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每个园丁都知道，让树木保持生长旺盛的方法就是修剪，但为何企业的园丁接受这个原理就有困难?实际上，朝各个方向生长会削弱植物，同样也会削弱企业。
每小时、每天、每周、每月，企业都在向更多产品、行业、分销渠道、价位扩张。公司成长和生物的成长一样，几乎无法被人看到，你无法看见草的生长，你也无法看清公司的成长。西尔斯毫无约束的成长
西尔斯·罗巴克公司(SearsRoebuck)是一个典型例子。大多数人认为西尔斯·罗巴克是一个可以购买电器和服饰的地方。翻一下黄页，你会发现西尔斯也出现在其他很多业务中：西尔斯汽车中心、西尔斯驾校、西尔斯电器修理、西尔斯听力辅助中心、西尔斯管道清洁、西尔斯泳池管理顾问、西尔斯租车……
当然，这些副业都是特许经营权操作，但是它们还是需要付出管理时间和关注。此外，它们也稀释了西尔斯品牌力量。当品牌代表所有东西时，就会变得空洞无物。
多年前，西尔斯吹嘘是“地球上最便宜的供应商”，显然这已经不是事实。廉价只是打造分销品牌的众多方法之一，不幸的是，西尔斯的低价概念输给了沃尔玛，并且没能用一个新概念替换原来的核心概念。
西尔斯是什么?没有人能说清楚。西尔斯应该是什么?我认为它应该把软货物修剪掉，让整个零售商把精力集中于硬货，特别是家用电器。因为它在电器领域是第一，份额有39％。
增长的限制
管理限制了公司必须保持最适宜的规模，试想，你如何能管理一项自己不理解的业务?此外，由于行业的不断变化，即使你今天能理解自己的业务，明天你也可能不理解自己的业务。即使通用汽车历史上最杰出的CEO阿尔弗雷德·斯隆能复生来管理今日的通用汽车公司，要理解通用汽车公司涉足的这么多的汽车和细分市场，他也会茫然不知所措。
比如说视力矫正业务。过去，你去找验光师，他为你的眼睛验光，然后给你配一副眼镜。如今，我们有很多类型的视力矫正产品，包括渐焦镜、隐形眼镜(常规和抛弃型)，还有激光手术矫正等。随着品类不断地进化和分化，公司必须决定走哪条路，以及不走哪条路。
比如说录像业务。最初，我们有录像带，随后有激光影碟。如今，我们有数字影碟DVD，以及可刻录的DVD和DVD光驱。
比如说婴儿汽车座椅。现在有四种类型：婴儿座椅、后向婴儿座椅、前向婴儿摇椅和加高座椅。有个宝宝就意味着要看过至少三种汽车座椅。过去宝宝就坐在你的膝盖上，现在简单的婴儿推车也发展成以下品类，比如四轮推车、全尺寸推车、中型推车、全地形推车、轻型推车、折叠推车、学步车、双轮推车和三轮推车。
从长远看，事物总是在变得日趋复杂而难以管理，唯一的解决方法就是修剪。
橱柜规律
每天，每个橱柜都在变得越发杂乱，解决橱柜问题的唯一方法就是定期整理和“修剪”。物理学家认为橱柜原理是热力学第二定律，在一个封闭系统中，熵(无序程度)总是会加强。换句话说，事物总是会变得愈发无序。
这一过程的缓慢和潜伏特征导致了公司执行官误入歧途，以每一天的角度，很难看清分化在发生作用。你只有回顾历史，才能看清分化的作用，不幸的是，到那时为时已晚。
在园艺领域，你经常听到修剪这个词。在会议室里，则几乎从未听说这个词。会议室中的热门词是扩张，我们该如何扩展我们的业务来增加销售额和利润?
