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摘要：分析了电力工程施工中施工承包商的二次分包队伍焊接管理常出现的一些问题，分析了问题产生的原因，并提出了相应的解决办法，具有一定的工程实践性。
关键词：分包队伍；持证上岗；人性化管理；激励
中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：
随着建筑市场的竞争加剧，高层次建筑企业向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的建筑企业要向专业的分包企业发展已经成为未来的一种趋势[1]。但由于施工分包商引进分包队伍时把关不严，加之有些分包队伍的综合素质不高，对电厂的焊接水平造成一定的影响。要想提高总承包商对施工分包商分包队伍的管理，对分包队伍焊接管理中常出现的一些问题进行分析，并提出解决问题的办法势在必行。
1 存在问题
1.1现场管理困难
分包队伍往往现场管理困难。通常小分包队伍分包的是些利润不大的施工项目，加之队伍内部管理不善，整体效益不高。有些不负责任的施工分包商往往把一些利润不大的施工项目外包了之，以包代管。一旦分包队伍在施工过程中遇到困难，或达不到预期的盈利目的，不愿意承担任何风险和应负的责任[2]，出现焊接质量问题不是从自已身上找原因积极改进，而是故意抵触焊接管理人员，掩盖出现的质量问题，有时甚至故意怂恿民工群体闹事，采取恶意手段达到自己的目的。
1.2内部管理不规范
分包队伍内部管理不规范，技术管理混乱。分包队伍内部没有系统的管理组织，往往只凭包工头一言而决。为了一味的加快施工进度，忽视焊接技术管理，不遵守焊接规范，对自己不了解的情况不事先进行汇报，请相关技术人员拟定焊接方案，往往只凭自己的经验进行施工，往往造成比较大的焊接质量问题。
1.3焊材管理混乱
分包队伍焊接材料管理混乱。焊材进货渠道控制难。由于大部分分包队伍属于家族式管理，社会关系复杂，裙带观念浓厚，所使用原材料大多源于小工厂或辗转几次后进入施工现场，这样的材料大多无出场合格证、材料材质证明书及出场试验报告等，有的分包队伍不遵守焊接材料管理规定，在条件达不到的情况下，私自设立焊材库。
1.4焊工水平不高
分包单位大多没有稳定的施工队伍，所用工人均是临时招收的农民工，对招收的农民工未进行必要的岗前培训及焊接技能的培训。据有关资料显示，截止2010年，全国仅建立技能培训机构800多个，鉴定机构700多个，远远不能满足需要[4]。加之分包队伍往往只注重经济效益而忽视焊工的培训，所以焊工的水平大多不高，造成工程焊接质量水平的下降。
1.5质量管理不严
分包队伍往往不重视质量管理，内部没有建立质量检查和考核的相关制度，往往只依靠施工分包商或总承包商的质检人员发现焊接质量问题，而施工分包商或总承包商的质检人员难免有疏漏。
1.6文档管理混乱
分包队伍的文档管理混乱。有的分包队伍没有资料管理人员，施工过程产生的焊接原始资料不归档，而是等验收或资料竣工移交时一齐补做，造成焊接质量缺陷的可溯性差，导致伪造施工记录文件等问题，不利于现场的焊接管理。
2分包队伍焊接管理的几个要点
2.1把好资质关
为了防止分包队伍现场管理困难，在对工程进行分包时，应当监督施工分包商筛选分包队伍的流程是否规范。首先，应当优先选择公司合格供方名册中合作过的、信誉好的、积极主动配合项目部工作的专业分包队伍；其次，若公司合格供方名册中不能满足施工需要，可在集团公司其它项目部中合作过的分包队伍中选择，这样对其施工的项目质量、价格等方面参考价值较高[5]。施工分包商选择的分包队伍应及时上报总承包商备案，总承包商如果对流程或分包队伍资质有疑问，可以要求施工分包商不予选择该分包队伍。
