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摘要：自从上世纪20年代在美国通用电气、杜邦、通用汽车公司将全面预算管理作为企业管理的一个重要组成部分之后，它很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。本文阐述了全面预算管理的概述，以Y公司对全面预算管理的用运为例，分析其存在的问题，并提出相应的对策，以期对该公司以及其他中小企业管理产生借鉴意义。
关键词：中小企业管理；全面预算管理；对策
一、引言
不管是发达国家还是发展中国家，中小企业的发展已成为经济发展的重要支柱。然而，随着市场竞争的日趋激烈，中小企业在市场上生存和发展也越来越艰难，企业为了增强实力，都在探寻着发展之路。著名管理学家戴维·奥利说：“全面预算管理是能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。在我国，随着一系列规章制度的颁布和施行，全面预算管理这一管理理念也得到广泛认可，目前已进入规范和实施阶段。
二、全面预算管理的概述
全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
三、Y公司在全面预算管理中存在的问题
（一）公司简介
Y企业创建于1992年，经过二十年的发展壮大，现已集农牧、油脂两大产业于一体，年总产值过1.2亿元。农牧产业是企业的基础产业，在西北地区同行业中处于领头羊的位置，下设饲料、食品、养殖三个事业部。饲料事业部位居“全国饲料企业100强”，该企业饲料被评为“陕西名牌”产品，该企业商标也荣获“陕西省著名商标”。企业独立设计了先进的生猪屠宰车间和工艺流程，技术水平行业领先。油脂产业是企业的配套产业，主要从事油脂压榨、油脂销售等业务。
（二）公司在实施全面预算管理的现状
该公司的组织结构由总经理下设财务、品管、采购、生产、销售行政六个部门。该企业从2011年开始采用全面预算管理制度，成立了全面预算管理委员会，并制定了系统的制度，财务部根据企业的发展方向及实际销售情况制定预算管理流程，但是经过这近三年的实施，却没有取得的明显的效果。主要从以下几个方面体现：
第一，公司的预算是以产品销售为起点，公司财务人员往往根据上期销量以及对市场的了解经验来预测本期销量，在根据库存量来预测本期产量，但由于市场瞬息万变，预测的销量往往与实际相差较大。
第二，在产品成本预测中，该公司是根据以前的成本数额粗略估计市价变动对成本的影响，没有严格执行预算程序，导致预算不实。
第三，在生产方面，例如于投料的精准度，预算量与实际投入量存在较大差距，2011年有些料号差异最高达58%，2012年最高达43%，以414A料号为例，见表1。
第四，在库存管理方面，该公司的原料分为大料和小料，二者加起来有上百种原料，而成品也有几十种，这些原料都要有一个星期以上的存量，如此多的东西想要放在有限的原料库和成品库里，这就需要合理的安排和有效地管理。由于该公司存货品种较多，每日的收发存业务频繁，因而公司的存货管理比较混乱，周转期较长。但在实施全面预算管理后，该公司的存货周转期并没有明显改善，以玉米为例
（三）Y企业全面预算管理效率底下的原因分析
1）客观原因
第一，原料采购方面，该公司采购数量大，供应商多达几百家，供应商组成结构混乱，有小加工厂还有农户个人，散户多，采购品类超过一百种，由于产地、气候等原因使农产品的品质差距较大，这就使得采购的价格不同，对采购价没有一个严格的执行标准，导致预算困难。
