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企业长期以来都忽视经营带来的副作用,也就是经济学家所谓的“外部效应”。如今,企业社会责任不再只是道德层面的议题,它也对经营产生重大影响,企业必须学会处理这些效应
拿近年来几大食品行业巨擘的表现,和20年前一些烟草业“大鳄”的做法对比,你会讶异地发现,商业案例的前后差别竟会如此鲜明。
1980年代,吸烟导致肺癌的证据大量涌现,但菲利普・莫里斯公司(Philip Morris,全球最大的香烟生产商之一)的高管们仍然竭力遏制这股风潮,声称消费者选择吸烟是出于个人的自由意志。1993年,《华盛顿邮报》(Washington Post)刊文《科学家证实烟草公司压制关于烟瘾的研究》,揭露在10年前,烟草公司高层就已干涉相关烟瘾研究。
而迈入千禧年,包装食品与餐饮业却采取了截然不同的手法。反式脂肪(trans fats)的危险被曝光后,一些大企业迅速采取行动,包括改变配方、资助公共教育、推销低脂产品等。2005年,某商业期刊报道“卡夫食品(Kraft)率先完成针对反式脂肪的配方调整”,随即竞争者开始跟进效法,巧妙地规避了大众的抵制。
是什么促使20年间的管理应对方式发生如此巨变?拜三种趋势所赐,外部效应(externalities)再也不容忽视:企业对环境和社会的影响与规模日益扩大,测量这些影响的技术日趋先进,利害关系人的环境意识也在显著增强。
外部效应,经济学家也称之为“溢出效应”(spillover effects),是企业经营活动直接或间接对外界产生的副作用,比如工业污染就属于负面影响。但外部效应的涵盖范围绝不仅仅局限于物质环境。
舆论的“信息轰炸”让企业认识到应该回馈社会,而途径似乎只有慈善捐助、空有名头的“企业社会责任”(CSR)项目和始终落实不了的“绿色倡议”。作为彰显领导力的未来巨变趋势,我们来探讨外部效应背后的力量,用事实说明企业责任的衡量标准,重新定位企业的社会角色。
CSR迷雾
首先要强调,我们主张企业应该为自己的行为负起责任,而这种影响的补偿代价则由市场来决定。企业肩负的社会责任越发不可回避,这一点已经成为业界的共识。
在外部效应的形成过程中,一方的行动对另一方产生影响,而后者不具备话语权或暂时保持沉默,但这种状态会维持多久?除非影响微不足道,或难于溯源,或被影响一方不提出抗议。然而,时至今日,这些“除非”发生的可能性已越来越小,原因有三个:企业对外影响的规模逐渐扩大,测量影响的技术日臻发达,利益相关者的敏感度迅速提升。
在上述三要素同步提升的新时代,要成为利益相关者眼中具有社会责任的企业,简言之,就是“内化”外部效应,运用感知力衡量和管控企业对外界的影响。反之,一旦企业被揭发产生外部效应却未承担责任,社会就会引入强制性机制,比如监管,或者暴力反抗。
“非政府组织、社会责任投资基金和大众媒体一直要求我们给予回应。”对于企业背负的社会压力,惠普公司社会与环境责任部门副总裁泰南(Pat Tiernan)曾如此描述。同样负责此类事务的美国快递公司UPS管理者麦金太尔(Lynette McIntire)也坦陈,UPS仅2009年就参与了130项可持续性相关调查。
因此,企业应建立一个外部效应架构,聚焦在确实是由本公司造成的社会问题上,这样就能理清轻重缓急,设定可衡量的目标,采取适当行动。
“涟漪效应”原则
我们先通过一个简要的模型分析一下社会责任的“涟漪效应”:以企业现有商业版图为中心,依次向外画三个同心圆,象征在企业边界以外的外部效应,三个环由内向外分别代表三个变量:责任归属、补救程度和品牌共鸣感。