2.2融入质保体系
总承包商在选择施工分包商时，应当审查其质保体系中是否有有关分包队伍管理的内容。在项目实施阶段，应当要求施工分包商制定其分包队伍焊接管理办法，并为各分包队伍的配备有经验的焊接管理人员，包括焊接技术员及质检员，负责分包队伍的日常技术、质量及资料的管理。
2.3加强焊材焊具的管理
分包队伍的焊接设备和工器具的仪器、仪表在使用前应报总承包商审查，以确认其与承担的焊接工作相适应。焊接设备及仪器、仪表应定期检查，需要计量校验的应定期校验标定。
施工分包商应对焊接材料供应商形成合格供应商名录，与评审资料一起报总承包商备案。采购的焊接材料必须提供产品质量证明书。焊材必须集中管理、集中发放，不允许施工分包商下属的分包队伍私设焊材库。焊材的发放和使用必须有有效的记录资料，确保其具有可追溯性。
2.4焊工持证上岗
严禁焊工无证上岗。焊工及焊机操作工应按照相关规定，取得相应的焊工合格证书，按其规定的合格项目适用范围从事焊接工作，严禁越项施焊。
根据《锅炉压力容器压力管道焊工考试与管理规则》第四十条规定：中断受监察设备焊接工作六个月以上的，再从事受监察设备焊接工作时，也必须重新考试。据有关研究发现：即使是焊工中断受监察设备焊接工作六个月以内，再从事受监察设备焊接工作时，也必须重新考试[6]。所以在正式施焊前，焊工均需进行岗前模拟考试，考试合格后，由施工分包商负责办理焊工上岗证，并报总承包商焊接工程师审查确认后生效，焊工佩戴生效的上岗证后方可上岗施焊。如需改变焊接内容，必须得重新进行新焊接项目的考试。总承包商对模拟考试合格焊工建立技术考核登记表和上岗操作记录表，同时对上岗焊工进行动态控制。
2.5加强质检工作
分包队伍内部必须指定专职或兼职的焊接质量负责人，负责内部的检查、统计和汇报焊接质量问题并落实处理。出现的焊接质量问题不得擅自处理，处理措施必须上报总包项目部批准后才能执行。分包队伍的质量负责人还应该加强内部施工人员的质量教育，牢固树立质量第一的意识。
各级质检人员应加强责任心，完善自检、互检和专检。对分包队伍的焊接质量进行跟踪，对发现的问题及时采取措施。不自检、无自检记录就向总承包商报验的，总承包方应不予验收。
2.6激励管理
美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在研究对人的激励中发现,同样一个人在通过激励后所发挥的才能相当于激发前的3～4倍[7]。在工程实践中，用经济手段刺激分包队伍发挥其潜力的效果是显而易见的。例如空冷排气管道焊接前，规定第一次真空实验时，焊接漏气点少于一定的数量可获得一定的奖励，排气管道的焊接质量有明显的提高。
但是由于总承包商与分包队伍不一定存在直接的合同关系，所以总包商只能把奖励发到施工分包商，而施工分包商不一定足额发放给需要奖励的分包队伍。这种情况下，可以在施工分包商代表来领取奖励的时候讓其签署承诺单，保证所领取的奖励足额发放给分包队伍。同时工程部专工应口头对分包队伍进行通知，这样避免了施工分包商私自扣留本应属于分包队伍奖励的情况。
总结
总承包商对分包队伍的焊接管理是一门科学，在对其进行焊接管理时应把握这样的原则：分包队伍是施工分包商施工力量的补充，是施工分包商的质保体系组成的一部分。在这个原则下，应加强施工分包商焊接管理的统一性，即焊材统一管理、发放，焊工统一考核、培训，质检工作同样重视。在此基础上，应注重经济手段的应用，加强人性化管理，这样才能保证分包队伍的焊接质量不断的提高。
参考文献：
[1]张学达，分包制度对建筑工程项目的影响[J]，河南科技，2011，(06)：79.
