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夜幕降临，万达长白山国际旅游度假区的灯光在一片原始森林包围中格外璀璨，该项目占地18平方公里、总投资200亿元，有亚洲最大滑雪场、世界顶级酒店群、最昂贵高尔夫球场——它建成只用了三年时间，这是行业里难以超越的速度。为保证按照万达要求准时营业，很多店铺还没来得及装打印发票的税控机就开门营业了。
地球另一端，美国中部宁静的小城堪萨斯，AMC娱乐公司的员工们等待着新老板王健林的到来。2012年8月中旬，万达完成收购美国第二大院线公司AMC的交割程序，成为世界最大电影院线运营商。
将这两件风马牛不相及的事联系一起的动力来自北京东长安街万达广场25楼。它的前台足有三四十平米，除了办公桌，偌大空间没有一件多余东西。穿过一个真皮装帧的厚实大门，再穿过一个带着更衣室的明亮会客厅——一共经过3重门，才能进入董事长王健林的办公室。
“这两年我主要的精力是研究文化创意产业。”“文化”一词对他有特殊的魔力，谈到这里他立刻兴奋起来，他希望万达在未来5至8年彻底转型，万达未来核心竞争力是文化和旅游，“到2020年万达地产类收入要下降到45%以下。”
每天早上七点一刻，年近花甲的王健林就开始一天工作。他要管理的是一个庞大的商业帝国——仅2012年全部开业的就有70多家万达广场、34家五星级酒店、120家影城、1000块电影银幕、58家百货店、45家量贩KTV，还有新成立的（据说年产值200亿）文化产业集团。在回答美国记者提问时，王健林说，“我们有愿望也有实力走向全球，收购全球第二大的美国电影院线运营商AMC只是第一步。”他透露，未来几年万达将在美国投资100亿美元，酒店和零售商店都在万达的投资清单上。
自2010年以来，万达超过百亿的投资项目至少有6个，包括收购AMC，4个巨型旅游地产项目和投资额500亿之巨的武汉楚河汉街。“如果一定要预测未来，那我觉得2020年万达应该在营收上排到世界前100名，在万达从事的行业中，至少有3—4个行业做到全球第一，剩下的也要做到全球前几名。”这个预测不可谓不疯狂。外界对他的身价则更感兴趣，有分析人士认为，如果万达影院和万达地产上市，王的财富不可估量。
近两年，在经济不景气的大环境下，万达受到颇多质疑，核心逻辑是：中国民营企业普遍缺乏长期资本，如果没有一些非正常交易，万达如何获得超越式发展？甚至在许多同行眼中，万达的资金链似乎也一直是个谜。它的模式，在中国商界还没有参照系。
“13亿人穷了是包袱，13亿人富了就是世界上最大的市场。”王健林指着窗外的长安街说，万达所做的一切布局都是围绕“人”这个主题展开的。
大收购大野心
2012年9月4日，王健林乘坐私人飞机到达堪萨斯的AMC总部，外籍员工的热情超出了预期。他们佩戴着写着“福”字的胸针，向这位中国老板表达祝福。
经历了美国电影市场下滑、金融危机，以及管理层与投资机构的冲突之后，这家有80多年历史、在美国排名第二的院线公司，正滑向危险的边缘。
与以往中国公司跨国收购引起的巨大争议不同，西方的主流媒体用一种赞叹的口气，打量着这个来自中国的新贵。《金融时报》标题是《万达收购AMC 开创好莱坞史诗》，《华盛顿邮报》则评论道，“这次收购体现了中国公司在世界范围内实现扩张的雄心”。
今年5月21日，万达宣布斥资26亿美元，100%收购AMC股权，这场并购由此成为业界内的猜测焦点。很多人认为万达收购一家负债率极高、连续三年亏损的公司，主要是顺应中国文化产业的热潮，博得融资、政策上的优惠。也有说法是，“万达是在为政府办事”。
在万达，如果没有王健林许可，无人敢对公司行为做解释。王健林对上述说法置之一笑。在他看来，这无非是个“很合适的生意”。“万达不是雷锋，不会做赔本的买卖。这个收购到底怎么样，一两年后很快见分晓。”
将时钟调回三年前，2009年，万达广场、院线与百货遍地开花，同年，万达院线总经理叶宁发现，看电影的人数有了显著增长。由这一年开始，中国电影市场“每年保持了30%、40%的高增长”。而2010年初，一位与万达有长期合作的某银行高管从美国回来，告诉王健林美国和欧洲几个院线公司都在等待出售，他选择了其中规模最大的公司AMC。
