刘彦声：您能简单的谈一谈您的早年学术生涯吗？您是如何对现在的研究方向产生兴趣并逐渐发展成学术大牛的？
　　Lewin：我的学术职业生涯开始1966年，当时我还是纽约大学商学院的助理教授，在管理系教授组织与管理。然后，在1974年，我转到了杜克大学，当时的杜克大学还是一个非常年轻的学校，特别是商学院。当我去到那里的时候，他们才刚刚建立MBA项目两年，仅仅有100名申请学生。直到1982年，杜克大学的MBA教育仍然延续着传统的路线，但是当时的院长，Keller院长，开始让我们去尝试组建一个国际商务方面的项目。于是我们邀请了一些国际商务方面的著名学者来访，并向他们请教组建国际商务研究方面的经验。后来，我们投票选择了暂时不开办国际商务项目，因为当时的国际商务研究水平还远远赶不上其他管理学科的水平，比如SMJ，AER期刊上面的研究。但是，最终我们还是决定自己去展开国际商务方面的研究，这也是我最开始接触国际商务这个领域。商学院院长对我们发展这门学科的支持力度不断加大，开办了好几门相关课程。到了1985年，我们院长决定再开办一门新的课程，全球EMBA课程，我们也称作“不同地区，不同地域”的课程，我在这个项目里参与了四年的教学工作。通过在这个项目上的实践和研究，我逐渐对国际商务领域有了更多的简介，并自此展开了进一步的研究工作。如今，我也意识到国际商务学科已经成为了全球各大商学院的重要课题之一，大部分美国的商学院都有独立的国际商务部门，因为它们都认为教授们应该有关于国际商务、国际化的相关视野和知识储备，无论是供应链管理还是全球化战略等知识体系，包括杜克大学在内。
　　刘彦声：您是如何和中国结缘的？在中国的管理问题上您有何见解？
　　Lewin：后来，我们又建立了第二个类似的项目，给有全球化任务的高管们进行培训，并在全球范围内教学实践。当我们在设计这个项目的时候，我主要负责中国和日本地区的发展，这也是我开始对中国问题感兴趣的开端。在教学过程中，曾经有一个德国医药公司的CEO跟我说：“我可以跟你去上中国部分的课程，但是我已经很了解中国了，所以很浪费我时间。”但实际上，最后去中国的课程对这位CEO受益匪浅。我第一次去中国的时候访问了北京the stone group（中国主要的电力公司）以及一些其他公司。我认为the stone group很有可能会成功，因为他们当时接我的时候竟然有车队开道。后来我又和我的学生们来过几次中国，最后一次和学生们来中国是1999年。基本上，我来中国和日本的次数至少有二十次了。我经常会因为一些不同的事情来访中国，比如不同的项目，比如IT全球采购的研究等等。我还记得朱镕基总理曾经招募了杜克大学的一些学者去到中国帮助设计中国的经济规划，我也参与了，1993年在北京大学跟他见的面。
　　刘彦声：您还有过其他的学术经历吗？
　　Lewin：这中间有一段时间我还关注于组织科学，并且杜克大学奖励我去到国家科学基金会，并创立了决策风险学科的研究项目。当时，我花了三年时间在这个项目上，当时政府因为经济危机的原因把我的预算从200万美元减少到60万美元。不过，我还是在离开基金会的时候筹集到了400万美元的基金，同时我也是唯一的一位获得200万美元奖金的学者。我花了六个月的时间去研究如何做大型研究项目，包括去卡耐基梅隆大学和沃顿商学院学习经验。当我再次回到杜克的时候，院长请我做了国际商务研究中心的主任，我也再一次真正开始关注国际商务的相关研究。这个中心涵盖了国际商务的研究、培训、材料等多方面资源。其中的一个项目，IT外包的项目，打开了我对于数字经济领域的新研究方向，发表了很多重要的论文。
　　刘彦声：您是Herbert Simon（诺贝尔经济学奖获得者）的学生，您可以简单的讲述一下成为他的学生的过程吗？他给你的学术生涯产生了哪些影响？
　　Lewin：我是Herbert Simon（诺贝尔经济学奖的获得者）的学生。当我还在UCLA读本科的时候，我的专业是核工程。但是我已经意识到这不是我感兴趣的方向，因为当我在上工程经济学的时候，我的教授花了整个一周的时间来教我电脑。于是，我学习到了第一代电脑的相关知识。不过当时在UCLA还有很多的管理学著名学者，包括Berkeley的教授也会经常来UCLA做讲座，让我对运营管理产生了兴趣。当我在做硕士毕业论文时，我的教授给了我一本Herbert Simon的书，让我得到了很大的启发，也让我觉得管理学的研究问题比运营管理问题更加有趣。我当时有两个学术顾问，指导我完成硕士论文。当我在一个夏天去请教其中一位顾问我是否应该继续进行博士生的学习时，他给了我肯定的答案。但是他也说，我只会给你写一份推荐信，也就是卡耐基理工大学（卡耐基梅隆大学的前身）的Herbert Simon教授。不过当时的竞争非常激烈，150个申请者中只能上12个。所以我又回去问我的硕士导师，我能否再选择一个后备的学校，但是得到了否定的答案。我当时很兴奋，因为我有可以成为西蒙教授学生的机会；但是我也很焦虑，因为竞争非常激烈；我同时很迷茫，导师没有给我一个后备的选择。无论如何，我足够幸运的被Herbert Simon教授选中了，成为了他的组织理论方面的学生，并自此改变了我的学術生涯。

