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科研院所作为科技产业核心技术研发机构，是以开发新技术、新产品、新工艺，研究培育新的经济增长带，实现效益高速增长的科技产业摇篮。科研院所的发展离不开一支质量高的科技人才队伍，科研院所提高技术能力、增强竞争优势的一个关键环节是充分调动科技人才的积极性和创造性。然而，由于科技人才在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，如果缺乏有效的科技人才激励机制，会导致科技人才积极性低，甚至造成人才的流失。因此，如何对科研院所科技人才进行有效的激励成为管理者关注的焦点。
一、科研院所人才激励机制存在的主要问题
不可否认，目前很多科研院所的人才激励机制正在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变，在人才激励机制方面，己经开始学习国内外许多成熟并且行之有效的激励手段。但我们也应看到对科研院所科技人才的重视在实践上还存在着一些问题。概括起来，有以下几个方面。
1.激励手段单一，体系不够健全
从马斯洛需求层次理论角度而言，科研院所科技人才需求层次较高，他们不仅注重物质需要，更注重社会需要、尊重需要和自我实现需要。高成就、个人前途和自我价值实现是其工作的主要动机。然而，在激励过程中，绝大多数科研院所主要以薪酬作为手段实施激励，希望用高薪、高福利待遇吸引和稳定科技人才。而缺乏对科研院所科技人才兴趣、授权等多种方式的精神激励，忽视了科技人才发挥创新才能的诸如弹性工作时间和地点、工作内容的挑战性、丰富性等激励因素，这种过分单一的激励手段，过分偏重物质激励，忽视精神激励和人文关怀，产生了激励与需要的错位，引起不满，在一定程度上压抑了科技人才的积极性，难以形成真正的持续激励。
2.激励面不恰当，平均主义有失公平
亚当斯的公平理论强调，激励的合理性、公平性会对员工产生影响。当高层次人才拿自己所做的贡献和所受到的激励同一般员工进行对比，若激励是无差别时，这种激励对科技人才就成了无效激励，这也反映出组织实施的激励面不适当，或者说是激励程度不当。
激励面过大或过小都会影响激励的效果。部分科研院所认为对科技人才进行高程度、大面积的奖赏，会鼓励绝大多数科技人才的积极性和创造性，促使其付出更多的创造性智力劳动，取得更多的科技成果，来回报组织。但如果员工没有突出业绩或贡献，却得到很高程度的奖赏，势必造成有突出贡献科技人才的非议，进而对企业的激励失去信心。相反，如果员工作出了贡献，却得不到应有的奖励，会造成工作热情下降，积极性和创造性受到打击。造成以上现象的原因，都是没有恰当把握激励的度。在激励机制构建中，应遵循公平原则，根据员工的实际贡献，采取适当程度的激励。
3.奖励倾向过度，正负激励不对等
斯金纳激励强化理论指出，可以用正强化和负强化的办法来影响被激励人的行为。所谓正强化，就是激励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。负强化，就是惩罚那不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。然而，不少科研院所认识到激励科技人才的重要性和必要性，也采取了相应的激励措施，但没有达到理想的效果。一个重要原因就是奖励倾向过度，甚至把激励等同于奖励。正负激励对立统一的关系不对等。虽然正强化比负强化更有效，奖励被更广泛地应用在激励和人的行为改造上，但是仅仅将激励狭义地理解为正面的鼓励，只强调利益引导是不准确的。激励应包括激发和约束两层含义，两者之间是对立统一的。因此在设计科技人才激励机制时，轻视或不考虑约束和惩罚措施，就难以达到激励的效果。
4.激励频率固定，针对性不强
激励频率就是指在一定时间里进行激励的次数。它对激励的效果有着非常显著的影响。激励频率的选择受各种客观因素的制约，包括工作的性质和内容、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。只有根据不同的客观条件，控制激励频率，才能实施有效激励。而实际上，一些科研院所实施激励的频率较为固定，没有明确的目的和合适的时機，而且针对性不强，这种激励同样是无效激励。
二、建立科研院所人才激励机制的具体对策
针对科研院所科技人才的特征以及目前科研院所技术人才激励机制中存在的问题，提出几点对策与建议。
1.全面薪酬激励