他们常常能想到的方法之一就是兼并和收购。20世纪90年代后半期的并购浪潮席卷了美国企业界，除了投资银行业，并购无一不是失败者的游戏。有人预测在1995年到2000年之间由于兼并导致股东价值亏损了10万亿美元。
好的兼并和坏的兼并
从战略角度看，兼并不一定就是坏事。当公司收购直接竞争对手时，发生的两件事都是好事——公司增加了市场份额，并且减少了竞争。当公司收购另一个行业的另一家公司时，发生的两件事都是坏事——品牌因为要代表一系列产品和服务而被削弱，并且管理能力因为控制范围的加大也被削弱。
不幸的是，后一种兼并赢得了很多赞成兼并人士的喝彩。增加公司产品线的“兼并”通常被认为是“良好互补”(想想美国在线和时代华纳的收购案)。
由于扩张成了当前的热门词，制造高档轿车的公司和制造平价轿车的公司之间可能形成良好互补。这样，每个公司都能扩展市场。于是戴姆勒奔驰集团和克莱斯勒公司合并组成了戴姆勒克莱斯勒集团。真是个灾难!自从1998年合并以来，戴姆勒克莱斯勒的市场份额下跌了大约一半。
再看看AT&T的艰辛。电脑将和通讯合并形成良好互补，于是AT&T购买了一家电脑公司(NCR)，五年后把这家公司脱手，损失了60亿美元。为了成为一站式电信供应商，AT&T收购了麦克考移动电话公司(McCaw Cellular)，随后收购了美国手机第一运营商。收购在继续。有线将和电信合并，于是AT&T购买了电信公司(Tele-Communications Inc)和几个其他有线公司，使得AT&T成了美国最大的有线系统运营商。结局是如何呢?由于华尔街不断增强的压力，AT&T分拆了它的手机业务，并将有线业务出售给了Comcast公司，一切毫无效果。
通常当品类分化时，公司应该将事业部分拆，这对事业部有好处，对公司也有好处，这也符合自然规律，局部相加总大过整体。
升级神话
对美国企业界造成巨大破坏的另一个神话是“升级”神话。就是说，必须把公司定义成尽可能最冠冕堂皇。AT&T为何要收购这些有线公司?因为AT&T是“电话”公司，它要升级到“通讯”领域。通讯业务是什么?电话、电视、有线电视、卫星电视、因特网、报纸、杂志、广播、广告和公关是通讯业务的各个方面。
一家公司应该进入所有这些业务吗?当你扩大了你的业务范围时，你就在逆分化潮流而行。随着时间的流逝，你应该考虑缩小你的业务范围。
修剪你的公司、业务和产品虽与传统观念背道而驰，也和世界很多地方的管理刊物发表的著名文章的观点相反，但对公司长期发展却是最有效的。
《营销近视症》的误导
《哈佛商业评论》1960年7／8月刊中，西奥多·莱维特(Theodore Levitt)写了一篇文章叫做《营销近视症》，并影响接下来几十年成千上万的公司经理人。
文章指责“目光短浅的管理层”把自己的行业限定得太狭窄，他指出的典型例子就是铁路业。“铁路没有因为乘客和货物运输的需求下降而停止增长，它成长了。铁路今天陷入困境，不是因为需求被其他运输方式(轿车、卡车、飞机甚至电话)满足，而是因 为铁路本身没有满足需求。铁路让其他运输方式抢走了客户，因为他们假设自己是在铁路业而不是在运输业。”
铁路业确实是一项糟糕的业务，但是你知道有哪一家公司在“运输”业做得成功吗?我们知道有成功的航空公司、航空货运公司、船运公司、卡车运输公司、出租车公司、集装箱公司、巴士公司、邮轮公司甚至一些成功的铁路公司。但是我们不知道有任何成功的“运输”公司。运输是个融合概念，而这个时代的自然规律青睐分化，继续获得成功的铁路公司和莱维特提出的建议背道而驰，这些公司退出了乘客业务并专注于铁路货运。 实际上，莱维特先生的文章主题不是铁路业而是石油行业。莱维特指责石油公司把自己认定为从事石油业务，而不是在从事能源业务。莱维特预测：“我相信在25年内，石油业将会发现自己处于昔日辉煌中，正如铁路业现在的处境。”
石油业务VS能源业务
《营销近视症》发表四十几年后，你知道有哪家公司把自己定义为从事能源业务?在能源业务的这个或那个方面，都有石油公司、石油管道公司、电力设施、燃气设施、煤矿公司和许多其他类型的公司，但是没有哪家公司会自称为全球能源公司。
或者还真有一家这样的公司。1985年，联合北方公司(InterNorth)收购了休斯敦天然气公司(Houston Natural Gas)，创办了美国最大的天然气管道系统。公司聘请肯尼斯·雷(Kenneth Lay)担任CEO，取了新公司名(安然)，从一个燃气管道运营商转变成了全球最大的能源交易商，但我们都知道那个战略的结果。
升级语言产生降级含义
库尔斯(Coors)公司的营销执行副总裁说：“我们不是在从事啤酒业务，我们是在从事社会心情改善业务。”什么是社会心情改善业务?我不知道，你知道吗?
