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摘要：企业的竞争归根到底是人才的竞争，人力资源管理在现代企业管理中处于核心地位。在分析我国企业人力资源管理现状的基础上，指出了制约我国人力资源管理水平提高的相关因素，探讨了现代企业人力资源管理的发展趋势，并给出了积极推进我国企业人力资源管理工作的对策建议。
关键词：人力资源管理 制约因素
一、我国企业人力资源管理的现状及存在的问题
经过多年的发展，我国企业的人力资源管理取得了一定的成绩，管理制度正在建立，管理地位正在转变，管理手段正在完善，管理内涵正在丰富。但是长期以来由于受旧的、落后的管理思想束缚，我国企业人力资源管理的现状还是很不乐观，与现代科学的人力资源管理相比，还存在着很多问题和不足，制约着我国企业人力资源管理水平的提高，具体表现在：
（1）人力资源管理理念落后。许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位，自然也就没有从战略的高度来部署人力资源管理工作。他们认为人力资源管理是传统的人事管理的同义语，其职能无非是工资方案的制定和人员调配、晋升、培训等，由人事部门承担就可以了，直线管理者没必要直接过问。这种落后的人力资源管理理念使得许多国有企业至今还保留着传统的人事单位，没有设立高层次的人力资源开发部门，没有按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等措施，使人力资源的经济效益难以显现。
（2）忽视各级管理者素质的提高。与国外人力资源开发相反，我国现有企业只强调对员工的开发而忽视管理者自身整体素质的提高。从企业长远发展考虑，加强培养各级管理者素质是十分重要的。对于高层管理人员来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力，培养这种能力，使他们能够开阔眼界，提高自身素质。
（3）绩效考核体系不科学。对企业员工的评价与考核，主要指从员工的素质能力和业绩贡献进行全面考察和综合评价，是员工队伍建设和管理工作的一项重要内容，也是实行员工职务聘任制的基础，量化考核正是为解决这一问题而设定的一种考核标准。我国企业直到今天还必须面对来自四面八方的评审，而评审主要采取的仍旧是绝对化的考核方式，不仅影响了员工队伍的整体素质，也制约了整个企业的发展。
（4）人力资源体系不完善。就目前我国企业的现状来看，许多企业还没有从开发人的能力的角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，基本上是一种业务管理，如补充人员、举办短期岗位培训班、解决劳资纠纷等。缺乏科学的员工绩效考评体系和完善的激励、约束机制，不考虑职工的职业生涯发展，更没有把职工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。另外，人力资源的管理手段单一，在一些企业中人事部门只有人员进出登记表，人员工资统计表等简单的记录工具，难以对员工在企业中的全过程进行跟踪记录。
二、提高我国企业人力资源管理水平的对策
（1）树立“以人为本”的人力资源管理理念。 “以人为本的管理”简单说就是“人本管理”，人本管理就是把“以人为本”作为管理的基础。人力资源开发与管理就是针对人的开发与管理，强调以“人”为核心，突出知识资本化作用，极力寻求“人”与“工作”相互适应的契合点。企业应确立人是资源的观念，人力资源是第一资源的观念，人力资源投入优先的观念，员工与企业同步成长的观念，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重个人个性的环境氛围，使之成为新的经济增长点。
（2）促进人力资源管理与企业发展战略有机结合。人力资源管理者要重视对企业经营和业务流程的了解，要减化附加值不高的人力资源管理活动，利用信息技术减少日常性人力资源管理所占用的时间，将大量的时间和主要精力放在考虑如何为直线部门提供及时、周到的人力资源管理服务工作。就企业发展过程中所出现的各种不利于战略目标实现的问题提出预警，为企业高层的战略决策提供有力的人力资源支持。企业需要进行战略转型，必须首先考虑现有的人力资源管理平台能否支持及如何调整企业人力资源市场化分析，所需人才的培养开发，组织能力以及文化适应等系统性的人力资源规划等，使人力资源管理与企业发展战略做到有机结合。
（3）建立自己的人力资源管理体系。目前，根据我国国情，大多数企业都需要从最基础的人力资源管理工作做起，如部门职责的界定、工作分析与职位说明书的制作、绩效管理系统的建立以及薪酬系统的规范化等。没有这些基础性的工作，人力资源管理是不可能上升到战略层次和成为经营部门的战略伙伴的。在建立了基本的人力资源管理系统和制度之后，应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略、竞争对手的情况、企业的发展阶段等对其进行适应性调节。
（4）建立科学的绩效考核制度。首先，要选择一个合适的支点。绩效考核的支点就是环境，许多企业不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。必须从观念上改变这种管理模式，通过績效考核再造新的管理模式，建立一个理想的执行环境。其次，从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础。企业各部门，应该进行工作分析，把岗位的职责、权限规定得非常详细，便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核，通过考核找出差距，促进效率的提高。