知识经济时代，科研院所科技人才的薪酬激励不能简单的理解为收入分配问题。制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住科技人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。为满足科技人才的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓全面薪酬战略，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等等。将支付给雇员的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类；将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起米，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
（1）外在薪酬。主要指为科技人才提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金、股权等短期激励薪酬和长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及其他各种货币性开支。
（2）内在薪酬。则是指那些给科技人才提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。包括对科技人才在政治上爱护、工作上支持、人格上尊重和待遇上倾斜。比如，对科技人才工作环境的改善，培训的机会，提高个人名望的机会，良好的人际关系等。
2.人才成长激励
（1）自我管理。强调人本管理、尊重人才的特性，给科技人才以充分实现个人价值的发展空间。在管理中贯穿激励、信任、关心，充分体现管理者对人才的高度重视，将外部控制转化为自我控制，使科技人才自发地形成对组织的忠诚感和责任感，促使其个人价值的实现与组织的战略目标吻合。
（2）培训激励。知识经济时代，知识与技术更新加快，决定了培训的必要性。科技人才为追求个人需要的满足和白我评价的实现，往往希望可以持续提升自己，有更多接受培训的机会。因此，对于科技人才来说，得到新的学习机会是管理者最好的激励方式之一。教育培训成为科研院所吸引和留住科技人才，提高工作满意度，增强组织竞争力的新途径。为此，科研院所应将教育与培训贯穿于科技人才的整个职业生涯，使他们能够在工作中不断更新知识结构，学习到最先进的知识与技术，与组织同步发展，从而成为组织最稳定可靠的人才资源。
（3）职业生涯规划。没有员工会满意没有前途的工作。科研院所要充分了解科技人才的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路或是创造新事业的机会，开拓成长的空间，让科技人才能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织之间形成荣辱与共的归属关系。目前部分科研院所通过建立技术专家制度，将科技人才培养与技术创新紧密结合，为科技人才新增技术专家这一成长通道的做法取得了显著的成效，这种模式被形象地称之为从“h”到“H”的改革。模式改变了过去科技人员只有担任行政领导这一成才出口的状况，技术专家按月享受特殊津贴和行政职务的同等的待遇，使他们在同时具备担任行政职务和成为技术专家的条件时，可以从中合理地选择一条更为适合自身发展的道路。
3.精神激励
（1）情感激励。科技人才的特征决定其感情相对敏感和脆弱。科研院所管理者要在平等的沟通和交流中，注重科技人才的感情需要，做到用欣赏的眼光看待每个具有不同个性、特点和兴趣爱好的科技人才，增强彼此间的信赖感和了解程度。通过情感方面的交流和信息方面的沟通，以及无微不至的尊重和关爱，使他们感受到组织的温暖，感受到他们的成败和组织密切相关，从而对组织产生强烈的感情和责任心。
（2）授权激励。对于科研院所科技人才而言，往往更倾向于一种自主的工作环境，不愿受制于外部环境和官僚作风。他们有独立从事某项活动的意愿。在激励机制设计中，需要采取授权式的管理，对科技人才进行充分的信任和授权，通过建立有效的信息分享渠道，让科技人才充分获得自己所需的信息。中高层管理者在划定界限的前提下将权力下放，让科技人才在一定的权限范围内自主处理业务。这样，科技人才就会产生被信任和尊重的感觉，就会更有积极性、主动性和责任感地去工作，也会在工作中不断提高自己，组织因此达到激励的目的。
（3）组织文化激励。组织文化激励是一种以发挥价值观导向作用为特点的激励方式，使员工自觉地对照行为准则，达到自我管理、自我激励的状态。组织文化体现的是集体的核心价值观和行为规范，将集中体现全体职工的理想追求、奋斗目标和精神动力。组织文化建设是科研院所激励机制中不可或缺的内容。科研院所通过培育良好的组织文化，让科技人才融入到组织的文化氛围中，形成组织的内聚力，从而提高科技人才的积极性和创造性。
