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合资子公司，属地化经营，多元化战略，专业化经营，这几个词看似疏离，然而格兰仕却通过一个词把它们联系在了一起，这就是品牌。格兰仕希望借助于营销模式的转变，让自己成为“无所不能”的企业。
日前，格兰仕宣布，将在中国市场将全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。
格兰仕电器中国市场销售总公司总经理韩伟透露，格兰仕于2006年年初开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，目前已在全国各地成立了52家子公司，销售子公司拥有独立的法人地位，拥有对当地市场经营的决策权，自主经营，自负盈亏。这意味着，在中国市场上格兰仕将彻底告别传统的营销中心和办事处管理模式。
然而，格兰仕的做法并非首创，10年前，这一模式由时任格力空调副总经理的董明珠所创立。难道，格兰仕此次希望将格力树为“标兵”？
“价格屠夫”之困
在业内，格兰仕有“价格屠夫”之称。正在休长假的俞尧昌副总裁曾经提出“价值摧毁理论”：我们的资本实力不如跨国公司，中国企业的安全系数比较低，只有反复使用价格战，彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业的安全。
在这样的思想指导下，格兰仕凭借成本优势和价格利刃不断地扩大市场份额。资料显示，1995年，格兰仕微波炉的销售量为25万台，市场占有率为25.％，在中国市场占据第一位。从1995年至今，格兰仕微波炉在国内市场的占有率一直居于第一位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上，甚至一度达到70%。
可是，垄断却没有带来垄断利润。在今年的年会上，格兰仕总裁梁昭贤坦言他“身为格兰仕大家庭的掌舵人，没有给我们的合作伙伴带来超额的垄断利益”。
改变正在发生。2006年，格兰仕在“品牌提升、价值回归”的指导思想下对产品进行了创新，坚持中高端价格战略，对产品结构、盈利结构、业务结构进行调整，推动“以产品为中心”的营销模式向“以顾客为中心”的营销模式转变。
渠道变革
2006年11月16日，格兰仕对渠道进行整合，把原来分线销售的微波炉、空调、小家电产品“三线合一”，成立了中国市场销售总公司，同时经营平台前移，设立具有独立法人资格的分公司。韩伟认为，设立子公司能“为未来有效推动渠道服务、现场服务，奠定一个很好的基础”。
韩伟介绍说，远程控制使代理商和工厂在资源的消耗使用上存在不客观、不合理、低效率的情况，而子公司作为经营平台的属地实体，可以因地制宜，有效合理地使用资源，使代理商的支持后台在资源使用上能够更加有效，是合理规划小区域代理、有效分工以及全员营销的组织保障，“设立子公司不是弱化代理商”。
行业研究者认为，由营销中心到子公司，意味着厂商之间由产品代理贸易关系转变为联盟伙伴，变单打独斗为协同作战，可以最大化地利用资源。格兰仕山东子公司总经理汪浩认为：“过去在销售过程中，我们是一个简单的执行者，总部下达每一个指令和要求，我们只是做好执行。现在，在销售过程中，我们是经营者。”梁昭贤也表示：“这样做起码可以调整我们合作伙伴的经营心态，合作伙伴要从经营者的角度规划未来5年、10年的整合经营，他们对市场的投入、对市场的激情、对市场的反应和整个经营管理，都会上升到一个非常高的平台上。”
韩伟表示，今年，除了大连锁渠道的拓展以外，也要进行三、四级市场渠道的拓展。“中国农村的城市化进程正在加速，三、四、五级市场未来的深度分销也是我们经营绩效的有效保障。我们要做好面对这10亿消费群体的准备，把我们的服务体系、保障体系和产品摆到他们的身边。”
作为渠道拓展的载体，格兰仕目前已设立生活馆600多家，待设立生活馆300家。“子公司在三线整合的情况下，对于原来从事一个产品、两个产品经营的代理商在深度渠道拓展背景下发展专卖店形成了有效保障。”韩伟认为，“销售子公司更多地是一个服务平台，生活馆对应各地的零售模式，而子公司履行服务功能。”
“我们争取微波炉在2006年的基础上，通过渠道力和产品力提升，2007年的销量增长不低于50%，生活电器要形成100%的增量。”韩伟表示。