德国的管理模式与中国就完全相反。德国的管理者会花很多的时间来研究出计划A和计划B，如果计划A不行那么就用计划B。但是中国“摸着石头过河”的意义在于你只知道最终的方向，但是通过什么样的过程来实现目标则是可变的。

　　刘彦声：Simon教授的有限理性理论一直以来是管理学界的热门话题，您如何看待有限理性理论和中国的关系？ 　　Lewin：作为Simon教授的学生，我一直认可他的有限理性理论。但是我也一直在思考一个问题，中国环境和中国人是否也适用于有限理性理论的范围？和西方环境下会有什么区别？这也是引起我对中国问题研究的兴趣点之一。直到目前我还在不断完善和改进我的理论，比如海尔公司的主席张瑞敏就是我特别关注的对象。在他的“海尔是海”的演讲中，我发现这个演讲和海尔公司文化都非常有意思，也在MOR上发表过相关的文章。张瑞敏先生是一位道家主义者，他认为世界是模糊不清的，要在一个模糊不清的世界中生存需要生产力和灵活性，这也是他管理公司的逻辑。从这个点出发，我还做了很多中国式管理与西方管理体系异同的研究，包括中国“摸着石头过河”的发展道路，这些都是我感兴趣的研究主题。德国的管理模式与中国就完全相反。德国的管理者会花很多的时间来研究出计划A和计划B，如果计划A不行那么就用计划B。但是中国“摸着石头过河”的意义在于你只知道最终的方向，但是通过什么样的过程来实现目标则是可变的。我第一次接触到这个理念是因为读了邓小平在1978年的讲话，我在中国看到了很多类似的组织现象。当然这不代表中国完全不采用西方的管理理念，比如张瑞敏先生在刚上任的时候就采用了日本公司的精益管理和全面质量管理的理念；比如任正非在管理华为集团遇到问题时，都会教海外最顶尖的专家来解决问题。从这个角度来说，中国对于管理学研究是一座“金矿”。

我目前在筹划的一本书就是关于中国在共产党的领导下成为创新强国的路径，以及与西方国家的区别。如果中国最终成功成为了一个创新强国，那么也将成为第一个没有沿用传统西方管理学、经济学理论而成功的国家。我很确定中国可以做到这一点，我关注的是成功的路径，这也是我准备写这本书的原因。

　　刘彦声：您目前的研究方向是什么？比较关心的研究问题是什么？
　　Lewin：我认为如果中国想要成为一个经济强国，那么也必然要成为一个创新强国，我也一直想理解如何才能成为一个创新经济体。我目前在筹划的一本书就是关于中国在共产党的领导下成为创新强国的路径，以及与西方国家的区别。如果中国最终成功成为了一个创新强国，那么也将成为第一个没有沿用传统西方管理学、经济学理论而成功的国家。我很确定中国可以做到这一点，我关注的是成功的路径，这也是我准备写这本书的原因。
　　刘彦声：请问您对未来组织变革的展望是什么样的？

　　Lewin：现在的很多公司都在尝试采用按需用人和招聘的方式，比如海尔集团张瑞敏先生提出的“冰山一角”理念，这种新的人力资源战略才刚刚开始崭露头角。相对来说，美国在这方面走在了前面，因为美国的劳动力市场更加的灵活，监管力度较低，而且美国文化的根源之一就是个人主义和自我效能感。美国主要的自由职业者平台有包括Monster， Freelancer， Upwork和LinkedIn， 上面已经有了数以亿计的自由职业者。对于公司来说，很多公司也新建了“寻找解决方案”的组织部门。（比如NASA（美国国家航空航天局）就会通过“寻找解决方案”的方式找寻特定技术方面的技术专家）
　　制造型企业在最近也产生了两种变革方式。第一种变革式机器人和人工智能的应用，第二种变革则来自平台化的理念。机器人的出现降低了传统工厂的雇佣率，3-D打印的出现则增加了产品个性化，降低了成本。机器人和3-D打印同时还产生了用来服务机器人和自动化的新型服务行业。