总之，必须转变传统的管理理念，努力为科技人才营造一个积极向上的工作氛围，让科研院所科技人才能愉快地工作，最大可能地激发和调动科技人才的积极性，稳定、培养和使用科技人才，真正从实处做到待遇留人，环境留人，感情留人，事业留人的激励机制，从而增强科技人才的自主创新能力和科研院所的核心竞争力。
（作者单位：中国电子科技集团公司第三十九研究所）
一、科研院所人才激励机制存在的主要问题
不可否认，目前很多科研院所的人才激励机制正在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变，在人才激励机制方面，己经开始学习国内外许多成熟并且行之有效的激励手段。但我们也应看到对科研院所科技人才的重视在实践上还存在着一些问题。概括起来，有以下几个方面。
1.激励手段单一，体系不够健全
从马斯洛需求层次理论角度而言，科研院所科技人才需求层次较高，他们不仅注重物质需要，更注重社会需要、尊重需要和自我实现需要。高成就、个人前途和自我价值实现是其工作的主要动机。然而，在激励过程中，绝大多数科研院所主要以薪酬作为手段实施激励，希望用高薪、高福利待遇吸引和稳定科技人才。而缺乏对科研院所科技人才兴趣、授权等多种方式的精神激励，忽视了科技人才发挥创新才能的诸如弹性工作时间和地点、工作内容的挑战性、丰富性等激励因素，这种过分单一的激励手段，过分偏重物质激励，忽视精神激励和人文关怀，产生了激励与需要的错位，引起不满，在一定程度上压抑了科技人才的积极性，难以形成真正的持续激励。
2.激励面不恰当，平均主义有失公平
亚当斯的公平理论强调，激励的合理性、公平性会对员工产生影响。当高层次人才拿自己所做的贡献和所受到的激励同一般员工进行对比，若激励是无差别时，这种激励对科技人才就成了无效激励，这也反映出组织实施的激励面不适当，或者说是激励程度不当。
激励面过大或过小都会影响激励的效果。部分科研院所认为对科技人才进行高程度、大面积的奖赏，会鼓励绝大多数科技人才的积极性和创造性，促使其付出更多的创造性智力劳动，取得更多的科技成果，来回报组织。但如果员工没有突出业绩或贡献，却得到很高程度的奖赏，势必造成有突出贡献科技人才的非议，进而对企业的激励失去信心。相反，如果员工作出了贡献，却得不到应有的奖励，会造成工作热情下降，积极性和创造性受到打击。造成以上现象的原因，都是没有恰当把握激励的度。在激励机制构建中，应遵循公平原则，根据员工的实际贡献，采取适当程度的激励。
3.奖励倾向过度，正负激励不对等
斯金纳激励强化理论指出，可以用正强化和负强化的办法来影响被激励人的行为。所谓正强化，就是激励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。负强化，就是惩罚那不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。然而，不少科研院所认识到激励科技人才的重要性和必要性，也采取了相应的激励措施，但没有达到理想的效果。一个重要原因就是奖励倾向过度，甚至把激励等同于奖励。正负激励对立统一的关系不对等。虽然正强化比负强化更有效，奖励被更广泛地应用在激励和人的行为改造上，但是仅仅将激励狭义地理解为正面的鼓励，只强调利益引导是不准确的。激励应包括激发和约束两层含义，两者之间是对立统一的。因此在设计科技人才激励机制时，轻视或不考虑约束和惩罚措施，就难以达到激励的效果。
4.激励频率固定，针对性不强
激励频率就是指在一定时间里进行激励的次数。它对激励的效果有着非常显著的影响。激励频率的选择受各种客观因素的制约，包括工作的性质和内容、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。只有根据不同的客观条件，控制激励频率，才能实施有效激励。而实际上，一些科研院所实施激励的频率较为固定，没有明确的目的和合适的时機，而且针对性不强，这种激励同样是无效激励。
二、建立科研院所人才激励机制的具体对策
针对科研院所科技人才的特征以及目前科研院所技术人才激励机制中存在的问题，提出几点对策与建议。
1.全面薪酬激励
知识经济时代，科研院所科技人才的薪酬激励不能简单的理解为收入分配问题。制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住科技人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。为满足科技人才的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓全面薪酬战略，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等等。将支付给雇员的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类；将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起米，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