“万达院线在中国虽发展很快，今年有1000块银幕，但放眼世界前几名，动辄都是四五千块的规模。如果单靠自己发展，很难成为这个行业的全球领导者。所以当时我们就决定，一定要走并购路线。”王健林回憶。
通吃娱乐产业链
从2009年在武汉投资楚河汉街地产项目开始，万达开始招揽国际化人才。而这个项目如同一把魔力钥匙，为万达打开了另一扇门。
最初项目是为武汉市一个环保工程配套，定位于中央商务区，王健林觉得没有特色，又想过做旅游，也觉得不合适。后来武汉市一位领导建议，能不能做文化，王健林立刻来了灵感，“我对他说，一字千金，这‘文化’二字就值千金。”
王健林不止一次在公司内部讲，“这个项目是我的眼珠子”。他提出了如下要求：“世界一流、中国第一、业界朝拜”。如此愿景给很多人造成了极大压力，项目总工程师、万达规划院副院长朱其玮患上了失眠症，至今未愈。前期项目策划很艰难，传统的图书馆、博物馆、温莎夫人蜡像馆给人感觉平平，距离王的三个要求相距颇远。
“做文化类项目很复杂，还不是钱的问题，关键要知道世界潮流在哪里。我们就是奔着世界一流去的，不是世界一流，我们没有兴趣。”王健林反复强调。在一次讨论中，有人提到了做个拉斯维加斯那种秀。这个建议让王想起多年前他看过拉斯维加斯O秀，一票难求的景象让他印象深刻。
派人出国考察后，万达很快就将目标锁定了做水秀的弗兰克？德贡。王健林亲自参与了谈判。“我说干脆你就不要在美国混了，在美国还有再做秀的可能吗？我给你保证中国做5个以上的秀，但是条件是你不能再跟别人合作。你这百八十人的团队全过来，行不行？”王健林还为他开出了非常优厚的条件：成立合资公司，参与项目分成。 确定做秀之后，王健林发现，这个体量巨大的项目一头重一头轻。2010年，他亲自带队到美国考察，在迪斯尼乐园，他发现人们排几小时队去玩一种高科技电影娱乐项目，在环球影城也是如此。他带着好奇心也参与其中，“感觉人在画面中穿越，视角不断转换，会让人产生幻觉，不知是真是假。”很快他对电影4D、5D、6D技术能如数家珍，做一个电影乐园的想法也很快确定。
这两个娱乐项目的投入大得惊人——汉秀总投入25亿，电影乐园投入35亿元，其中买断美国的一个动漫软件版权就花了2.4亿美元，汉秀内的演出设备也非常昂贵。
做电影乐园的同时，动漫产业也进入了万达视线。据说，美国20%电影挣钱，但做动漫80%挣钱。为此，万达已撒下一张大网，全世界挖人，2011年猎头费用高达1亿。王透露，不久会有“好莱坞赫赫有名的动漫公司高级人才加盟万达”，甚至有个别著名公司来信，“求你们放放手，别这么狠挖人！”
这种高举高打的方式，让一些文化公司艳羡不已。“中国做文化产业的人，到现在还都没见过大钱，都是小打小闹怎么想着挣个几百上千万。”北京一家演出公司老总告诉笔者，万达一入场，就是大架势。他认为，“像万达这样大资本加入，会让产业提前5年到10年成熟”。
在王健林看来，楚河汉街项目是个转折点，“是万达在文化产业上，除了电影院以外真正找到感觉的。”通过这个项目，积累了产业知识和经验，还获得了一系列的知识产权。而这一切只是开始，复制是下一个挑战。在万达4个旅游地产项目中，根据项目情况会有秀或者电影乐园。“我从2009年一直做到现在，期间的辛苦和投入相当惊人，如果我做成功别人再来模仿，已经晚了。”
曾有人猜测，万达做文化依旧是为做地产，主要目的是圈地和融资。“这种说法恰恰是说反了，我是因为做地产才有能力去做文化。”王健林反问，“做文化能融到多少钱？顶多就是融个几十亿，能解决地产什么问题？”如果楚河汉街项目中没有150万平米的住宅可售——那可是在武汉最黄金的地段，一年有100亿的销售回款，万达也没有胆量去做体量如此惊人的文化项目。楚河汉街给万达带了很多附加值，以前做综合体都是市长来找万达，现在做文化项目则往往是省长出面。这意味着，文化为万达在拿地上依旧提供了不可比拟的低成本优势。