[2]石高佩，倪磊，吴进才，管道焊接管理凸现问题解析[J]，安装，2009，(01)：38-39.
关键词：分包队伍；持证上岗；人性化管理；激励
中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：
随着建筑市场的竞争加剧，高层次建筑企业向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的建筑企业要向专业的分包企业发展已经成为未来的一种趋势[1]。但由于施工分包商引进分包队伍时把关不严，加之有些分包队伍的综合素质不高，对电厂的焊接水平造成一定的影响。要想提高总承包商对施工分包商分包队伍的管理，对分包队伍焊接管理中常出现的一些问题进行分析，并提出解决问题的办法势在必行。
1 存在问题
1.1现场管理困难
分包队伍往往现场管理困难。通常小分包队伍分包的是些利润不大的施工项目，加之队伍内部管理不善，整体效益不高。有些不负责任的施工分包商往往把一些利润不大的施工项目外包了之，以包代管。一旦分包队伍在施工过程中遇到困难，或达不到预期的盈利目的，不愿意承担任何风险和应负的责任[2]，出现焊接质量问题不是从自已身上找原因积极改进，而是故意抵触焊接管理人员，掩盖出现的质量问题，有时甚至故意怂恿民工群体闹事，采取恶意手段达到自己的目的。
1.2内部管理不规范
分包队伍内部管理不规范，技术管理混乱。分包队伍内部没有系统的管理组织，往往只凭包工头一言而决。为了一味的加快施工进度，忽视焊接技术管理，不遵守焊接规范，对自己不了解的情况不事先进行汇报，请相关技术人员拟定焊接方案，往往只凭自己的经验进行施工，往往造成比较大的焊接质量问题。
1.3焊材管理混乱
分包队伍焊接材料管理混乱。焊材进货渠道控制难。由于大部分分包队伍属于家族式管理，社会关系复杂，裙带观念浓厚，所使用原材料大多源于小工厂或辗转几次后进入施工现场，这样的材料大多无出场合格证、材料材质证明书及出场试验报告等，有的分包队伍不遵守焊接材料管理规定，在条件达不到的情况下，私自设立焊材库。
1.4焊工水平不高
分包单位大多没有稳定的施工队伍，所用工人均是临时招收的农民工，对招收的农民工未进行必要的岗前培训及焊接技能的培训。据有关资料显示，截止2010年，全国仅建立技能培训机构800多个，鉴定机构700多个，远远不能满足需要[4]。加之分包队伍往往只注重经济效益而忽视焊工的培训，所以焊工的水平大多不高，造成工程焊接质量水平的下降。
1.5质量管理不严
分包队伍往往不重视质量管理，内部没有建立质量检查和考核的相关制度，往往只依靠施工分包商或总承包商的质检人员发现焊接质量问题，而施工分包商或总承包商的质检人员难免有疏漏。
1.6文档管理混乱
分包队伍的文档管理混乱。有的分包队伍没有资料管理人员，施工过程产生的焊接原始资料不归档，而是等验收或资料竣工移交时一齐补做，造成焊接质量缺陷的可溯性差，导致伪造施工记录文件等问题，不利于现场的焊接管理。
2分包队伍焊接管理的几个要点
2.1把好资质关
为了防止分包队伍现场管理困难，在对工程进行分包时，应当监督施工分包商筛选分包队伍的流程是否规范。首先，应当优先选择公司合格供方名册中合作过的、信誉好的、积极主动配合项目部工作的专业分包队伍；其次，若公司合格供方名册中不能满足施工需要，可在集团公司其它项目部中合作过的分包队伍中选择，这样对其施工的项目质量、价格等方面参考价值较高[5]。施工分包商选择的分包队伍应及时上报总承包商备案，总承包商如果对流程或分包队伍资质有疑问，可以要求施工分包商不予选择该分包队伍。
2.2融入质保体系