语言不断升级对思维构成了障碍，但这种语言的升级只出现在企业的战略规划室和学术杂志上，生活中丝毫没有受到这种升级政策的影响。
律师现在叫法律代理人。
警察现在叫法律执行官。
维修人员现在叫物理工厂经理。
看门人现在叫保管工程师。
垃圾收集人现在叫卫生工程师。
商业战略现在叫商业模型。
鞭炮现在叫烟火。
监狱现在叫纠正设施。
“所有放烟火的人都会被法律执行官员拘捕并投入纠正设施”，这不是正常人的表达方式，营销无法在违背基本常识的情况下生效，战略同样如此。
无声无息的产品线扩张
品牌的产品线扩张也在无声无息中展开，不需要任何人的鼓励。进行产品线扩张的理由很多，以下是较为普遍的几种。
1、销售。公司的管理层经常问自己，“我们还能通过这个渠道销售其他东西吗?”或者，“我们为什么不增加一些产品来分摊渠道费用呢?”
2、生产。“我们的工厂还能生产什么来提高效率降低成本呢?”
3、顾客周期。“我们的顾客年纪大了，不喜欢我们的产品怎么办?”于是麦当劳试图推出比萨，结果当然失败了。
4、定价。“有些顾客不能接受我们的价格，我们该怎么办?”没问题，只要推出一些便宜的产品就行。
这些想法大多源于企业管理层自以为是的判断，丝毫没有考虑顾客的心智和认知，营销一旦脱离心智，悲剧迟早要发生。戈博公司显然认为他的品牌代表了“婴儿”，否则如何解释它的产品线扩张到了儿童服装、婴儿推车、高脚椅，还花几百万美元进军日托产品业务。遗憾的是顾客的心智不这么认为，随便问一位母亲，戈博代表了什么。她肯定告诉你：“婴儿食品。”食品不是服装，也不是家具，难怪戈博在新领域连连亏损。
回归本位
为什么企业管理层要一意孤行进行产品线扩张呢?原因之一是，虽然拓展产品从长远来看是失败的，但是短期来看却可能是成功的。
每一次米勒啤酒(Miller)拓展产品都被认为是成功的，首先是米勒淡啤(Miller Lite)，后来是米勒真酿(Miller Genuine Draft)和米勒真酿淡啤、米勒琥珀汽水(Miller Reserve)、米勒清啤(Miller Clear)、米勒高品质淡啤酒、超级米勒……米勒的市场份额增加了吗?短期是增加了，但长期则远远落后于博世啤酒。并不是说博世没有扩展产品线，但它比米勒好一些，更重要的是它推出了专门的淡啤品牌“蓓蕾淡啤”(Bud Light)并牺牲了普通啤酒。“蓓蕾淡啤”最终成为了美国最畅销的淡啤品牌。
米勒应该怎么做呢?我认为米勒应该修剪它繁殖过度的产品线，重新回到最有前途的一款产品上。
少即是多，但是“少”的观念要在董事会和营销战略决策过程中推销就极其困难，因为在那儿通常关注的是“多”。就是说利用品牌资产优势从事更多兼并、更多收购、更多分销渠道、更多产品线延伸以及更多活动。
我的经验是，几乎任何行业的每个公司都能通过出售、分拆或终止某些业务而变得更强大，财务上也因此更健康。通过修剪回归本位，这是营销战略中最有效的方法。
[本文由艾·里斯授权里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司翻译提供]