最初对文化可能是試探项目，但万达对此越来越甘之如饴。王健林认为万达未来核心竞争力就是文化和旅游。他向笔者展示了厚厚的一份《全球文化企业50强》调查报告，并给万达文化提出目标：2015年达到400亿，2020年800亿进入世界前10名。王健林认为做文化比做地产更有成就感，“一个好的文化项目能影响几十年，甚至几百年。哪种项目有这种成就感？”
和中国经济发展节奏保持一致
万达每一次转型，似乎都能与中国节奏紧密合拍，它十分了解本土商业环境的精微之处，擅长卡位。
王健林认为，两年后才是万达文化产业项目见分晓的时刻。2013年几个高端的万达广场开业，而2014年，楚河汉街开业，他认为届时万达“就完全站在世界一线高度上了”。2011年，楚河汉街项目第一期开业典礼，王健林给万达描绘出一幅蓝图：现在别人看我们叫“望其项背”，在你后面追，但还能看清楚你，争取再有三五年，叫“望尘莫及”，别人肯定追不上。
然而仅仅在四年前，不要说让别人望其项背，它还是一家遭遇危机的公司。
那一轮调控中，万达资金链相当紧张。彼时，万达商业地产第三代产品——城市综合体已成熟，但实力和影响仍远不及南方的万科，甚至是2007年上市的碧桂园。
2008年11月，“四万亿”刺激经济政策出台，地方政府急于卖地，银行急于放贷。一些荒诞剧又上演了，银监会每个月检查银行放贷是否达标，房地产贷款甚至连四证、资本金都不看，只要申请就有。
“这样的机会以后还有吗？”王健林说，“很多人被形势吓怕了，不敢拿地，只有我在公司说要大干。”他一声令下，万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目，2009年初又是十几个，土地的价格低得惊人。在上海和南京这样的城市，万达拿到的土地价格也就每平米1000多，2009年开盘价格是地价的十几倍。
“一个企业步步踩准不太可能的，多数时间都是在平均线上，但关键几步你上去就拉开距离了。”王健林说。2008年那一轮调控之后，万达发展曲线呈现V型反转，一举超越了许多比它大的公司。这次调控还有个意想不到的后果，住宅房地产的风险和劣势越来越明显，而商业地产在对抗经济周期、增加就业和税收等方面的优势，越来越获得政府和行业认同。
“说我们是前瞻性也好、蒙的也好，万达这一次踩准了点。”王健林说。他对政策高度敏感，2004年的那轮调控中，银监会和开发商博弈导致调控政策的暂停，王健林的决策是拼命卖房，很多同事说他逼得太急了、太累了，最好慢慢来，他急了，说慢个屁！再不抓紧就来不及了，果然不到半年政策窗口又收起来。
在王健林看来，万达之所以2008年后进入爆炸式发展，有一个从外面看不到的原因，“我们的人才团队在2009年开始发生质的变化”。一大批高级职业经理人加盟万达。“这几年万达并非线性发展，而是细胞分裂，1个变2个、2个变4个。”华高莱斯副总裁公衍奎说，“这一轮房地产泡沫膨胀，它正好在最高点上，一下就弹出来了。”他认为万达这家“最有中国特色、最与中国节奏合拍、最亢奋的公司”，最能说明这几年中国地产的发展状况。
尽管在很多人的眼中万达善于借力政府，但万达能有今日的格局，对政企关系的理解，自有其独到之处。
他有一句名言，“亲近政府远离政治”，“跟政府可以亲近，但是不参与政治和派系斗争。有些人嘴上说，我不跟政府打交道，不理政府，可能吗？在美国你也做不到啊。”王健林承认在中国政商关系“确确实实是最难摆正位置、最难处好的”。“为什么我一定要下决心研究新产品创新的东西呢？就是要让所有的政府来找我，这样我就容易处关系了。” 这从万达总部电梯里不时出现的“欢迎某某领导莅临指导”可看出些端倪，地方政府登门拜访者络绎不绝，但万达只能挑其中1/3的项目做，据说有些招商官员因为没能完成引资任务，在大厦里痛哭流涕。
有人说，万达的这种模式，迎合的是政府的需求，而不是某些官员的需求，某种程度上，万达将自己从乙方经营成了甲方。
例如国外一个购物中心通常是五年、八年才能开业，而万达广场18个月就能建成开业，这样工期让地方官员能在任期内就看到政绩，自然大受欢迎。