第二，在产成品销售中，该公司客户以各地的批发商为主，购销数量通常较大，但是容易受季节变化和农户的饲养规模变化的影响，销量变化较大，不易预测。
2）主观原因
第一，受从业人员水平限制。该公司的财务人员变动较频繁，新换的财务人员对市场了解不深，因而对预测的准确性产生了影响。
第二，预算管理执行过程中配合度不高。预算编制时，财务部与其他部门沟通不够，对生产、销售等业务情况没有深入的掌握；另外，领导重视度不够，执行部门不能注动、深入地对预算执行情况进行分析，以确认产生差异的原因，不利于下期预算的改进。
第三，预算目标制定缺乏战略导向性。在预算编制过程中，仅为了编制预算而预算，很少考虑到企业的战略规划，没有在战略指导的前提下制定预算目标，致使各期编制的预算指标衔接性差，背离实施预算管理的初衷。
第四，预算数据的提取缺乏科学性。预算数据的提取，仅依靠历史数据和主观臆断，缺乏对市场变化了解的及时性以及各部门之间的沟通和协助，单纯依靠财务部做出预算目标，由于财务部的局限性，从而得出的预算数缺乏合理性。
第五，预算控制和考评机制不健全。预算管理缺乏科学的管理程序和监督机制，各部门预算执行的随意性很大，加之，相应的预算考核机制不健全，员工执行的积极性不高，致使预算形同虚设，失去了其应有的权威性和严肃性。
四、提高中小企业全面预算管理的建议及对策
第一，根据各类原料的特征，结合市场情况，制定出合理的定价标准，以利于预算的执行和成本的控制。
第二，加强会计从业人员的培训，提高从业人员的素质。在每次人事变动后加强交接工作，保证新上任人员对企业情况的了解。
第三，强化预算执行的全员参与意识。通过召开会议等方式，让各部门明确预算编制的原因、预算编制的目标以及执行结果的好坏与业绩考核的关系，提高各部门对预算的重视度。
第四，把预算管理与企业战略目标相结合。全面预算管理若没有企业的战略引导为基础作出的预算是没有目标的预算，不能达到预算的目的；然而，没有预算支撑的企业战略目标也是不具有操作性的，因此，要提高企业的竞争力和价值，必须把两者结合起来。
第五，获取科学、合理的预算编制依据。预算数据的提取，不能仅依靠历史数据和主观臆断，要关注市场变化，对同行业的数据和国内外市场变化趋势进行深入的分析，确保预算编制依据的信息全面充分。预算编制后，若企业经营发生重大变化，预算也要得到相应的调整。
第六，建立与预算管理相应的惩奖制度。公司应制定科学、合理的预算考核制度，确保每一预算执行的责任到人，预算与绩效挂钩，根据预算执行情况来考核企业员工，从而调动员工的积极性，约束其个人行为，以此来确保企业战略目标的实现。
五、总结
全面预算管理能够提升企业的管理水平，强化内部控制和提高企业竞争力已是一个不争的事实。通过分析不难发现全面预算管理在我国中小企业的运用中还存在一定的问题。本文以Y企业为例进行分析，并提出相应的改进建议，希望我国中小企业能够重视全面预算管理的作用，在科学合理的基础上认真执行，让其为企业的经营保驾护航。（作者单位：兰州商学院）
参考文献：
[1]陈伟、于利艳. 我国中小企业现状分析与发展对策研究[J]. 商业研究，2012，（12）.
[2]扶群英、彭小平. 全面预算管理是企业管理的需求[J]. 中国管理信息化，2010，（02）.
[3]李云华. 浅谈中小企业全面预算管理存在的问题与建议[J]. 中国乡镇企业会计，2013，（09）.
[4]王卉. 浅谈商贸企业全面预算管理现状及改进措施[J]. 中国外资，2012，（23）.