每小时、每天、每周、每月，企业都在向更多产品、行业、分销渠道、价位扩张。公司成长和生物的成长一样，几乎无法被人看到，你无法看见草的生长，你也无法看清公司的成长。西尔斯毫无约束的成长
西尔斯·罗巴克公司(SearsRoebuck)是一个典型例子。大多数人认为西尔斯·罗巴克是一个可以购买电器和服饰的地方。翻一下黄页，你会发现西尔斯也出现在其他很多业务中：西尔斯汽车中心、西尔斯驾校、西尔斯电器修理、西尔斯听力辅助中心、西尔斯管道清洁、西尔斯泳池管理顾问、西尔斯租车……
当然，这些副业都是特许经营权操作，但是它们还是需要付出管理时间和关注。此外，它们也稀释了西尔斯品牌力量。当品牌代表所有东西时，就会变得空洞无物。
多年前，西尔斯吹嘘是“地球上最便宜的供应商”，显然这已经不是事实。廉价只是打造分销品牌的众多方法之一，不幸的是，西尔斯的低价概念输给了沃尔玛，并且没能用一个新概念替换原来的核心概念。
西尔斯是什么?没有人能说清楚。西尔斯应该是什么?我认为它应该把软货物修剪掉，让整个零售商把精力集中于硬货，特别是家用电器。因为它在电器领域是第一，份额有39％。
增长的限制
管理限制了公司必须保持最适宜的规模，试想，你如何能管理一项自己不理解的业务?此外，由于行业的不断变化，即使你今天能理解自己的业务，明天你也可能不理解自己的业务。即使通用汽车历史上最杰出的CEO阿尔弗雷德·斯隆能复生来管理今日的通用汽车公司，要理解通用汽车公司涉足的这么多的汽车和细分市场，他也会茫然不知所措。
比如说视力矫正业务。过去，你去找验光师，他为你的眼睛验光，然后给你配一副眼镜。如今，我们有很多类型的视力矫正产品，包括渐焦镜、隐形眼镜(常规和抛弃型)，还有激光手术矫正等。随着品类不断地进化和分化，公司必须决定走哪条路，以及不走哪条路。
比如说录像业务。最初，我们有录像带，随后有激光影碟。如今，我们有数字影碟DVD，以及可刻录的DVD和DVD光驱。
比如说婴儿汽车座椅。现在有四种类型：婴儿座椅、后向婴儿座椅、前向婴儿摇椅和加高座椅。有个宝宝就意味着要看过至少三种汽车座椅。过去宝宝就坐在你的膝盖上，现在简单的婴儿推车也发展成以下品类，比如四轮推车、全尺寸推车、中型推车、全地形推车、轻型推车、折叠推车、学步车、双轮推车和三轮推车。
从长远看，事物总是在变得日趋复杂而难以管理，唯一的解决方法就是修剪。
橱柜规律
每天，每个橱柜都在变得越发杂乱，解决橱柜问题的唯一方法就是定期整理和“修剪”。物理学家认为橱柜原理是热力学第二定律，在一个封闭系统中，熵(无序程度)总是会加强。换句话说，事物总是会变得愈发无序。
这一过程的缓慢和潜伏特征导致了公司执行官误入歧途，以每一天的角度，很难看清分化在发生作用。你只有回顾历史，才能看清分化的作用，不幸的是，到那时为时已晚。
在园艺领域，你经常听到修剪这个词。在会议室里，则几乎从未听说这个词。会议室中的热门词是扩张，我们该如何扩展我们的业务来增加销售额和利润?