商业地产招商、运营从来都是千头万绪的难事，但万达已历练出强大的系统执行能力。拥有1.5万员工的万达商业管理公司，是万达帝国之下最庞大的机构，他们负责万达广场的招商、运营——万 达广场房租收缴率多年保持着世界纪录，达99%。它所运作的地块，往往能成为新的市中心，这对地方政府的吸引力不言而喻。
速度挑战
从2011年开始，王健林有意识“压一下地产，不像以前那么快”。2012年，王健林给万达商业地产定下的规模目标是970亿，与2011年953亿相比只有微小增长。
迄今为止，万达帝国的根基依旧建立在房地产上。2012年下半年，中国房地产正进入一个非常敏感的时期，局部地区已经崩盘。万达其它产业是否会随房地产“一荣俱荣、一损俱损”？“房地产永远不可能像2009年那样火了，但中国房地产市场在20年之内是一定有的。”王健林乐观地认为。
本质上，万达独创的商业地产、旅游地产、文化地产，都是住宅依赖型发展模式，以住宅物业的销售补贴大型持有型物业发展。在房地产处于上升时期，这种模式战无不胜，但是在下行时期，就有很强的赌性。
2008年底，万达联合联想、泛海等5家实力雄厚的企业，率先在旅游地产布局，一口气签下了长白山、大连金石滩、西双版纳和三亚旅游地产项目，最小的也有十几平方公里。它虽然再次在旅游地产战略上先人一步，但是这些超大型项目也有相当大的风险。以长白山旅游度假区为例，该项目庞大投资很大程度上依赖于配建的500万平方米住宅销售回款。“可能一个人一辈子就去一次长白山，你想想谁会跑到那儿去买房子？”一位业界人士分析。万达在位于这个中国最北端的原始森林新建了长白山小镇，这里有与北京同步的劲爆音乐、电影大片和新上市的服装，但唯一稀缺的就是顾客。
有很多人问王健林，长白山项目投200亿元、西双版纳投200亿元、武汉投500亿元，收购AMC要100多亿元，加上同时在建的40多个商业地产项目，一年算下来就是2000多亿元，你哪来的那么多钱？
“假如说一年总投资2000亿元，实际万达拿出的钱，可能也就是600亿—700亿元，而万达每年实际投资能力可能也不止这个数。”王健林举了个例子，长白山项目总投资200亿元，但是萬达占股45%，前两年总投入也就是20多亿元。杠杆，正是房地产开发奥妙所在，万达出的只是注册资金和一部分开发资金，开发时间又长达五年，银行贷款、销售回款都是所谓200亿元总投资的一部分。这个项目还有一个特殊之处，它是当地政府招商引资的项目，地价几乎为零。
在2011年之前，万达仅发行过一次信托融资，2012年万达发行了90多亿元的高息信托融资，可见其资金链的紧张。王健林承认2011年下半年和2012年上半年也遇到了些困难，“长白山项目去年最需要钱时没人给贷款，我们向股东借了点款，然后加快销售撑过去的。”在万达的内部，有一个非常强势的计划部门，它是万达控制风险的阀门。“万达所有投资都特别强调计划性、强调现金流，”王健林称所有投资都是分析透了再做，“没有一个企业像万达有这么强大的计划部门，我们计划部门人才非常多。”
“现在几十亿对万达来说，就是杯水车薪，没有感觉。”某著名房地产公司商业地产部门负责人认为，“万达至少需要四五百亿左右的长期资本，才能真正支撑它的发展。”他是根据万达持有的上千万平米不动产以及拿地的规模来测算的。他认为万达之所以以年建20个万达广场的超高速发展，是因为它不能慢下来，只有快速开业、销售、抵押贷款才能保证资金链的安全性。如果慢下来、开工数目减少，还会对团队造成冲击。“资本的问题没有解决，再出现人的问题就很危险了。”
在万达内部，王健林的权威无人挑战。据说，万达一些副总裁见到他“连话都说不利索”。汇报者通常要根据他的心情决定汇报内容，“如果王总心情不好，有些事情就不敢汇报”。几乎所有的人对王健林都有仰视乃至畏惧心理，人人都怕犯错，而这种氛围下，对王健林看不见的约束则是，他永远都不能犯错。
笔者采访万达的几个产业板块总经理都在40岁上下，他们都声称万达是在开创一个激动人心的事业，但是他们都难以掩盖倦容。朱战备2011年做了40多套ERP系统，丁遥开了20多家百货店，叶宁开了30多家电影院……