作者简介：付凯伦（1993—） 女 辽宁沈阳人 渤海大学文理学院管理系 工商管理（人力资源开发与管理）
关键词：人力资源管理 制约因素
一、我国企业人力资源管理的现状及存在的问题
经过多年的发展，我国企业的人力资源管理取得了一定的成绩，管理制度正在建立，管理地位正在转变，管理手段正在完善，管理内涵正在丰富。但是长期以来由于受旧的、落后的管理思想束缚，我国企业人力资源管理的现状还是很不乐观，与现代科学的人力资源管理相比，还存在着很多问题和不足，制约着我国企业人力资源管理水平的提高，具体表现在：
（1）人力资源管理理念落后。许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位，自然也就没有从战略的高度来部署人力资源管理工作。他们认为人力资源管理是传统的人事管理的同义语，其职能无非是工资方案的制定和人员调配、晋升、培训等，由人事部门承担就可以了，直线管理者没必要直接过问。这种落后的人力资源管理理念使得许多国有企业至今还保留着传统的人事单位，没有设立高层次的人力资源开发部门，没有按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等措施，使人力资源的经济效益难以显现。
（2）忽视各级管理者素质的提高。与国外人力资源开发相反，我国现有企业只强调对员工的开发而忽视管理者自身整体素质的提高。从企业长远发展考虑，加强培养各级管理者素质是十分重要的。对于高层管理人员来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力，培养这种能力，使他们能够开阔眼界，提高自身素质。
（3）绩效考核体系不科学。对企业员工的评价与考核，主要指从员工的素质能力和业绩贡献进行全面考察和综合评价，是员工队伍建设和管理工作的一项重要内容，也是实行员工职务聘任制的基础，量化考核正是为解决这一问题而设定的一种考核标准。我国企业直到今天还必须面对来自四面八方的评审，而评审主要采取的仍旧是绝对化的考核方式，不仅影响了员工队伍的整体素质，也制约了整个企业的发展。
（4）人力资源体系不完善。就目前我国企业的现状来看，许多企业还没有从开发人的能力的角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，基本上是一种业务管理，如补充人员、举办短期岗位培训班、解决劳资纠纷等。缺乏科学的员工绩效考评体系和完善的激励、约束机制，不考虑职工的职业生涯发展，更没有把职工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。另外，人力资源的管理手段单一，在一些企业中人事部门只有人员进出登记表，人员工资统计表等简单的记录工具，难以对员工在企业中的全过程进行跟踪记录。
二、提高我国企业人力资源管理水平的对策
（1）树立“以人为本”的人力资源管理理念。 “以人为本的管理”简单说就是“人本管理”，人本管理就是把“以人为本”作为管理的基础。人力资源开发与管理就是针对人的开发与管理，强调以“人”为核心，突出知识资本化作用，极力寻求“人”与“工作”相互适应的契合点。企业应确立人是资源的观念，人力资源是第一资源的观念，人力资源投入优先的观念，员工与企业同步成长的观念，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重个人个性的环境氛围，使之成为新的经济增长点。
（2）促进人力资源管理与企业发展战略有机结合。人力资源管理者要重视对企业经营和业务流程的了解，要减化附加值不高的人力资源管理活动，利用信息技术减少日常性人力资源管理所占用的时间，将大量的时间和主要精力放在考虑如何为直线部门提供及时、周到的人力资源管理服务工作。就企业发展过程中所出现的各种不利于战略目标实现的问题提出预警，为企业高层的战略决策提供有力的人力资源支持。企业需要进行战略转型，必须首先考虑现有的人力资源管理平台能否支持及如何调整企业人力资源市场化分析，所需人才的培养开发，组织能力以及文化适应等系统性的人力资源规划等，使人力资源管理与企业发展战略做到有机结合。
（3）建立自己的人力资源管理体系。目前，根据我国国情，大多数企业都需要从最基础的人力资源管理工作做起，如部门职责的界定、工作分析与职位说明书的制作、绩效管理系统的建立以及薪酬系统的规范化等。没有这些基础性的工作，人力资源管理是不可能上升到战略层次和成为经营部门的战略伙伴的。在建立了基本的人力资源管理系统和制度之后，应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略、竞争对手的情况、企业的发展阶段等对其进行适应性调节。
（4）建立科学的绩效考核制度。首先，要选择一个合适的支点。绩效考核的支点就是环境，许多企业不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。必须从观念上改变这种管理模式，通过績效考核再造新的管理模式，建立一个理想的执行环境。其次，从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础。企业各部门，应该进行工作分析，把岗位的职责、权限规定得非常详细，便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核，通过考核找出差距，促进效率的提高。
作者简介：付凯伦（1993—） 女 辽宁沈阳人 渤海大学文理学院管理系 工商管理（人力资源开发与管理）