某一个社会问题,比如污染排放,责任全在于你,那么你位于第一环,根据涟漪的扩散原理,三个变量都将起作用;如果问题是多个企业共同导致,或归因于“连锁反应”,你不具有直接责任,位于第二环,也就是说虽称不上“罪魁祸首”,但有责任进行补救;而第三环处于问题的最外延,你无需承担责任,不必采取行动,但应表示深切关注,以示对社会和大众的责任感。
责任归属。管理大师彼得・德鲁克(Peter Drucker)曾主张,“无论是否有意造成社会问题,企业承担社会责任都天经地义”。一旦企业经营所产生的副作用被公之于众,它就不再是“外部效应”,应归属于管控范畴。UPS快递公司对所有运货卡车进行CO2和NO2排放量测量,而后将大部分货单转移至火车运输以减少尾气污染。但对于可口可乐(Coca-Cola),承担责任可要费一番大手笔,在追寻“碳足迹”的浪潮中,可口可乐公司发现厂房里的900万台空调和自动贩卖机成为温室效应的最大“帮凶”,于是不得不重新修建更为节能的工厂。
补救程度。社会大众对某个企业带来的负面影响心知肚明,但这种影响可能并非直接造成,或者难以具体衡量。例如,可口可乐公司对产品生产过程中的耗水量是有统计的,但无法估测该消耗量对全球水供应链会产生多大的影响。在这种情况下,否定问题的严重性或妄图撇清身份是最不明智的做法,倒不如借机为企业打造良好的社会责任形象,沃尔玛(Wal-Mart)的“绿色战役”就不失为一步妙棋。初入中国市场时,沃尔玛计划遵循其一贯的环境友好型建筑标准,但由于当地承包商技术不足而受挫,于是这家跨国零售企业决定培训本地承包商。同时,沃尔玛对旗下的私家品牌珠宝也实行原料产地标签制,以显示公司在挑选原材料时不忘对消费者的社会责任。没有人能确定,沃尔玛在世界各地开采金银是否给当地带来了不良影响,但凭借这样的“表态”,起码在消费者心里排除了嫌疑。
品牌共鸣感。某个社会问题,你既非“肇事者”,也没有责任关联,至少可以表现出担忧,这是一种巧妙的社会责任共鸣,带有一些公益性质。“壳牌基金会”是荷兰皇家壳牌集团(Royal Dutch Shell)下设的公益性机构,已资助多项清洁、节能能源开发项目,负责人韦斯特(Chris West)解释说,“我们只关注与公司主业相关的话题,如能源枯竭和环境污染”。该基金会与一非营利机构合作,为世界贫困地区研发价格低廉的清洁燃烧型厨具,这种对社会的关怀无疑是壳牌投入最低却最有效的品牌宣传。相比之下,一些企业打着“社会责任”的旗号在促进艾滋病防疫上做文章,从营销学的角度,这种投入事倍功半,因为艾滋病并非某一企业经营所致的社会问题,不属于外部效应范畴。
随着外部效应渐被关注,一种转变正在悄然兴起——旨在生产社会效益的“社会企业”(social enterprises)开始成形。与依赖捐助的慈善机构不同,“社会企业”的目的在于创造充足的效益以维持长久经营。正是认识到通讯网络将成为经济发展的“推进器”,孟加拉企业家伊卡柏・卡迪尔(Iqbal Quadir)才建立乡村手机项目(Grameenphone),而此项目也为他和众多投资者赚取了高额回报。
这正是我们想要传递的思想:如今,商业经营和非盈利部门的边界不再泾渭分明,对抗关系趋向合作,一种共识渐渐明朗,即我们都要对社会负责,都要尽力改善社会环境。
链接:边界重置
一旦你将“外部效应”视作塑造社会责任型企业的组织原则,以下都是你需要衡量的事情和需要应对的反馈——
◆ 影响规模
哪里可能产生公共成本?
企业产品如何降低此成本?
企业大量采购的资源
哪类资源你是主导买方?
哪类资源的消费是理所应当?
顾客消费和弃置企业产品的方式
◆ 探测技术
手中有哪些反馈尚未得到企业关注?
你正忙于抵制的反馈是什么?
企业所需主要资源的不可测量成本
新增的可测量成本
尚未并入决策考虑的可测量成本
◆ 敏感度
利益相关者的期许变化
应该摒弃的系统成分
合法却仍然可能面临诉讼风险的环节
申诉方会建议设立哪些新判例?