万达已进入了快车道，想慢下来，很难。
万达集团
地址：北京市朝阳区建国路93号万达广场B座
电话：010-85853888
网址：www.wanda.cn
地球另一端，美国中部宁静的小城堪萨斯，AMC娱乐公司的员工们等待着新老板王健林的到来。2012年8月中旬，万达完成收购美国第二大院线公司AMC的交割程序，成为世界最大电影院线运营商。
将这两件风马牛不相及的事联系一起的动力来自北京东长安街万达广场25楼。它的前台足有三四十平米，除了办公桌，偌大空间没有一件多余东西。穿过一个真皮装帧的厚实大门，再穿过一个带着更衣室的明亮会客厅——一共经过3重门，才能进入董事长王健林的办公室。
“这两年我主要的精力是研究文化创意产业。”“文化”一词对他有特殊的魔力，谈到这里他立刻兴奋起来，他希望万达在未来5至8年彻底转型，万达未来核心竞争力是文化和旅游，“到2020年万达地产类收入要下降到45%以下。”
每天早上七点一刻，年近花甲的王健林就开始一天工作。他要管理的是一个庞大的商业帝国——仅2012年全部开业的就有70多家万达广场、34家五星级酒店、120家影城、1000块电影银幕、58家百货店、45家量贩KTV，还有新成立的（据说年产值200亿）文化产业集团。在回答美国记者提问时，王健林说，“我们有愿望也有实力走向全球，收购全球第二大的美国电影院线运营商AMC只是第一步。”他透露，未来几年万达将在美国投资100亿美元，酒店和零售商店都在万达的投资清单上。
自2010年以来，万达超过百亿的投资项目至少有6个，包括收购AMC，4个巨型旅游地产项目和投资额500亿之巨的武汉楚河汉街。“如果一定要预测未来，那我觉得2020年万达应该在营收上排到世界前100名，在万达从事的行业中，至少有3—4个行业做到全球第一，剩下的也要做到全球前几名。”这个预测不可谓不疯狂。外界对他的身价则更感兴趣，有分析人士认为，如果万达影院和万达地产上市，王的财富不可估量。
近两年，在经济不景气的大环境下，万达受到颇多质疑，核心逻辑是：中国民营企业普遍缺乏长期资本，如果没有一些非正常交易，万达如何获得超越式发展？甚至在许多同行眼中，万达的资金链似乎也一直是个谜。它的模式，在中国商界还没有参照系。
“13亿人穷了是包袱，13亿人富了就是世界上最大的市场。”王健林指着窗外的长安街说，万达所做的一切布局都是围绕“人”这个主题展开的。
大收购大野心
2012年9月4日，王健林乘坐私人飞机到达堪萨斯的AMC总部，外籍员工的热情超出了预期。他们佩戴着写着“福”字的胸针，向这位中国老板表达祝福。
经历了美国电影市场下滑、金融危机，以及管理层与投资机构的冲突之后，这家有80多年历史、在美国排名第二的院线公司，正滑向危险的边缘。
与以往中国公司跨国收购引起的巨大争议不同，西方的主流媒体用一种赞叹的口气，打量着这个来自中国的新贵。《金融时报》标题是《万达收购AMC 开创好莱坞史诗》，《华盛顿邮报》则评论道，“这次收购体现了中国公司在世界范围内实现扩张的雄心”。
今年5月21日，万达宣布斥资26亿美元，100%收购AMC股权，这场并购由此成为业界内的猜测焦点。很多人认为万达收购一家负债率极高、连续三年亏损的公司，主要是顺应中国文化产业的热潮，博得融资、政策上的优惠。也有说法是，“万达是在为政府办事”。
在万达，如果没有王健林许可，无人敢对公司行为做解释。王健林对上述说法置之一笑。在他看来，这无非是个“很合适的生意”。“万达不是雷锋，不会做赔本的买卖。这个收购到底怎么样，一两年后很快见分晓。”
将时钟调回三年前，2009年，万达广场、院线与百货遍地开花，同年，万达院线总经理叶宁发现，看电影的人数有了显著增长。由这一年开始，中国电影市场“每年保持了30%、40%的高增长”。而2010年初，一位与万达有长期合作的某银行高管从美国回来，告诉王健林美国和欧洲几个院线公司都在等待出售，他选择了其中规模最大的公司AMC。