他们常常能想到的方法之一就是兼并和收购。20世纪90年代后半期的并购浪潮席卷了美国企业界，除了投资银行业，并购无一不是失败者的游戏。有人预测在1995年到2000年之间由于兼并导致股东价值亏损了10万亿美元。
好的兼并和坏的兼并
从战略角度看，兼并不一定就是坏事。当公司收购直接竞争对手时，发生的两件事都是好事——公司增加了市场份额，并且减少了竞争。当公司收购另一个行业的另一家公司时，发生的两件事都是坏事——品牌因为要代表一系列产品和服务而被削弱，并且管理能力因为控制范围的加大也被削弱。
不幸的是，后一种兼并赢得了很多赞成兼并人士的喝彩。增加公司产品线的“兼并”通常被认为是“良好互补”(想想美国在线和时代华纳的收购案)。
由于扩张成了当前的热门词，制造高档轿车的公司和制造平价轿车的公司之间可能形成良好互补。这样，每个公司都能扩展市场。于是戴姆勒奔驰集团和克莱斯勒公司合并组成了戴姆勒克莱斯勒集团。真是个灾难!自从1998年合并以来，戴姆勒克莱斯勒的市场份额下跌了大约一半。
再看看AT&T的艰辛。电脑将和通讯合并形成良好互补，于是AT&T购买了一家电脑公司(NCR)，五年后把这家公司脱手，损失了60亿美元。为了成为一站式电信供应商，AT&T收购了麦克考移动电话公司(McCaw Cellular)，随后收购了美国手机第一运营商。收购在继续。有线将和电信合并，于是AT&T购买了电信公司(Tele-Communications Inc)和几个其他有线公司，使得AT&T成了美国最大的有线系统运营商。结局是如何呢?由于华尔街不断增强的压力，AT&T分拆了它的手机业务，并将有线业务出售给了Comcast公司，一切毫无效果。
通常当品类分化时，公司应该将事业部分拆，这对事业部有好处，对公司也有好处，这也符合自然规律，局部相加总大过整体。
升级神话
对美国企业界造成巨大破坏的另一个神话是“升级”神话。就是说，必须把公司定义成尽可能最冠冕堂皇。AT&T为何要收购这些有线公司?因为AT&T是“电话”公司，它要升级到“通讯”领域。通讯业务是什么?电话、电视、有线电视、卫星电视、因特网、报纸、杂志、广播、广告和公关是通讯业务的各个方面。
一家公司应该进入所有这些业务吗?当你扩大了你的业务范围时，你就在逆分化潮流而行。随着时间的流逝，你应该考虑缩小你的业务范围。
修剪你的公司、业务和产品虽与传统观念背道而驰，也和世界很多地方的管理刊物发表的著名文章的观点相反，但对公司长期发展却是最有效的。
《营销近视症》的误导
《哈佛商业评论》1960年7／8月刊中，西奥多·莱维特(Theodore Levitt)写了一篇文章叫做《营销近视症》，并影响接下来几十年成千上万的公司经理人。
文章指责“目光短浅的管理层”把自己的行业限定得太狭窄，他指出的典型例子就是铁路业。“铁路没有因为乘客和货物运输的需求下降而停止增长，它成长了。铁路今天陷入困境，不是因为需求被其他运输方式(轿车、卡车、飞机甚至电话)满足，而是因 为铁路本身没有满足需求。铁路让其他运输方式抢走了客户，因为他们假设自己是在铁路业而不是在运输业。”
铁路业确实是一项糟糕的业务，但是你知道有哪一家公司在“运输”业做得成功吗?我们知道有成功的航空公司、航空货运公司、船运公司、卡车运输公司、出租车公司、集装箱公司、巴士公司、邮轮公司甚至一些成功的铁路公司。但是我们不知道有任何成功的“运输”公司。运输是个融合概念，而这个时代的自然规律青睐分化，继续获得成功的铁路公司和莱维特提出的建议背道而驰，这些公司退出了乘客业务并专注于铁路货运。 实际上，莱维特先生的文章主题不是铁路业而是石油行业。莱维特指责石油公司把自己认定为从事石油业务，而不是在从事能源业务。莱维特预测：“我相信在25年内，石油业将会发现自己处于昔日辉煌中，正如铁路业现在的处境。”
石油业务VS能源业务
《营销近视症》发表四十几年后，你知道有哪家公司把自己定义为从事能源业务?在能源业务的这个或那个方面，都有石油公司、石油管道公司、电力设施、燃气设施、煤矿公司和许多其他类型的公司，但是没有哪家公司会自称为全球能源公司。
或者还真有一家这样的公司。1985年，联合北方公司(InterNorth)收购了休斯敦天然气公司(Houston Natural Gas)，创办了美国最大的天然气管道系统。公司聘请肯尼斯·雷(Kenneth Lay)担任CEO，取了新公司名(安然)，从一个燃气管道运营商转变成了全球最大的能源交易商，但我们都知道那个战略的结果。
升级语言产生降级含义
库尔斯(Coors)公司的营销执行副总裁说：“我们不是在从事啤酒业务，我们是在从事社会心情改善业务。”什么是社会心情改善业务?我不知道，你知道吗?
