参照市场水平给企业中的所有作业活动制定价格，并监督服务质量，仲裁客户投诉。他们的这种设置为减少企业内部利益摩擦，促使各部门主动降低服务成本起到了良好的作用。对于服务质量没有达到承诺要求的，顾客可以要求退还部分或全部成本支出，对于造成经济损失的顾客可以要求服务方进行赔偿；买方对服务价格持有异议的，双方可以进行协商，买方具有选择权——这就是建立成本对话机制。而各部门之间成本对话的记录资料，就是平衡记分卡中客户满意度指标的考核依据。
　　原则上讲，每一个职能部门之所以存在，一定都有它的服务对象。如果一个部门找不到自己的顾客或不能通过为顾客提供优质服务把成本赚回来，如果它的目标顾客更愿意选择自我服务或者从其它成本更低的地方得到类似服务，那么这个部门的定位、业务流程、成本结构或者部门经理的能力就需要人力资源部进行重新评价和修正了。“理解并满足顾客的需要，是我们存在的意义所在”这句话不是通过高管层宣贯就可以落实到实际工作当中的，一定要有制度化管理措施和激励机制的跟进，否则只能够成为一个口号。
　　总之，职能部门虽然不能为企业直接创造经济效益，但却是维持企业正常生产经营的服务部门，也是提高经营管理效率的重要部门。如何适应企业管理模式，更好地服务于企业战略发展目标，需要企业管理者认真思考。