“万达院线在中国虽发展很快，今年有1000块银幕，但放眼世界前几名，动辄都是四五千块的规模。如果单靠自己发展，很难成为这个行业的全球领导者。所以当时我们就决定，一定要走并购路线。”王健林回憶。
通吃娱乐产业链
从2009年在武汉投资楚河汉街地产项目开始，万达开始招揽国际化人才。而这个项目如同一把魔力钥匙，为万达打开了另一扇门。
最初项目是为武汉市一个环保工程配套，定位于中央商务区，王健林觉得没有特色，又想过做旅游，也觉得不合适。后来武汉市一位领导建议，能不能做文化，王健林立刻来了灵感，“我对他说，一字千金，这‘文化’二字就值千金。”
王健林不止一次在公司内部讲，“这个项目是我的眼珠子”。他提出了如下要求：“世界一流、中国第一、业界朝拜”。如此愿景给很多人造成了极大压力，项目总工程师、万达规划院副院长朱其玮患上了失眠症，至今未愈。前期项目策划很艰难，传统的图书馆、博物馆、温莎夫人蜡像馆给人感觉平平，距离王的三个要求相距颇远。
“做文化类项目很复杂，还不是钱的问题，关键要知道世界潮流在哪里。我们就是奔着世界一流去的，不是世界一流，我们没有兴趣。”王健林反复强调。在一次讨论中，有人提到了做个拉斯维加斯那种秀。这个建议让王想起多年前他看过拉斯维加斯O秀，一票难求的景象让他印象深刻。
派人出国考察后，万达很快就将目标锁定了做水秀的弗兰克？德贡。王健林亲自参与了谈判。“我说干脆你就不要在美国混了，在美国还有再做秀的可能吗？我给你保证中国做5个以上的秀，但是条件是你不能再跟别人合作。你这百八十人的团队全过来，行不行？”王健林还为他开出了非常优厚的条件：成立合资公司，参与项目分成。 确定做秀之后，王健林发现，这个体量巨大的项目一头重一头轻。2010年，他亲自带队到美国考察，在迪斯尼乐园，他发现人们排几小时队去玩一种高科技电影娱乐项目，在环球影城也是如此。他带着好奇心也参与其中，“感觉人在画面中穿越，视角不断转换，会让人产生幻觉，不知是真是假。”很快他对电影4D、5D、6D技术能如数家珍，做一个电影乐园的想法也很快确定。
这两个娱乐项目的投入大得惊人——汉秀总投入25亿，电影乐园投入35亿元，其中买断美国的一个动漫软件版权就花了2.4亿美元，汉秀内的演出设备也非常昂贵。
做电影乐园的同时，动漫产业也进入了万达视线。据说，美国20%电影挣钱，但做动漫80%挣钱。为此，万达已撒下一张大网，全世界挖人，2011年猎头费用高达1亿。王透露，不久会有“好莱坞赫赫有名的动漫公司高级人才加盟万达”，甚至有个别著名公司来信，“求你们放放手，别这么狠挖人！”
这种高举高打的方式，让一些文化公司艳羡不已。“中国做文化产业的人，到现在还都没见过大钱，都是小打小闹怎么想着挣个几百上千万。”北京一家演出公司老总告诉笔者，万达一入场，就是大架势。他认为，“像万达这样大资本加入，会让产业提前5年到10年成熟”。
在王健林看来，楚河汉街项目是个转折点，“是万达在文化产业上，除了电影院以外真正找到感觉的。”通过这个项目，积累了产业知识和经验，还获得了一系列的知识产权。而这一切只是开始，复制是下一个挑战。在万达4个旅游地产项目中，根据项目情况会有秀或者电影乐园。“我从2009年一直做到现在，期间的辛苦和投入相当惊人，如果我做成功别人再来模仿，已经晚了。”
曾有人猜测，万达做文化依旧是为做地产，主要目的是圈地和融资。“这种说法恰恰是说反了，我是因为做地产才有能力去做文化。”王健林反问，“做文化能融到多少钱？顶多就是融个几十亿，能解决地产什么问题？”如果楚河汉街项目中没有150万平米的住宅可售——那可是在武汉最黄金的地段，一年有100亿的销售回款，万达也没有胆量去做体量如此惊人的文化项目。楚河汉街给万达带了很多附加值，以前做综合体都是市长来找万达，现在做文化项目则往往是省长出面。这意味着，文化为万达在拿地上依旧提供了不可比拟的低成本优势。
最初对文化可能是試探项目，但万达对此越来越甘之如饴。王健林认为万达未来核心竞争力就是文化和旅游。他向笔者展示了厚厚的一份《全球文化企业50强》调查报告，并给万达文化提出目标：2015年达到400亿，2020年800亿进入世界前10名。王健林认为做文化比做地产更有成就感，“一个好的文化项目能影响几十年，甚至几百年。哪种项目有这种成就感？”