语言不断升级对思维构成了障碍，但这种语言的升级只出现在企业的战略规划室和学术杂志上，生活中丝毫没有受到这种升级政策的影响。
律师现在叫法律代理人。
警察现在叫法律执行官。
维修人员现在叫物理工厂经理。
看门人现在叫保管工程师。
垃圾收集人现在叫卫生工程师。
商业战略现在叫商业模型。
鞭炮现在叫烟火。
监狱现在叫纠正设施。
“所有放烟火的人都会被法律执行官员拘捕并投入纠正设施”，这不是正常人的表达方式，营销无法在违背基本常识的情况下生效，战略同样如此。
无声无息的产品线扩张
品牌的产品线扩张也在无声无息中展开，不需要任何人的鼓励。进行产品线扩张的理由很多，以下是较为普遍的几种。
1、销售。公司的管理层经常问自己，“我们还能通过这个渠道销售其他东西吗?”或者，“我们为什么不增加一些产品来分摊渠道费用呢?”
2、生产。“我们的工厂还能生产什么来提高效率降低成本呢?”
3、顾客周期。“我们的顾客年纪大了，不喜欢我们的产品怎么办?”于是麦当劳试图推出比萨，结果当然失败了。
4、定价。“有些顾客不能接受我们的价格，我们该怎么办?”没问题，只要推出一些便宜的产品就行。
这些想法大多源于企业管理层自以为是的判断，丝毫没有考虑顾客的心智和认知，营销一旦脱离心智，悲剧迟早要发生。戈博公司显然认为他的品牌代表了“婴儿”，否则如何解释它的产品线扩张到了儿童服装、婴儿推车、高脚椅，还花几百万美元进军日托产品业务。遗憾的是顾客的心智不这么认为，随便问一位母亲，戈博代表了什么。她肯定告诉你：“婴儿食品。”食品不是服装，也不是家具，难怪戈博在新领域连连亏损。
回归本位
为什么企业管理层要一意孤行进行产品线扩张呢?原因之一是，虽然拓展产品从长远来看是失败的，但是短期来看却可能是成功的。
每一次米勒啤酒(Miller)拓展产品都被认为是成功的，首先是米勒淡啤(Miller Lite)，后来是米勒真酿(Miller Genuine Draft)和米勒真酿淡啤、米勒琥珀汽水(Miller Reserve)、米勒清啤(Miller Clear)、米勒高品质淡啤酒、超级米勒……米勒的市场份额增加了吗?短期是增加了，但长期则远远落后于博世啤酒。并不是说博世没有扩展产品线，但它比米勒好一些，更重要的是它推出了专门的淡啤品牌“蓓蕾淡啤”(Bud Light)并牺牲了普通啤酒。“蓓蕾淡啤”最终成为了美国最畅销的淡啤品牌。
米勒应该怎么做呢?我认为米勒应该修剪它繁殖过度的产品线，重新回到最有前途的一款产品上。
少即是多，但是“少”的观念要在董事会和营销战略决策过程中推销就极其困难，因为在那儿通常关注的是“多”。就是说利用品牌资产优势从事更多兼并、更多收购、更多分销渠道、更多产品线延伸以及更多活动。
我的经验是，几乎任何行业的每个公司都能通过出售、分拆或终止某些业务而变得更强大，财务上也因此更健康。通过修剪回归本位，这是营销战略中最有效的方法。
[本文由艾·里斯授权里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司翻译提供]