多元化前奏？
分析人士认为，在经过了企业自建专卖店，到以国美、苏宁、永乐、大中为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁的异军突起，再到2005年、2006年家电厂商在渠道布局上的回归，格力、美的、格兰仕、志高等家电企业与渠道商深度联盟可以被看作是家电行业的“第四次渠道变革”。可是从格力模式发轫之时，对这种模式的质疑就一直不断，厂家和渠道商能否处理好彼此的关系？
格兰仕福建销售子公司总经理林建华表示，在成立了销售子公司之后，相对于自己原有的销售公司，原来经营的产品，两者之间并没有冲突。“我们的定位是一个消化的过程，对原来经营的产品是慢慢消化。”林建华说，“现在格兰仕这个品牌是我们销售子公司自己的品牌，以前的代理商不管代理的品牌有多大，自己都是代理商。大家都知道，今年可能是你做代理，明年可能把你挖掉。而销售子公司是我们自己在做，所以我们要重点关注格兰仕这一块。”
在今年的年会上，梁昭贤提出，格兰仕要成为一个“无所不能”的企业，从一个单一产业向一个多元化的集团企业发展，从家电到金融、房地产等，是全方位的。梁昭贤表示：“我们的多元化是有什么样的人才，我们就做什么样的事业，什么样的事业必须有什么样的专业团队去推动。作为一个企业，要真正实现多元化，要付出艰辛的努力。而如何把整个企业的治理架构、管理机制建立并完善好，这才是最重要的核心竞争力。”
韩伟认为，中国地大物博，人口众多，每个地方都有自己的个性，而每个地方个性化的东西作为产品就是属地服务。把产品送达，把货送到客户手里，这只不过是营销手段之一。营销手段在现代商业环境中的升级版就是服务，格兰仕的属地化管理以及在各地设立销售子公司，其最大的愿景就是在各地促使服务升级。“没有合资子公司，如果从广州出货的话，要整车出货。对于零售业的经营来讲，它有一个库存管理问题；当一个客户着急买货的时候，万一当时正好缺货，还有一个物流问题。建立了合资子公司平台，这些问题就可以全面解决。”他表示，格兰仕作为一个品牌，体现了一种值得信赖的服务价值，可以为客户创造价值，为此就需要打造专业化的服务链条，而成立子公司的根本目的也在于此。
从原来的生产优势到营销优势的建构，显然是格兰仕欲做大做强必须面对的课题，但格兰仕的探索却没有新意，看来摆在格兰仕前面的路还很长。
日前，格兰仕宣布，将在中国市场将全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。
格兰仕电器中国市场销售总公司总经理韩伟透露，格兰仕于2006年年初开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，目前已在全国各地成立了52家子公司，销售子公司拥有独立的法人地位，拥有对当地市场经营的决策权，自主经营，自负盈亏。这意味着，在中国市场上格兰仕将彻底告别传统的营销中心和办事处管理模式。
然而，格兰仕的做法并非首创，10年前，这一模式由时任格力空调副总经理的董明珠所创立。难道，格兰仕此次希望将格力树为“标兵”？
“价格屠夫”之困
在业内，格兰仕有“价格屠夫”之称。正在休长假的俞尧昌副总裁曾经提出“价值摧毁理论”：我们的资本实力不如跨国公司，中国企业的安全系数比较低，只有反复使用价格战，彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业的安全。
在这样的思想指导下，格兰仕凭借成本优势和价格利刃不断地扩大市场份额。资料显示，1995年，格兰仕微波炉的销售量为25万台，市场占有率为25.％，在中国市场占据第一位。从1995年至今，格兰仕微波炉在国内市场的占有率一直居于第一位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上，甚至一度达到70%。
可是，垄断却没有带来垄断利润。在今年的年会上，格兰仕总裁梁昭贤坦言他“身为格兰仕大家庭的掌舵人，没有给我们的合作伙伴带来超额的垄断利益”。
改变正在发生。2006年，格兰仕在“品牌提升、价值回归”的指导思想下对产品进行了创新，坚持中高端价格战略，对产品结构、盈利结构、业务结构进行调整，推动“以产品为中心”的营销模式向“以顾客为中心”的营销模式转变。
渠道变革