和中国经济发展节奏保持一致
万达每一次转型，似乎都能与中国节奏紧密合拍，它十分了解本土商业环境的精微之处，擅长卡位。
王健林认为，两年后才是万达文化产业项目见分晓的时刻。2013年几个高端的万达广场开业，而2014年，楚河汉街开业，他认为届时万达“就完全站在世界一线高度上了”。2011年，楚河汉街项目第一期开业典礼，王健林给万达描绘出一幅蓝图：现在别人看我们叫“望其项背”，在你后面追，但还能看清楚你，争取再有三五年，叫“望尘莫及”，别人肯定追不上。
然而仅仅在四年前，不要说让别人望其项背，它还是一家遭遇危机的公司。
那一轮调控中，万达资金链相当紧张。彼时，万达商业地产第三代产品——城市综合体已成熟，但实力和影响仍远不及南方的万科，甚至是2007年上市的碧桂园。
2008年11月，“四万亿”刺激经济政策出台，地方政府急于卖地，银行急于放贷。一些荒诞剧又上演了，银监会每个月检查银行放贷是否达标，房地产贷款甚至连四证、资本金都不看，只要申请就有。
“这样的机会以后还有吗？”王健林说，“很多人被形势吓怕了，不敢拿地，只有我在公司说要大干。”他一声令下，万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目，2009年初又是十几个，土地的价格低得惊人。在上海和南京这样的城市，万达拿到的土地价格也就每平米1000多，2009年开盘价格是地价的十几倍。
“一个企业步步踩准不太可能的，多数时间都是在平均线上，但关键几步你上去就拉开距离了。”王健林说。2008年那一轮调控之后，万达发展曲线呈现V型反转，一举超越了许多比它大的公司。这次调控还有个意想不到的后果，住宅房地产的风险和劣势越来越明显，而商业地产在对抗经济周期、增加就业和税收等方面的优势，越来越获得政府和行业认同。
“说我们是前瞻性也好、蒙的也好，万达这一次踩准了点。”王健林说。他对政策高度敏感，2004年的那轮调控中，银监会和开发商博弈导致调控政策的暂停，王健林的决策是拼命卖房，很多同事说他逼得太急了、太累了，最好慢慢来，他急了，说慢个屁！再不抓紧就来不及了，果然不到半年政策窗口又收起来。
在王健林看来，万达之所以2008年后进入爆炸式发展，有一个从外面看不到的原因，“我们的人才团队在2009年开始发生质的变化”。一大批高级职业经理人加盟万达。“这几年万达并非线性发展，而是细胞分裂，1个变2个、2个变4个。”华高莱斯副总裁公衍奎说，“这一轮房地产泡沫膨胀，它正好在最高点上，一下就弹出来了。”他认为万达这家“最有中国特色、最与中国节奏合拍、最亢奋的公司”，最能说明这几年中国地产的发展状况。
尽管在很多人的眼中万达善于借力政府，但万达能有今日的格局，对政企关系的理解，自有其独到之处。
他有一句名言，“亲近政府远离政治”，“跟政府可以亲近，但是不参与政治和派系斗争。有些人嘴上说，我不跟政府打交道，不理政府，可能吗？在美国你也做不到啊。”王健林承认在中国政商关系“确确实实是最难摆正位置、最难处好的”。“为什么我一定要下决心研究新产品创新的东西呢？就是要让所有的政府来找我，这样我就容易处关系了。” 这从万达总部电梯里不时出现的“欢迎某某领导莅临指导”可看出些端倪，地方政府登门拜访者络绎不绝，但万达只能挑其中1/3的项目做，据说有些招商官员因为没能完成引资任务，在大厦里痛哭流涕。
有人说，万达的这种模式，迎合的是政府的需求，而不是某些官员的需求，某种程度上，万达将自己从乙方经营成了甲方。
例如国外一个购物中心通常是五年、八年才能开业，而万达广场18个月就能建成开业，这样工期让地方官员能在任期内就看到政绩，自然大受欢迎。
商业地产招商、运营从来都是千头万绪的难事，但万达已历练出强大的系统执行能力。拥有1.5万员工的万达商业管理公司，是万达帝国之下最庞大的机构，他们负责万达广场的招商、运营——万 达广场房租收缴率多年保持着世界纪录，达99%。它所运作的地块，往往能成为新的市中心，这对地方政府的吸引力不言而喻。