你的危机应急计划
拿近年来几大食品行业巨擘的表现,和20年前一些烟草业“大鳄”的做法对比,你会讶异地发现,商业案例的前后差别竟会如此鲜明。
1980年代,吸烟导致肺癌的证据大量涌现,但菲利普・莫里斯公司(Philip Morris,全球最大的香烟生产商之一)的高管们仍然竭力遏制这股风潮,声称消费者选择吸烟是出于个人的自由意志。1993年,《华盛顿邮报》(Washington Post)刊文《科学家证实烟草公司压制关于烟瘾的研究》,揭露在10年前,烟草公司高层就已干涉相关烟瘾研究。
而迈入千禧年,包装食品与餐饮业却采取了截然不同的手法。反式脂肪(trans fats)的危险被曝光后,一些大企业迅速采取行动,包括改变配方、资助公共教育、推销低脂产品等。2005年,某商业期刊报道“卡夫食品(Kraft)率先完成针对反式脂肪的配方调整”,随即竞争者开始跟进效法,巧妙地规避了大众的抵制。
是什么促使20年间的管理应对方式发生如此巨变?拜三种趋势所赐,外部效应(externalities)再也不容忽视:企业对环境和社会的影响与规模日益扩大,测量这些影响的技术日趋先进,利害关系人的环境意识也在显著增强。
外部效应,经济学家也称之为“溢出效应”(spillover effects),是企业经营活动直接或间接对外界产生的副作用,比如工业污染就属于负面影响。但外部效应的涵盖范围绝不仅仅局限于物质环境。
舆论的“信息轰炸”让企业认识到应该回馈社会,而途径似乎只有慈善捐助、空有名头的“企业社会责任”(CSR)项目和始终落实不了的“绿色倡议”。作为彰显领导力的未来巨变趋势,我们来探讨外部效应背后的力量,用事实说明企业责任的衡量标准,重新定位企业的社会角色。
CSR迷雾
首先要强调,我们主张企业应该为自己的行为负起责任,而这种影响的补偿代价则由市场来决定。企业肩负的社会责任越发不可回避,这一点已经成为业界的共识。
在外部效应的形成过程中,一方的行动对另一方产生影响,而后者不具备话语权或暂时保持沉默,但这种状态会维持多久?除非影响微不足道,或难于溯源,或被影响一方不提出抗议。然而,时至今日,这些“除非”发生的可能性已越来越小,原因有三个:企业对外影响的规模逐渐扩大,测量影响的技术日臻发达,利益相关者的敏感度迅速提升。
在上述三要素同步提升的新时代,要成为利益相关者眼中具有社会责任的企业,简言之,就是“内化”外部效应,运用感知力衡量和管控企业对外界的影响。反之,一旦企业被揭发产生外部效应却未承担责任,社会就会引入强制性机制,比如监管,或者暴力反抗。
“非政府组织、社会责任投资基金和大众媒体一直要求我们给予回应。”对于企业背负的社会压力,惠普公司社会与环境责任部门副总裁泰南(Pat Tiernan)曾如此描述。同样负责此类事务的美国快递公司UPS管理者麦金太尔(Lynette McIntire)也坦陈,UPS仅2009年就参与了130项可持续性相关调查。
因此,企业应建立一个外部效应架构,聚焦在确实是由本公司造成的社会问题上,这样就能理清轻重缓急,设定可衡量的目标,采取适当行动。
“涟漪效应”原则
我们先通过一个简要的模型分析一下社会责任的“涟漪效应”:以企业现有商业版图为中心,依次向外画三个同心圆,象征在企业边界以外的外部效应,三个环由内向外分别代表三个变量:责任归属、补救程度和品牌共鸣感。
某一个社会问题,比如污染排放,责任全在于你,那么你位于第一环,根据涟漪的扩散原理,三个变量都将起作用;如果问题是多个企业共同导致,或归因于“连锁反应”,你不具有直接责任,位于第二环,也就是说虽称不上“罪魁祸首”,但有责任进行补救;而第三环处于问题的最外延,你无需承担责任,不必采取行动,但应表示深切关注,以示对社会和大众的责任感。
