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摘 要：全面预算管理可以使企业资源得到科学的优化配置，对企业战略目标的实现有着非常重要的推动意义。我国保险行业面临着巨大的发展机遇同时也面临着巨大的挑战，全面预算管理可以帮保险公司抓住有用的信息和发现市场，使保险公司管理水平和抗风险能力提高。本文主要对保险行业全面预算管理的问题进行分析，并且对执行效力进行了探讨。
关键词：保险行业；全面预算管理；执行效力
引言
全面预算管理是会计管理的重要方式之一，不仅能增强保险公司的总体管理水平，还能促进公司内部结构优化，进而减少企业成本。微观层面来看，良好的全面预算管理能帮助企业节约资源，提高劳动效率，提高内部管理水平；往大的方面说，有利于为国家走进新常态打好坚实的经济基础。所谓全面预算管理，是指公司遵循“自上到下、严格分级、按级汇总”的原则，通过财务预算工具对保险公司的经营过程实施全面有效的监控和管理。
一、保险行业全面预算管理的现状
（一）全面预算管理不能有效结合保险公司的发展战略
对于企业来说，全面预算管理不仅是当做内部业绩考核的参照，而是涉及整个公司的战略内容。然而很多企业并没有意识到这点，没有将预算管理的计划、控制、分析等功能运用到企业的实际工作当中，只是为了管理而管理。这种只利用预算进行内部监督和考核的做法使公司的全面预算管理工作趋于形式化，严重的限制了全面预算管理工作的效用。全面预算管理能夠帮助企业进行全面而高效的管理，已被大部分企业工作者所熟知；但全面预算管理制度的建立应该因人而异，很多企业并未重视建立以自身条件为基础，符合本公司市场经营策略的全面预算管理制度。尤其是当前一些企业缺少能够具体实施的战略方案，没有将战略规划落到实处；除此以外，企业缺乏明确有效的公司策略和经营规划，在选择决策方向时只能依靠负责人的主观判断，导致决策过程缺乏科学性，最终预算结果失去了权威性，难以发挥全面预算管理的作用。
（二）全面预算管理的执行力较弱
在全面预算管理实施的过程中，企业的各个部分没有协调好工作进度，预算跟进机制不完善，使得财务部门难以顺利完成全面预算管理的相关工作。如果相关部门没有及时提供完整的预算信息，使得财务部门没有在规定的时间内完成该项目的预算，也会导致预算工作不能完全发挥其作用。
（三）没有完善的全面预算考核体系
企业在预算考核的过程中，对人为因素干扰的控制能力不足。在保险公司的年终考核中，利润率是重要的考核内容。大部分预算执行人员会依照自己实际的利润完成状况，通过采用相应的应对措施，来达到通过预算考核的目的。比如当实际的利润和利润指标相接近时，达到升高利润的目的，预算执行人员会采取提前确认收入、延迟确认费用的措施。当预算执行人员确认自己已经无法达到考核的指标后，他将会通过提前确认费用、延迟确认收入的手段提高来年的利润额，以达到通过预算考核的目的。事实上，这种行为不仅使工作人员自身保费能力得不到真实的反映，还会大大提高任务失败的风险。
二、全面预算管理执行效力有效发挥的措施
（一）执行全面预算管理的基础
第一，高层管理人员的赞成和人员的积极参与。全面预算管理不仅包括了企业的战略实施、内部的深化管理，而且与经营生产、销售这些部门也有联系，要想做好全面预算管理这项工作，公司必须全员积极参与进来。高层的公司管理人员应该主动加入到全面预算工作中来，积极在预算的计划、设置、监督过程当中起到应有的作用，同时带动公司全员上下参与进来，为企业顺利执行全面预算管理打好基础。
第二，建立科学完善的预算组成结构。科学完善的预算结构对公司执行全面预算管理工作至关重要。公司要将自身组织结构与全面预算管理工作相结合，建设好相关的管理部门、执行部门和考核部门，科学分配预算工作职责，确保权责统一，权利与义务相同结合，切实将预算管理的各项工作分配到相应的职能部门中去。
第三，建立健全企业内部管理体系是基础。良好的内部管理体系是开展全面预算管理工作的前提条件，而公司业务运行过程是否流畅又影响着企业利用资源进行生产的效率。所以建设科学完善的工作规范，提高对业务流程的监管力度，加强对管理、保险理赔等重要部分的管控，来满足全面预算管理工作的需求。