（1）外在薪酬。主要指为科技人才提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金、股权等短期激励薪酬和长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及其他各种货币性开支。
（2）内在薪酬。则是指那些给科技人才提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。包括对科技人才在政治上爱护、工作上支持、人格上尊重和待遇上倾斜。比如，对科技人才工作环境的改善，培训的机会，提高个人名望的机会，良好的人际关系等。
2.人才成长激励
（1）自我管理。强调人本管理、尊重人才的特性，给科技人才以充分实现个人价值的发展空间。在管理中贯穿激励、信任、关心，充分体现管理者对人才的高度重视，将外部控制转化为自我控制，使科技人才自发地形成对组织的忠诚感和责任感，促使其个人价值的实现与组织的战略目标吻合。
（2）培训激励。知识经济时代，知识与技术更新加快，决定了培训的必要性。科技人才为追求个人需要的满足和白我评价的实现，往往希望可以持续提升自己，有更多接受培训的机会。因此，对于科技人才来说，得到新的学习机会是管理者最好的激励方式之一。教育培训成为科研院所吸引和留住科技人才，提高工作满意度，增强组织竞争力的新途径。为此，科研院所应将教育与培训贯穿于科技人才的整个职业生涯，使他们能够在工作中不断更新知识结构，学习到最先进的知识与技术，与组织同步发展，从而成为组织最稳定可靠的人才资源。
（3）职业生涯规划。没有员工会满意没有前途的工作。科研院所要充分了解科技人才的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路或是创造新事业的机会，开拓成长的空间，让科技人才能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织之间形成荣辱与共的归属关系。目前部分科研院所通过建立技术专家制度，将科技人才培养与技术创新紧密结合，为科技人才新增技术专家这一成长通道的做法取得了显著的成效，这种模式被形象地称之为从“h”到“H”的改革。模式改变了过去科技人员只有担任行政领导这一成才出口的状况，技术专家按月享受特殊津贴和行政职务的同等的待遇，使他们在同时具备担任行政职务和成为技术专家的条件时，可以从中合理地选择一条更为适合自身发展的道路。
3.精神激励
（1）情感激励。科技人才的特征决定其感情相对敏感和脆弱。科研院所管理者要在平等的沟通和交流中，注重科技人才的感情需要，做到用欣赏的眼光看待每个具有不同个性、特点和兴趣爱好的科技人才，增强彼此间的信赖感和了解程度。通过情感方面的交流和信息方面的沟通，以及无微不至的尊重和关爱，使他们感受到组织的温暖，感受到他们的成败和组织密切相关，从而对组织产生强烈的感情和责任心。
（2）授权激励。对于科研院所科技人才而言，往往更倾向于一种自主的工作环境，不愿受制于外部环境和官僚作风。他们有独立从事某项活动的意愿。在激励机制设计中，需要采取授权式的管理，对科技人才进行充分的信任和授权，通过建立有效的信息分享渠道，让科技人才充分获得自己所需的信息。中高层管理者在划定界限的前提下将权力下放，让科技人才在一定的权限范围内自主处理业务。这样，科技人才就会产生被信任和尊重的感觉，就会更有积极性、主动性和责任感地去工作，也会在工作中不断提高自己，组织因此达到激励的目的。
（3）组织文化激励。组织文化激励是一种以发挥价值观导向作用为特点的激励方式，使员工自觉地对照行为准则，达到自我管理、自我激励的状态。组织文化体现的是集体的核心价值观和行为规范，将集中体现全体职工的理想追求、奋斗目标和精神动力。组织文化建设是科研院所激励机制中不可或缺的内容。科研院所通过培育良好的组织文化，让科技人才融入到组织的文化氛围中，形成组织的内聚力，从而提高科技人才的积极性和创造性。
总之，必须转变传统的管理理念，努力为科技人才营造一个积极向上的工作氛围，让科研院所科技人才能愉快地工作，最大可能地激发和调动科技人才的积极性，稳定、培养和使用科技人才，真正从实处做到待遇留人，环境留人，感情留人，事业留人的激励机制，从而增强科技人才的自主创新能力和科研院所的核心竞争力。
（作者单位：中国电子科技集团公司第三十九研究所）