速度挑战
从2011年开始，王健林有意识“压一下地产，不像以前那么快”。2012年，王健林给万达商业地产定下的规模目标是970亿，与2011年953亿相比只有微小增长。
迄今为止，万达帝国的根基依旧建立在房地产上。2012年下半年，中国房地产正进入一个非常敏感的时期，局部地区已经崩盘。万达其它产业是否会随房地产“一荣俱荣、一损俱损”？“房地产永远不可能像2009年那样火了，但中国房地产市场在20年之内是一定有的。”王健林乐观地认为。
本质上，万达独创的商业地产、旅游地产、文化地产，都是住宅依赖型发展模式，以住宅物业的销售补贴大型持有型物业发展。在房地产处于上升时期，这种模式战无不胜，但是在下行时期，就有很强的赌性。
2008年底，万达联合联想、泛海等5家实力雄厚的企业，率先在旅游地产布局，一口气签下了长白山、大连金石滩、西双版纳和三亚旅游地产项目，最小的也有十几平方公里。它虽然再次在旅游地产战略上先人一步，但是这些超大型项目也有相当大的风险。以长白山旅游度假区为例，该项目庞大投资很大程度上依赖于配建的500万平方米住宅销售回款。“可能一个人一辈子就去一次长白山，你想想谁会跑到那儿去买房子？”一位业界人士分析。万达在位于这个中国最北端的原始森林新建了长白山小镇，这里有与北京同步的劲爆音乐、电影大片和新上市的服装，但唯一稀缺的就是顾客。
有很多人问王健林，长白山项目投200亿元、西双版纳投200亿元、武汉投500亿元，收购AMC要100多亿元，加上同时在建的40多个商业地产项目，一年算下来就是2000多亿元，你哪来的那么多钱？
“假如说一年总投资2000亿元，实际万达拿出的钱，可能也就是600亿—700亿元，而万达每年实际投资能力可能也不止这个数。”王健林举了个例子，长白山项目总投资200亿元，但是萬达占股45%，前两年总投入也就是20多亿元。杠杆，正是房地产开发奥妙所在，万达出的只是注册资金和一部分开发资金，开发时间又长达五年，银行贷款、销售回款都是所谓200亿元总投资的一部分。这个项目还有一个特殊之处，它是当地政府招商引资的项目，地价几乎为零。
在2011年之前，万达仅发行过一次信托融资，2012年万达发行了90多亿元的高息信托融资，可见其资金链的紧张。王健林承认2011年下半年和2012年上半年也遇到了些困难，“长白山项目去年最需要钱时没人给贷款，我们向股东借了点款，然后加快销售撑过去的。”在万达的内部，有一个非常强势的计划部门，它是万达控制风险的阀门。“万达所有投资都特别强调计划性、强调现金流，”王健林称所有投资都是分析透了再做，“没有一个企业像万达有这么强大的计划部门，我们计划部门人才非常多。”
“现在几十亿对万达来说，就是杯水车薪，没有感觉。”某著名房地产公司商业地产部门负责人认为，“万达至少需要四五百亿左右的长期资本，才能真正支撑它的发展。”他是根据万达持有的上千万平米不动产以及拿地的规模来测算的。他认为万达之所以以年建20个万达广场的超高速发展，是因为它不能慢下来，只有快速开业、销售、抵押贷款才能保证资金链的安全性。如果慢下来、开工数目减少，还会对团队造成冲击。“资本的问题没有解决，再出现人的问题就很危险了。”
在万达内部，王健林的权威无人挑战。据说，万达一些副总裁见到他“连话都说不利索”。汇报者通常要根据他的心情决定汇报内容，“如果王总心情不好，有些事情就不敢汇报”。几乎所有的人对王健林都有仰视乃至畏惧心理，人人都怕犯错，而这种氛围下，对王健林看不见的约束则是，他永远都不能犯错。
笔者采访万达的几个产业板块总经理都在40岁上下，他们都声称万达是在开创一个激动人心的事业，但是他们都难以掩盖倦容。朱战备2011年做了40多套ERP系统，丁遥开了20多家百货店，叶宁开了30多家电影院……
万达已进入了快车道，想慢下来，很难。
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