第四，预算工作的开展要建立在真实、有效的信息之上。全面预算管理得以有效运行的一个重要条件就是精准、真实的基础信息。企业如果没有进行科学的基础信息管理工作，所有的财务计算都相当于一纸空谈，毫无用处。所以，企业在进行预算之前，一定要把控好相关基础信息，为核算工作的开展提供真实有效的数据基础。
（二）保险公司发展战略规划
公司发展战略规划根据市场经济以及内外部资源来制定发展目标和确定实现目标的措施，是公司各项业务开展的导向。首先，公司要做好发展战略规划，才能更好地调动员工的活跃度，使员工更有激情投入工作中，为公司的发展起到非常关键的促进作用。其次，公司在制定发展战略规划时一定要对公司的实际情况和外部发展环境等进行充分的调查分析，明确公司长期发展目标，并将总目标进行细分成多个子目标，以便更好地落实各项具体的实现目标的措施，最终保证战略目标的实现；此外，保险公司要确定发展战略规划的重点和具体的执行安排。从体制、组织构造、资源的优化配置等来落实执行；与此同时，要为公司发展战略规划的执行制定保障措施，为顺利实施发展战略规划做保障。最后，充分利用发展战略规划的工具来进行规划，例如，在对环境进行分析时采用SWOT分析方法对公司自身的优劣势以及公司外部的机会和威胁进行客观的分析，这样可以使公司能够客观清晰地判断自身的实际情况和明确未来发展的方向。
（三）保险公司的运营安排
保险公司的运营安排主要从目标和内容来展开计划安排。保险公司的年度运营安排可以实现抽象的公司发展战略及发展目标向具体的执行计划安排的经营目标转化，很大程度上可以使保险业务能够在公司发展战略的轨道上开展，为公司长期的可持续发展打下坚实的基础。除此之外，保险公司要将公司的经营策略、要完成的目标、风险和对策以及相关的标准纳入年度运营安排之中，并制定出科学合理的工作安排表。 （四）编制预算的关键
编制预算的关键是对营业收入、保险业务支出、运营成本、人力资源成本以及资本性支出进行预算编制。下面一一进行分析：第一，编制营业收入预算。保险公司营业收入主要来源于保费和投资。保险公司要对保费收入预算可以从保险的种类和途径等进行多维度的编制，从不一样的视角来分析公司的运营状态。另外，因为只有总公司才可以对外进行投资，所以总公司集中编制投资收益预算，总公司以下的机构不需要做投资预算编制。第二，编制保险业务支出预算。主要是将保险业务开展过程中的手续费、综合赔付费等支出进行预算编制。第三，编制运营成本预算。运营成本主要有固定成本及变动成本构成，可以通过零基预算的方式来编制固定成本预算，而变动成本预算编制则可以按照成本的可控程度来确定不一样的编制方法，例如，可控程度较高的可以用零基预算法，可控程度较低或不可控则可以采用增量预算法等。第四，编制人力资源成本预算。人力资源成本预算编制主要是对职工薪酬和福利、以及劳务保险费等进行编制。第五，编制资本性支出预算。是根据年度固定资产的清算来掌握公司目前持有的资产，从而编制合理的年度预算。主要采用固定预算法对交通运输设备、机器设备以及办公家具等有形的资产进行预算分析，无形资产则通过零基预算法来进行预算分析。
（五）简析全面预算管理的执行过程
对全面预算管理的执行过程进行分析主要从预算监管、竞争力影响因素以及分析要求三个方面来开展，下面一一阐述：
第一，全面预算的监管。全面预算管理的监管主要从四个方面进行：首先，执行层的责任人要按照各项工作任务的预算准则来对预算执行监管；其次，是财务部门审核监管要按照预算准则来审核执行层的经济活动，这样可以为预算执行层不偏离预算预算标准开展经济活动提供保障；再次，是高层审批者监管，执行层要进行预算外经济活动需要通过预算管理委员会的审批通过才能进行；最后，内部审计要保证监管的独立性，采取随机检查的方法来监督和管理各项预算的执行状况。四个环节层层相扣，实现全面预算管理的有效监管。
第二，竞争力影响因素。预算执行分析需找出竞争力的影响因素，在分析预算执行和建立预警机制时将其进行细分，得出量化指标，例如减少承担保险的花费，需找出相应的影响因素并进行细分量化，然后根据指标来进行完善，达到减少成本的目的。
第三，执行预算分析要求。执行预算分析要求差异化分析并且要对分析结果进行反馈，这样能够保证对公司预算执行的状况有充分的了解和有效的管控。首先，预算执行层和管理层要对财务和业务等相关数据进行搜集，通过比较等方式对不同状况下的预算执行状况和未来的走向等等进行定性、定量分析。此外，要对预算执行存在的差异的原因进行探究，并向保险公司的决策层提出有效的处理方法。其次，公司要建立完善的反馈机制，保证预算执行情况能够被公司的各层管理者掌握，利于管理者依据反馈的真实状况进行科学的决策，进而促进预算目标的实现。