　　根据加州大学戴维斯分校的教授Martin Kenny的观点，平台化已经可以改变整个行业。早期受到平台化影响的行业包括零售（Amazon亚马逊，Alibaba阿里巴巴），纸质书籍（Amazon亚马逊），租车行业（Uber优步、DiDi滴滴），电子支付（Alipay支付宝，Applepay苹果支付），银行和借贷方面的金融科技以及酒店业（Airbnb爱彼迎）。平台化正在对全球价值链和生产力进行重组。正如Kenny教授所说，“数据是新的石油”，算法和应用会产生新的价值和财富。实际上，2017年最火的平台公司（Apple苹果、Google谷歌、Microsoft微软、Amazon亚马逊、Facebook脸书）等都是股市中市值最高的一批公司。在快速的经济变革中，数字经济带来的变革性比产业变革来的更彻底，更具破坏性。
　　数字经济对中国的影响力也是巨大的。一方面，例如阿里巴巴和腾讯这样的数字创新者会通过平台化收益。但是，全球价值链的变革和制造本地化（通过机器人和AI）也会给中国的劳动力市场和就业率带来挑战，对传统的制造、生产和服务业带来挑战。
　　刘彦声：请问您是如何诠释中国式管理这个命题的？
　　Lewin：因为我作为学术期刊MOR（管理与组织评述）的主编的身份和职责，我花了很多的时间在中国研究上，也经历了一种“J型”曲线性质的学习和发现过程，不断地从大量的信息和新事物中获取知识。首先，我认为很多的西方学者并不能完全理解中国的体量之庞大以及庞大的体量带来的挑战，无论是粮食生产、能源供应、管理超过2000万人口的城市、建设复杂的铁路和公路网络等等。基本上所有的国家级政策都和体量上的挑战有关。我怀疑大部分西方学者都不了解中国的日常工作时间有多长，或者中国人花在维持家庭社交、工作社交上的时间。虽然一些行业和城市的员工流动率很高，大部分员工对于公司以及国家的奉献精神还是很高的。另外，在我对中国的典型公司，海尔和华为，的研究中，我发现在解决问题中使用尝试和试错的方式（“摸着石头过河”）是非常典型的中国式管理，也是实用主义的代表。同时，我也认为语言上的差异会带来中国企业的发展瓶颈，因为这会导致国家级的吸收能力缓慢以及对技术升级和追踪新技术上的挑战。我1985年第一次来北京的时候，中国科学与工程研究所中孵化出第一批创业公司的过程就非常缓慢。这也是为什么我努力想在我的第二本书中探索在中国共产党的领导下，中国是如何通过政策和制度改革来达成创新强国目标的路径。

我也认为语言上的差异会带来中国企业的发展瓶颈，因为这会导致国家级的吸收能力缓慢以及对技术升级和追踪新技术上的挑战。

　　刘彦声：在刚刚结束的中国共产党第十九次全国代表大会会议中，习近平总书记描述了中国社会的主要矛盾已经转化为人们日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。您是如何看待这个描述的？
　　Lewin：我认为，习总书记在十九大中的报告描述了一个繁荣富强的中国，和平、和谐以及高质量的生活。习总书记非常清楚把投资发展方向转移到提高环境质量、食品安全，教育和健康等方面的重要性，特别是在基层和乡镇的级别上。从管理学的角度来说，我认为公司也应该多采用仁爱领导力（benevolent leadership），通过中庸的方式来进行领导。方太集团的CEO茅忠群先生就很好的在领导力上找到了了中庸和创新之间的平衡点。
　　刘彦声：《清华管理评论》的主要读者是中国的管理精英，您对他们有没有特别的建议？
　　Lewin：我可能无法提供实际的建议，但是我可以描述一个关于中国企业管理的热门研究点。中国现在大部分的民营企业仍然在创始人的掌控当中，我们有一个可信的数据库来证明这一点。中国现在已经有了超过600家市值超过10亿美元的公司，大部分的创始人仍然相对年轻，只有80位的年龄达到65岁以上。所以最大的问题是，当这些创始人要把企业交接给职业经理人时，会遇到什么样的挑战和困难？我已经对这個问题做了不少研究，如果拿美国来做例子，这个问题已经不存在。拿硅谷的一些企业来说，创始人交接管理权时最关注的点就是如何保持创始人在这些企业中获得的财富。所以只要可以保证财富增长，创始人们很少会一直工作到底。但是在中国，比如张瑞敏和任正非，都花了一生中大部分时间在企业管理上。当他们要退休的时候，肯定要考虑如何交接的问题。美国企业在交接问题上也做的不好，因为大部分职业经理人的工作周期都不长，可能会在短时间内更换两到三个CEO。所以对于这些CEO来说，他们如何在个人财富和股东利益之间做出平衡是一个重要的问题。所以，在中国会怎么样呢？会有类似的现象吗？这是一个值得关注的问题。