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【摘 要】 本文的重点主要在于了解花旗银行在中国的发展史，花旗银行在中国的本土化战略与企业文化联系，以及本土化战略实施，并且总结一些关于中资银行今后发展的启示。
【关键词】 花旗银行 本土化战略 启示
1.本土化战略内涵
所谓本土化实际上就是当事双方所寻求的一种战略协调模式。它的实质是一些跨国经营的企业、公司为在所在国或所在地区获得最大化的市场利益，充分满足本地市场需求，适应本地区文化，利用本地经人才和经营组织生产、销售适应特定地域的产品服务，而实行的一系列生产、经营、决策的总和；并且也承担着所在国的法律责任，并将企业文化融入当文化模式的过程。
“本土化”策略包括以下几个方面：研发本土化、人力资源管理本土化、品牌本土化、市场观念本土化、生产经营本土化，甚至资本本土化等多方面内容。它的经营理念是努力成为一家本地化跨国公司。
2.花旗银行主要的本土化战略研究
企业文化本土化战略是“本土化”战略的总的指导思想。花旗银行企业文化主要有三点内容：
2.1以人为本是企业文化的核心[6]
前面提过，大多数的美资企业都以经济效益这种硬性指标为企业发展的首要事项，忽略了人在经营管理的软性作用，也忽略了情感人力资源管理中的激励因素。而花旗则不是，花旗银行在中国已有百年，在与中国文化的融合中确立了“以人为本”的思想，十分注重对人才的培养与使用。它在中国的人力资源政策注重中国人社会性这样一个主要特性，不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
2.2客户至上是企业文化的灵魂[6]
客户至上是现代服务营销乃至品牌创新的基础，也是增加客户好感值，品牌忠诚度的一项有力措施，在至今的中国市场上服务营销的观念还没有十分推广。市场经济作用较大的城市这种观念比较完善，但是计划经济时期的大锅饭思想仍在某些行业垄断时有体现。花旗银行在企业的指导思想上将提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌，经过潜心探索，花旗已经逐渐在中国的某部分市场上取得一定的品牌占有率，这是一些外资银行和中资银行无法相提并论的。
2.3寻求创新是企业文化的升华[6]
在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。在中国，花旗面临的是和一个新的市场，一个暂时给它的空间并不是很大的市场，在这个市场上，四大银行就已经占有了大部分的市场占有率，其他的外资银行也在相继地“逐鹿中国”，如何找到新的市场，并且适应新市场，如何在竞争中生存，是花旗的产品研发部正在做的事。在花旗的历史中，它用事实证明了创新带来的优势，因此花旗相信：转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。这就是说，花旗将永无止境、永不间断地进行创新。这是花旗银行在中国本土化的基本生存法则，也是它在世界市场的生存法则。
花旗银行人力资源本土化策略，花旗银行在实行本地化用人才策略时遵循这样的原则：在保证质量的前提下尽可能地本土化。
首先，在专业培训方面，花旗银行为使员工能在工作中发光发热，体现了其独特的人事政策。譬如，花旗对有发展前途的年轻员工都大力培养他们，创造国内和国外培训的机会，表现突出的员工将得到更多的培训机会，将被派往马尼拉的花旗亚太区金融管理学院甚至美国总部进行培训，全面提高各种技能，锻炼领导力，开拓国际化视野，为担当更大责任做准备。
其次，在经济激励方面，花旗银行有着高出本地银行的薪酬制度，收入是我国同等"职级"的几倍甚至几十倍。对工作业绩出色的员工除了给予他们奖励之外，还给予他们花旗银行的期权。
花旗银行营销管理本土化战略，在中国，花旗银行帮助多家企业在美国成功地实现上市交易，推动了中国证券业步入国际市场；在复旦大学管理学院设立了“花旗银行奖学金、奖教金”，以资助和奖励该院全面发展的优秀学生和在教学科研上做出突出成绩的中青年教师，由此来提升花旗银行参与当地地区事务的影响力，树立良好的公共形象。花旗银行积极发展与东道国政府、组织和企业之间的关系，认为与权力机构建立良好關系是使商业活动取得成功的根本保证。