（六）考核评价
对预算进行考核评价在增强保险公司的盈利能力和整体实力方面起到非常积极的作用。保险公司要建立健全的预算考核評价体系，量化预算考核评价指标，同时将考核情况和绩效结合，使员工更加积极主动去完成预算相关工作。下面从两个方面进行分析：
首先，要系统化公司、部门和员工的绩效考核体系，把各部门的考核情况和预算的核心人员的绩效联系起来。不仅要考核部门领导者的预算管理调控能力以及与其他部门协作是否及时有效，还要把公司的经营业绩与每一个员工关联，通过物质和情感等方面激励的办法来提高各部门、各员工的积极性。
其次，负责预算考核评价的部门要严格履行自身的责任，例如财务部要按时上交预算执行状况的相关文件，对预算执行进行差异化分析，并提出相关的建议，上交上级部门；作为审批部门的保险总公司要对财务部上交的预算执行情况等相关报告以及建议进行审批；人事部把预算考核内容输入绩效考核系统，对员工进行奖励或惩罚。
三、结束语
总而言之，保险行业全面预算管理从战略规划到全面预算管理的执行再到预算考核都还面临着很多问题，这些是需要公司各部门相互协作，需要全体人员共同努力去解决的。首先公司要做好引头的作用，根据市场经济状况来制定符合自身发展的战略规划，为全面预算管理的有效执行做铺垫，使各员工所开展的业务都是为实现公司的发展战略目标而进行的，实现公司资源的最大化利用，使公司持续健康稳步发展。
参考文献：
[1]李欣.全面预算管理在保险行业的应用探讨[J].企业研究，2013，（02）：100-101.
[2]董杰. TK人寿保险公司全面预算管理研究[D].首都经济贸易大学，2011.
[3]苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融，2014，（35）：259+261.
[4]唐兆辉.保险公司全面预算管理方案的优化[J].中外企业家，2016，（17）：8-9.
[5]梁丽.浅析保险公司的全面预算管理[J].财经界（学术版），2016，（04）：87.
作者简介：
封敏，泰康人寿保险有限责任公司宁波分公司。
关键词：保险行业；全面预算管理；执行效力
引言
全面预算管理是会计管理的重要方式之一，不仅能增强保险公司的总体管理水平，还能促进公司内部结构优化，进而减少企业成本。微观层面来看，良好的全面预算管理能帮助企业节约资源，提高劳动效率，提高内部管理水平；往大的方面说，有利于为国家走进新常态打好坚实的经济基础。所谓全面预算管理，是指公司遵循“自上到下、严格分级、按级汇总”的原则，通过财务预算工具对保险公司的经营过程实施全面有效的监控和管理。
一、保险行业全面预算管理的现状
（一）全面预算管理不能有效结合保险公司的发展战略
对于企业来说，全面预算管理不仅是当做内部业绩考核的参照，而是涉及整个公司的战略内容。然而很多企业并没有意识到这点，没有将预算管理的计划、控制、分析等功能运用到企业的实际工作当中，只是为了管理而管理。这种只利用预算进行内部监督和考核的做法使公司的全面预算管理工作趋于形式化，严重的限制了全面预算管理工作的效用。全面预算管理能夠帮助企业进行全面而高效的管理，已被大部分企业工作者所熟知；但全面预算管理制度的建立应该因人而异，很多企业并未重视建立以自身条件为基础，符合本公司市场经营策略的全面预算管理制度。尤其是当前一些企业缺少能够具体实施的战略方案，没有将战略规划落到实处；除此以外，企业缺乏明确有效的公司策略和经营规划，在选择决策方向时只能依靠负责人的主观判断，导致决策过程缺乏科学性，最终预算结果失去了权威性，难以发挥全面预算管理的作用。
（二）全面预算管理的执行力较弱
在全面预算管理实施的过程中，企业的各个部分没有协调好工作进度，预算跟进机制不完善，使得财务部门难以顺利完成全面预算管理的相关工作。如果相关部门没有及时提供完整的预算信息，使得财务部门没有在规定的时间内完成该项目的预算，也会导致预算工作不能完全发挥其作用。
（三）没有完善的全面预算考核体系