责任归属。管理大师彼得・德鲁克(Peter Drucker)曾主张,“无论是否有意造成社会问题,企业承担社会责任都天经地义”。一旦企业经营所产生的副作用被公之于众,它就不再是“外部效应”,应归属于管控范畴。UPS快递公司对所有运货卡车进行CO2和NO2排放量测量,而后将大部分货单转移至火车运输以减少尾气污染。但对于可口可乐(Coca-Cola),承担责任可要费一番大手笔,在追寻“碳足迹”的浪潮中,可口可乐公司发现厂房里的900万台空调和自动贩卖机成为温室效应的最大“帮凶”,于是不得不重新修建更为节能的工厂。
补救程度。社会大众对某个企业带来的负面影响心知肚明,但这种影响可能并非直接造成,或者难以具体衡量。例如,可口可乐公司对产品生产过程中的耗水量是有统计的,但无法估测该消耗量对全球水供应链会产生多大的影响。在这种情况下,否定问题的严重性或妄图撇清身份是最不明智的做法,倒不如借机为企业打造良好的社会责任形象,沃尔玛(Wal-Mart)的“绿色战役”就不失为一步妙棋。初入中国市场时,沃尔玛计划遵循其一贯的环境友好型建筑标准,但由于当地承包商技术不足而受挫,于是这家跨国零售企业决定培训本地承包商。同时,沃尔玛对旗下的私家品牌珠宝也实行原料产地标签制,以显示公司在挑选原材料时不忘对消费者的社会责任。没有人能确定,沃尔玛在世界各地开采金银是否给当地带来了不良影响,但凭借这样的“表态”,起码在消费者心里排除了嫌疑。
品牌共鸣感。某个社会问题,你既非“肇事者”,也没有责任关联,至少可以表现出担忧,这是一种巧妙的社会责任共鸣,带有一些公益性质。“壳牌基金会”是荷兰皇家壳牌集团(Royal Dutch Shell)下设的公益性机构,已资助多项清洁、节能能源开发项目,负责人韦斯特(Chris West)解释说,“我们只关注与公司主业相关的话题,如能源枯竭和环境污染”。该基金会与一非营利机构合作,为世界贫困地区研发价格低廉的清洁燃烧型厨具,这种对社会的关怀无疑是壳牌投入最低却最有效的品牌宣传。相比之下,一些企业打着“社会责任”的旗号在促进艾滋病防疫上做文章,从营销学的角度,这种投入事倍功半,因为艾滋病并非某一企业经营所致的社会问题,不属于外部效应范畴。
随着外部效应渐被关注,一种转变正在悄然兴起——旨在生产社会效益的“社会企业”(social enterprises)开始成形。与依赖捐助的慈善机构不同,“社会企业”的目的在于创造充足的效益以维持长久经营。正是认识到通讯网络将成为经济发展的“推进器”,孟加拉企业家伊卡柏・卡迪尔(Iqbal Quadir)才建立乡村手机项目(Grameenphone),而此项目也为他和众多投资者赚取了高额回报。
这正是我们想要传递的思想:如今,商业经营和非盈利部门的边界不再泾渭分明,对抗关系趋向合作,一种共识渐渐明朗,即我们都要对社会负责,都要尽力改善社会环境。
链接:边界重置
一旦你将“外部效应”视作塑造社会责任型企业的组织原则,以下都是你需要衡量的事情和需要应对的反馈——
◆ 影响规模
哪里可能产生公共成本?
企业产品如何降低此成本?
企业大量采购的资源
哪类资源你是主导买方?
哪类资源的消费是理所应当?
顾客消费和弃置企业产品的方式
◆ 探测技术
手中有哪些反馈尚未得到企业关注?
你正忙于抵制的反馈是什么?
企业所需主要资源的不可测量成本
新增的可测量成本
尚未并入决策考虑的可测量成本
◆ 敏感度
利益相关者的期许变化
应该摒弃的系统成分
合法却仍然可能面临诉讼风险的环节
申诉方会建议设立哪些新判例?
你的危机应急计划