经营管理的本土化战略，花旗是一家典型的国际化大银行，它除了有国际化银行的共性，诸如开办项目融资、证券、保险、外汇业务、贸易融资、消费银行等综合业务，还有极大的规模，在全球的102个国家和地区均设有分支机构，员工人数逾23万。这种超大规模，便派生出花旗的一个重要个性，就是很多银行的管理人员都是非美国人。花旗几乎就成为了世界各国文化的大熔炉。
3.花旗银行对中资银行的启示
3.1要在本国先确立核心竞争力的优势，进而建立辐射全球的服务体系
3.2中资银行在构建海外机构网络的同时，还会面临经营策略的选择问题，因为外国银行在他们的国家本就已经成形，中资如何去确立新的目标市场是个问题，比如花旗银行的营销模式就是找出四大银行所没有顾及到的领域。
3.3就人力资源配置而言，中资银行海外机构大部分管理层和员工由国内总、分行选拔外派，某些机构工作语言甚至依然是中文，而中资银行在纽约、香港等国际金融中心所创办的经营机构，无一不面临着充分的竞争环境和近乎饱和的市场，在花旗的人力资源策略中这个问题是根本不存在的，我们也可以从花旗银行的经营管理成果中知道国际化、本土化的人力资源战略为其带来了多大的便利之处。所以这势必是中资银行要迫切改正的。
3.4就营销活动来说，对目标市场明确是中资银行的迫切任务，就如同花旗把目光投向中国的“富人”一样，因为中国本土银行的客户服务意识还不明确，服务层次也不高，对于花旗等外资银行正好是一个拓展的好机会，他们也抓住这个机遇，但是中资银行走向国外的情况会完全不一样，一个新的适应中资银行经营的目标市场是迫切需要的。除此之外，积极与社会、政府互动是建设企业形象的一个好方式，中资银行应该如花旗银行一样，对待东道国的公众与政府要采用灵活对待的方式来顺应国际市场的变化。
3.5虽然中资银行问题众多，困难重重，我们在反省改正的同时也不需要丧失信心。“母国依赖”是所有世界大银行走向全球必经路径，国际化大银行的发展总是伴随着其所在国在世界范围内政治经济势力的渗透，跨国公司的扩张，但是，国际化大银行在经历一段时期的“母国依赖”之后迅即深入新兴市场，通过本土化的战略和经营策略融入当地社会。
（作者单位：内蒙古自治区第九地质矿产勘查开发院）
【关键词】 花旗银行 本土化战略 启示
1.本土化战略内涵
所谓本土化实际上就是当事双方所寻求的一种战略协调模式。它的实质是一些跨国经营的企业、公司为在所在国或所在地区获得最大化的市场利益，充分满足本地市场需求，适应本地区文化，利用本地经人才和经营组织生产、销售适应特定地域的产品服务，而实行的一系列生产、经营、决策的总和；并且也承担着所在国的法律责任，并将企业文化融入当文化模式的过程。
“本土化”策略包括以下几个方面：研发本土化、人力资源管理本土化、品牌本土化、市场观念本土化、生产经营本土化，甚至资本本土化等多方面内容。它的经营理念是努力成为一家本地化跨国公司。
2.花旗银行主要的本土化战略研究
企业文化本土化战略是“本土化”战略的总的指导思想。花旗银行企业文化主要有三点内容：
2.1以人为本是企业文化的核心[6]
前面提过，大多数的美资企业都以经济效益这种硬性指标为企业发展的首要事项，忽略了人在经营管理的软性作用，也忽略了情感人力资源管理中的激励因素。而花旗则不是，花旗银行在中国已有百年，在与中国文化的融合中确立了“以人为本”的思想，十分注重对人才的培养与使用。它在中国的人力资源政策注重中国人社会性这样一个主要特性，不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
2.2客户至上是企业文化的灵魂[6]
客户至上是现代服务营销乃至品牌创新的基础，也是增加客户好感值，品牌忠诚度的一项有力措施，在至今的中国市场上服务营销的观念还没有十分推广。市场经济作用较大的城市这种观念比较完善，但是计划经济时期的大锅饭思想仍在某些行业垄断时有体现。花旗银行在企业的指导思想上将提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌，经过潜心探索，花旗已经逐渐在中国的某部分市场上取得一定的品牌占有率，这是一些外资银行和中资银行无法相提并论的。