企业在预算考核的过程中，对人为因素干扰的控制能力不足。在保险公司的年终考核中，利润率是重要的考核内容。大部分预算执行人员会依照自己实际的利润完成状况，通过采用相应的应对措施，来达到通过预算考核的目的。比如当实际的利润和利润指标相接近时，达到升高利润的目的，预算执行人员会采取提前确认收入、延迟确认费用的措施。当预算执行人员确认自己已经无法达到考核的指标后，他将会通过提前确认费用、延迟确认收入的手段提高来年的利润额，以达到通过预算考核的目的。事实上，这种行为不仅使工作人员自身保费能力得不到真实的反映，还会大大提高任务失败的风险。
二、全面预算管理执行效力有效发挥的措施
（一）执行全面预算管理的基础
第一，高层管理人员的赞成和人员的积极参与。全面预算管理不仅包括了企业的战略实施、内部的深化管理，而且与经营生产、销售这些部门也有联系，要想做好全面预算管理这项工作，公司必须全员积极参与进来。高层的公司管理人员应该主动加入到全面预算工作中来，积极在预算的计划、设置、监督过程当中起到应有的作用，同时带动公司全员上下参与进来，为企业顺利执行全面预算管理打好基础。
第二，建立科学完善的预算组成结构。科学完善的预算结构对公司执行全面预算管理工作至关重要。公司要将自身组织结构与全面预算管理工作相结合，建设好相关的管理部门、执行部门和考核部门，科学分配预算工作职责，确保权责统一，权利与义务相同结合，切实将预算管理的各项工作分配到相应的职能部门中去。
第三，建立健全企业内部管理体系是基础。良好的内部管理体系是开展全面预算管理工作的前提条件，而公司业务运行过程是否流畅又影响着企业利用资源进行生产的效率。所以建设科学完善的工作规范，提高对业务流程的监管力度，加强对管理、保险理赔等重要部分的管控，来满足全面预算管理工作的需求。
第四，预算工作的开展要建立在真实、有效的信息之上。全面预算管理得以有效运行的一个重要条件就是精准、真实的基础信息。企业如果没有进行科学的基础信息管理工作，所有的财务计算都相当于一纸空谈，毫无用处。所以，企业在进行预算之前，一定要把控好相关基础信息，为核算工作的开展提供真实有效的数据基础。
（二）保险公司发展战略规划
公司发展战略规划根据市场经济以及内外部资源来制定发展目标和确定实现目标的措施，是公司各项业务开展的导向。首先，公司要做好发展战略规划，才能更好地调动员工的活跃度，使员工更有激情投入工作中，为公司的发展起到非常关键的促进作用。其次，公司在制定发展战略规划时一定要对公司的实际情况和外部发展环境等进行充分的调查分析，明确公司长期发展目标，并将总目标进行细分成多个子目标，以便更好地落实各项具体的实现目标的措施，最终保证战略目标的实现；此外，保险公司要确定发展战略规划的重点和具体的执行安排。从体制、组织构造、资源的优化配置等来落实执行；与此同时，要为公司发展战略规划的执行制定保障措施，为顺利实施发展战略规划做保障。最后，充分利用发展战略规划的工具来进行规划，例如，在对环境进行分析时采用SWOT分析方法对公司自身的优劣势以及公司外部的机会和威胁进行客观的分析，这样可以使公司能够客观清晰地判断自身的实际情况和明确未来发展的方向。
（三）保险公司的运营安排
保险公司的运营安排主要从目标和内容来展开计划安排。保险公司的年度运营安排可以实现抽象的公司发展战略及发展目标向具体的执行计划安排的经营目标转化，很大程度上可以使保险业务能够在公司发展战略的轨道上开展，为公司长期的可持续发展打下坚实的基础。除此之外，保险公司要将公司的经营策略、要完成的目标、风险和对策以及相关的标准纳入年度运营安排之中，并制定出科学合理的工作安排表。 （四）编制预算的关键
编制预算的关键是对营业收入、保险业务支出、运营成本、人力资源成本以及资本性支出进行预算编制。下面一一进行分析：第一，编制营业收入预算。保险公司营业收入主要来源于保费和投资。保险公司要对保费收入预算可以从保险的种类和途径等进行多维度的编制，从不一样的视角来分析公司的运营状态。另外，因为只有总公司才可以对外进行投资，所以总公司集中编制投资收益预算，总公司以下的机构不需要做投资预算编制。第二，编制保险业务支出预算。主要是将保险业务开展过程中的手续费、综合赔付费等支出进行预算编制。第三，编制运营成本预算。运营成本主要有固定成本及变动成本构成，可以通过零基预算的方式来编制固定成本预算，而变动成本预算编制则可以按照成本的可控程度来确定不一样的编制方法，例如，可控程度较高的可以用零基预算法，可控程度较低或不可控则可以采用增量预算法等。第四，编制人力资源成本预算。人力资源成本预算编制主要是对职工薪酬和福利、以及劳务保险费等进行编制。第五，编制资本性支出预算。是根据年度固定资产的清算来掌握公司目前持有的资产，从而编制合理的年度预算。主要采用固定预算法对交通运输设备、机器设备以及办公家具等有形的资产进行预算分析，无形资产则通过零基预算法来进行预算分析。