总承包商在选择施工分包商时，应当审查其质保体系中是否有有关分包队伍管理的内容。在项目实施阶段，应当要求施工分包商制定其分包队伍焊接管理办法，并为各分包队伍的配备有经验的焊接管理人员，包括焊接技术员及质检员，负责分包队伍的日常技术、质量及资料的管理。
2.3加强焊材焊具的管理
分包队伍的焊接设备和工器具的仪器、仪表在使用前应报总承包商审查，以确认其与承担的焊接工作相适应。焊接设备及仪器、仪表应定期检查，需要计量校验的应定期校验标定。
施工分包商应对焊接材料供应商形成合格供应商名录，与评审资料一起报总承包商备案。采购的焊接材料必须提供产品质量证明书。焊材必须集中管理、集中发放，不允许施工分包商下属的分包队伍私设焊材库。焊材的发放和使用必须有有效的记录资料，确保其具有可追溯性。
2.4焊工持证上岗
严禁焊工无证上岗。焊工及焊机操作工应按照相关规定，取得相应的焊工合格证书，按其规定的合格项目适用范围从事焊接工作，严禁越项施焊。
根据《锅炉压力容器压力管道焊工考试与管理规则》第四十条规定：中断受监察设备焊接工作六个月以上的，再从事受监察设备焊接工作时，也必须重新考试。据有关研究发现：即使是焊工中断受监察设备焊接工作六个月以内，再从事受监察设备焊接工作时，也必须重新考试[6]。所以在正式施焊前，焊工均需进行岗前模拟考试，考试合格后，由施工分包商负责办理焊工上岗证，并报总承包商焊接工程师审查确认后生效，焊工佩戴生效的上岗证后方可上岗施焊。如需改变焊接内容，必须得重新进行新焊接项目的考试。总承包商对模拟考试合格焊工建立技术考核登记表和上岗操作记录表，同时对上岗焊工进行动态控制。
2.5加强质检工作
分包队伍内部必须指定专职或兼职的焊接质量负责人，负责内部的检查、统计和汇报焊接质量问题并落实处理。出现的焊接质量问题不得擅自处理，处理措施必须上报总包项目部批准后才能执行。分包队伍的质量负责人还应该加强内部施工人员的质量教育，牢固树立质量第一的意识。
各级质检人员应加强责任心，完善自检、互检和专检。对分包队伍的焊接质量进行跟踪，对发现的问题及时采取措施。不自检、无自检记录就向总承包商报验的，总承包方应不予验收。
2.6激励管理
美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在研究对人的激励中发现,同样一个人在通过激励后所发挥的才能相当于激发前的3～4倍[7]。在工程实践中，用经济手段刺激分包队伍发挥其潜力的效果是显而易见的。例如空冷排气管道焊接前，规定第一次真空实验时，焊接漏气点少于一定的数量可获得一定的奖励，排气管道的焊接质量有明显的提高。
但是由于总承包商与分包队伍不一定存在直接的合同关系，所以总包商只能把奖励发到施工分包商，而施工分包商不一定足额发放给需要奖励的分包队伍。这种情况下，可以在施工分包商代表来领取奖励的时候讓其签署承诺单，保证所领取的奖励足额发放给分包队伍。同时工程部专工应口头对分包队伍进行通知，这样避免了施工分包商私自扣留本应属于分包队伍奖励的情况。
总结
总承包商对分包队伍的焊接管理是一门科学，在对其进行焊接管理时应把握这样的原则：分包队伍是施工分包商施工力量的补充，是施工分包商的质保体系组成的一部分。在这个原则下，应加强施工分包商焊接管理的统一性，即焊材统一管理、发放，焊工统一考核、培训，质检工作同样重视。在此基础上，应注重经济手段的应用，加强人性化管理，这样才能保证分包队伍的焊接质量不断的提高。
参考文献：
[1]张学达，分包制度对建筑工程项目的影响[J]，河南科技，2011，(06)：79.
[2]石高佩，倪磊，吴进才，管道焊接管理凸现问题解析[J]，安装，2009，(01)：38-39.