2.3寻求创新是企业文化的升华[6]
在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。在中国，花旗面临的是和一个新的市场，一个暂时给它的空间并不是很大的市场，在这个市场上，四大银行就已经占有了大部分的市场占有率，其他的外资银行也在相继地“逐鹿中国”，如何找到新的市场，并且适应新市场，如何在竞争中生存，是花旗的产品研发部正在做的事。在花旗的历史中，它用事实证明了创新带来的优势，因此花旗相信：转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。这就是说，花旗将永无止境、永不间断地进行创新。这是花旗银行在中国本土化的基本生存法则，也是它在世界市场的生存法则。
花旗银行人力资源本土化策略，花旗银行在实行本地化用人才策略时遵循这样的原则：在保证质量的前提下尽可能地本土化。
首先，在专业培训方面，花旗银行为使员工能在工作中发光发热，体现了其独特的人事政策。譬如，花旗对有发展前途的年轻员工都大力培养他们，创造国内和国外培训的机会，表现突出的员工将得到更多的培训机会，将被派往马尼拉的花旗亚太区金融管理学院甚至美国总部进行培训，全面提高各种技能，锻炼领导力，开拓国际化视野，为担当更大责任做准备。
其次，在经济激励方面，花旗银行有着高出本地银行的薪酬制度，收入是我国同等"职级"的几倍甚至几十倍。对工作业绩出色的员工除了给予他们奖励之外，还给予他们花旗银行的期权。
花旗银行营销管理本土化战略，在中国，花旗银行帮助多家企业在美国成功地实现上市交易，推动了中国证券业步入国际市场；在复旦大学管理学院设立了“花旗银行奖学金、奖教金”，以资助和奖励该院全面发展的优秀学生和在教学科研上做出突出成绩的中青年教师，由此来提升花旗银行参与当地地区事务的影响力，树立良好的公共形象。花旗银行积极发展与东道国政府、组织和企业之间的关系，认为与权力机构建立良好關系是使商业活动取得成功的根本保证。
经营管理的本土化战略，花旗是一家典型的国际化大银行，它除了有国际化银行的共性，诸如开办项目融资、证券、保险、外汇业务、贸易融资、消费银行等综合业务，还有极大的规模，在全球的102个国家和地区均设有分支机构，员工人数逾23万。这种超大规模，便派生出花旗的一个重要个性，就是很多银行的管理人员都是非美国人。花旗几乎就成为了世界各国文化的大熔炉。
3.花旗银行对中资银行的启示
3.1要在本国先确立核心竞争力的优势，进而建立辐射全球的服务体系
3.2中资银行在构建海外机构网络的同时，还会面临经营策略的选择问题，因为外国银行在他们的国家本就已经成形，中资如何去确立新的目标市场是个问题，比如花旗银行的营销模式就是找出四大银行所没有顾及到的领域。
3.3就人力资源配置而言，中资银行海外机构大部分管理层和员工由国内总、分行选拔外派，某些机构工作语言甚至依然是中文，而中资银行在纽约、香港等国际金融中心所创办的经营机构，无一不面临着充分的竞争环境和近乎饱和的市场，在花旗的人力资源策略中这个问题是根本不存在的，我们也可以从花旗银行的经营管理成果中知道国际化、本土化的人力资源战略为其带来了多大的便利之处。所以这势必是中资银行要迫切改正的。
3.4就营销活动来说，对目标市场明确是中资银行的迫切任务，就如同花旗把目光投向中国的“富人”一样，因为中国本土银行的客户服务意识还不明确，服务层次也不高，对于花旗等外资银行正好是一个拓展的好机会，他们也抓住这个机遇，但是中资银行走向国外的情况会完全不一样，一个新的适应中资银行经营的目标市场是迫切需要的。除此之外，积极与社会、政府互动是建设企业形象的一个好方式，中资银行应该如花旗银行一样，对待东道国的公众与政府要采用灵活对待的方式来顺应国际市场的变化。
3.5虽然中资银行问题众多，困难重重，我们在反省改正的同时也不需要丧失信心。“母国依赖”是所有世界大银行走向全球必经路径，国际化大银行的发展总是伴随着其所在国在世界范围内政治经济势力的渗透，跨国公司的扩张，但是，国际化大银行在经历一段时期的“母国依赖”之后迅即深入新兴市场，通过本土化的战略和经营策略融入当地社会。
（作者单位：内蒙古自治区第九地质矿产勘查开发院）