（五）简析全面预算管理的执行过程
对全面预算管理的执行过程进行分析主要从预算监管、竞争力影响因素以及分析要求三个方面来开展，下面一一阐述：
第一，全面预算的监管。全面预算管理的监管主要从四个方面进行：首先，执行层的责任人要按照各项工作任务的预算准则来对预算执行监管；其次，是财务部门审核监管要按照预算准则来审核执行层的经济活动，这样可以为预算执行层不偏离预算预算标准开展经济活动提供保障；再次，是高层审批者监管，执行层要进行预算外经济活动需要通过预算管理委员会的审批通过才能进行；最后，内部审计要保证监管的独立性，采取随机检查的方法来监督和管理各项预算的执行状况。四个环节层层相扣，实现全面预算管理的有效监管。
第二，竞争力影响因素。预算执行分析需找出竞争力的影响因素，在分析预算执行和建立预警机制时将其进行细分，得出量化指标，例如减少承担保险的花费，需找出相应的影响因素并进行细分量化，然后根据指标来进行完善，达到减少成本的目的。
第三，执行预算分析要求。执行预算分析要求差异化分析并且要对分析结果进行反馈，这样能够保证对公司预算执行的状况有充分的了解和有效的管控。首先，预算执行层和管理层要对财务和业务等相关数据进行搜集，通过比较等方式对不同状况下的预算执行状况和未来的走向等等进行定性、定量分析。此外，要对预算执行存在的差异的原因进行探究，并向保险公司的决策层提出有效的处理方法。其次，公司要建立完善的反馈机制，保证预算执行情况能够被公司的各层管理者掌握，利于管理者依据反馈的真实状况进行科学的决策，进而促进预算目标的实现。
（六）考核评价
对预算进行考核评价在增强保险公司的盈利能力和整体实力方面起到非常积极的作用。保险公司要建立健全的预算考核評价体系，量化预算考核评价指标，同时将考核情况和绩效结合，使员工更加积极主动去完成预算相关工作。下面从两个方面进行分析：
首先，要系统化公司、部门和员工的绩效考核体系，把各部门的考核情况和预算的核心人员的绩效联系起来。不仅要考核部门领导者的预算管理调控能力以及与其他部门协作是否及时有效，还要把公司的经营业绩与每一个员工关联，通过物质和情感等方面激励的办法来提高各部门、各员工的积极性。
其次，负责预算考核评价的部门要严格履行自身的责任，例如财务部要按时上交预算执行状况的相关文件，对预算执行进行差异化分析，并提出相关的建议，上交上级部门；作为审批部门的保险总公司要对财务部上交的预算执行情况等相关报告以及建议进行审批；人事部把预算考核内容输入绩效考核系统，对员工进行奖励或惩罚。
三、结束语
总而言之，保险行业全面预算管理从战略规划到全面预算管理的执行再到预算考核都还面临着很多问题，这些是需要公司各部门相互协作，需要全体人员共同努力去解决的。首先公司要做好引头的作用，根据市场经济状况来制定符合自身发展的战略规划，为全面预算管理的有效执行做铺垫，使各员工所开展的业务都是为实现公司的发展战略目标而进行的，实现公司资源的最大化利用，使公司持续健康稳步发展。
参考文献：
[1]李欣.全面预算管理在保险行业的应用探讨[J].企业研究，2013，（02）：100-101.
[2]董杰. TK人寿保险公司全面预算管理研究[D].首都经济贸易大学，2011.
[3]苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融，2014，（35）：259+261.
[4]唐兆辉.保险公司全面预算管理方案的优化[J].中外企业家，2016，（17）：8-9.
[5]梁丽.浅析保险公司的全面预算管理[J].财经界（学术版），2016，（04）：87.
作者简介：
封敏，泰康人寿保险有限责任公司宁波分公司。