2006年11月16日，格兰仕对渠道进行整合，把原来分线销售的微波炉、空调、小家电产品“三线合一”，成立了中国市场销售总公司，同时经营平台前移，设立具有独立法人资格的分公司。韩伟认为，设立子公司能“为未来有效推动渠道服务、现场服务，奠定一个很好的基础”。
韩伟介绍说，远程控制使代理商和工厂在资源的消耗使用上存在不客观、不合理、低效率的情况，而子公司作为经营平台的属地实体，可以因地制宜，有效合理地使用资源，使代理商的支持后台在资源使用上能够更加有效，是合理规划小区域代理、有效分工以及全员营销的组织保障，“设立子公司不是弱化代理商”。
行业研究者认为，由营销中心到子公司，意味着厂商之间由产品代理贸易关系转变为联盟伙伴，变单打独斗为协同作战，可以最大化地利用资源。格兰仕山东子公司总经理汪浩认为：“过去在销售过程中，我们是一个简单的执行者，总部下达每一个指令和要求，我们只是做好执行。现在，在销售过程中，我们是经营者。”梁昭贤也表示：“这样做起码可以调整我们合作伙伴的经营心态，合作伙伴要从经营者的角度规划未来5年、10年的整合经营，他们对市场的投入、对市场的激情、对市场的反应和整个经营管理，都会上升到一个非常高的平台上。”
韩伟表示，今年，除了大连锁渠道的拓展以外，也要进行三、四级市场渠道的拓展。“中国农村的城市化进程正在加速，三、四、五级市场未来的深度分销也是我们经营绩效的有效保障。我们要做好面对这10亿消费群体的准备，把我们的服务体系、保障体系和产品摆到他们的身边。”
作为渠道拓展的载体，格兰仕目前已设立生活馆600多家，待设立生活馆300家。“子公司在三线整合的情况下，对于原来从事一个产品、两个产品经营的代理商在深度渠道拓展背景下发展专卖店形成了有效保障。”韩伟认为，“销售子公司更多地是一个服务平台，生活馆对应各地的零售模式，而子公司履行服务功能。”
“我们争取微波炉在2006年的基础上，通过渠道力和产品力提升，2007年的销量增长不低于50%，生活电器要形成100%的增量。”韩伟表示。
多元化前奏？
分析人士认为，在经过了企业自建专卖店，到以国美、苏宁、永乐、大中为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁的异军突起，再到2005年、2006年家电厂商在渠道布局上的回归，格力、美的、格兰仕、志高等家电企业与渠道商深度联盟可以被看作是家电行业的“第四次渠道变革”。可是从格力模式发轫之时，对这种模式的质疑就一直不断，厂家和渠道商能否处理好彼此的关系？
格兰仕福建销售子公司总经理林建华表示，在成立了销售子公司之后，相对于自己原有的销售公司，原来经营的产品，两者之间并没有冲突。“我们的定位是一个消化的过程，对原来经营的产品是慢慢消化。”林建华说，“现在格兰仕这个品牌是我们销售子公司自己的品牌，以前的代理商不管代理的品牌有多大，自己都是代理商。大家都知道，今年可能是你做代理，明年可能把你挖掉。而销售子公司是我们自己在做，所以我们要重点关注格兰仕这一块。”
在今年的年会上，梁昭贤提出，格兰仕要成为一个“无所不能”的企业，从一个单一产业向一个多元化的集团企业发展，从家电到金融、房地产等，是全方位的。梁昭贤表示：“我们的多元化是有什么样的人才，我们就做什么样的事业，什么样的事业必须有什么样的专业团队去推动。作为一个企业，要真正实现多元化，要付出艰辛的努力。而如何把整个企业的治理架构、管理机制建立并完善好，这才是最重要的核心竞争力。”
韩伟认为，中国地大物博，人口众多，每个地方都有自己的个性，而每个地方个性化的东西作为产品就是属地服务。把产品送达，把货送到客户手里，这只不过是营销手段之一。营销手段在现代商业环境中的升级版就是服务，格兰仕的属地化管理以及在各地设立销售子公司，其最大的愿景就是在各地促使服务升级。“没有合资子公司，如果从广州出货的话，要整车出货。对于零售业的经营来讲，它有一个库存管理问题；当一个客户着急买货的时候，万一当时正好缺货，还有一个物流问题。建立了合资子公司平台，这些问题就可以全面解决。”他表示，格兰仕作为一个品牌，体现了一种值得信赖的服务价值，可以为客户创造价值，为此就需要打造专业化的服务链条，而成立子公司的根本目的也在于此。
从原来的生产优势到营销优势的建构，显然是格兰仕欲做大做强必须面对的课题，但格兰仕的探索却没有新意，看来摆在格兰仕前面的路还很长。