关键词：中小企业管理；全面预算管理；对策
一、引言
不管是发达国家还是发展中国家，中小企业的发展已成为经济发展的重要支柱。然而，随着市场竞争的日趋激烈，中小企业在市场上生存和发展也越来越艰难，企业为了增强实力，都在探寻着发展之路。著名管理学家戴维·奥利说：“全面预算管理是能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。在我国，随着一系列规章制度的颁布和施行，全面预算管理这一管理理念也得到广泛认可，目前已进入规范和实施阶段。
二、全面预算管理的概述
全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
三、Y公司在全面预算管理中存在的问题
（一）公司简介
Y企业创建于1992年，经过二十年的发展壮大，现已集农牧、油脂两大产业于一体，年总产值过1.2亿元。农牧产业是企业的基础产业，在西北地区同行业中处于领头羊的位置，下设饲料、食品、养殖三个事业部。饲料事业部位居“全国饲料企业100强”，该企业饲料被评为“陕西名牌”产品，该企业商标也荣获“陕西省著名商标”。企业独立设计了先进的生猪屠宰车间和工艺流程，技术水平行业领先。油脂产业是企业的配套产业，主要从事油脂压榨、油脂销售等业务。
（二）公司在实施全面预算管理的现状
该公司的组织结构由总经理下设财务、品管、采购、生产、销售行政六个部门。该企业从2011年开始采用全面预算管理制度，成立了全面预算管理委员会，并制定了系统的制度，财务部根据企业的发展方向及实际销售情况制定预算管理流程，但是经过这近三年的实施，却没有取得的明显的效果。主要从以下几个方面体现：
第一，公司的预算是以产品销售为起点，公司财务人员往往根据上期销量以及对市场的了解经验来预测本期销量，在根据库存量来预测本期产量，但由于市场瞬息万变，预测的销量往往与实际相差较大。
第二，在产品成本预测中，该公司是根据以前的成本数额粗略估计市价变动对成本的影响，没有严格执行预算程序，导致预算不实。
第三，在生产方面，例如于投料的精准度，预算量与实际投入量存在较大差距，2011年有些料号差异最高达58%，2012年最高达43%，以414A料号为例，见表1。
第四，在库存管理方面，该公司的原料分为大料和小料，二者加起来有上百种原料，而成品也有几十种，这些原料都要有一个星期以上的存量，如此多的东西想要放在有限的原料库和成品库里，这就需要合理的安排和有效地管理。由于该公司存货品种较多，每日的收发存业务频繁，因而公司的存货管理比较混乱，周转期较长。但在实施全面预算管理后，该公司的存货周转期并没有明显改善，以玉米为例
（三）Y企业全面预算管理效率底下的原因分析
1）客观原因
第一，原料采购方面，该公司采购数量大，供应商多达几百家，供应商组成结构混乱，有小加工厂还有农户个人，散户多，采购品类超过一百种，由于产地、气候等原因使农产品的品质差距较大，这就使得采购的价格不同，对采购价没有一个严格的执行标准，导致预算困难。
第二，在产成品销售中，该公司客户以各地的批发商为主，购销数量通常较大，但是容易受季节变化和农户的饲养规模变化的影响，销量变化较大，不易预测。
2）主观原因
第一，受从业人员水平限制。该公司的财务人员变动较频繁，新换的财务人员对市场了解不深，因而对预测的准确性产生了影响。
第二，预算管理执行过程中配合度不高。预算编制时，财务部与其他部门沟通不够，对生产、销售等业务情况没有深入的掌握；另外，领导重视度不够，执行部门不能注动、深入地对预算执行情况进行分析，以确认产生差异的原因，不利于下期预算的改进。
第三，预算目标制定缺乏战略导向性。在预算编制过程中，仅为了编制预算而预算，很少考虑到企业的战略规划，没有在战略指导的前提下制定预算目标，致使各期编制的预算指标衔接性差，背离实施预算管理的初衷。
第四，预算数据的提取缺乏科学性。预算数据的提取，仅依靠历史数据和主观臆断，缺乏对市场变化了解的及时性以及各部门之间的沟通和协助，单纯依靠财务部做出预算目标，由于财务部的局限性，从而得出的预算数缺乏合理性。
第五，预算控制和考评机制不健全。预算管理缺乏科学的管理程序和监督机制，各部门预算执行的随意性很大，加之，相应的预算考核机制不健全，员工执行的积极性不高，致使预算形同虚设，失去了其应有的权威性和严肃性。
四、提高中小企业全面预算管理的建议及对策
第一，根据各类原料的特征，结合市场情况，制定出合理的定价标准，以利于预算的执行和成本的控制。
第二，加强会计从业人员的培训，提高从业人员的素质。在每次人事变动后加强交接工作，保证新上任人员对企业情况的了解。
第三，强化预算执行的全员参与意识。通过召开会议等方式，让各部门明确预算编制的原因、预算编制的目标以及执行结果的好坏与业绩考核的关系，提高各部门对预算的重视度。
第四，把预算管理与企业战略目标相结合。全面预算管理若没有企业的战略引导为基础作出的预算是没有目标的预算，不能达到预算的目的；然而，没有预算支撑的企业战略目标也是不具有操作性的，因此，要提高企业的竞争力和价值，必须把两者结合起来。
第五，获取科学、合理的预算编制依据。预算数据的提取，不能仅依靠历史数据和主观臆断，要关注市场变化，对同行业的数据和国内外市场变化趋势进行深入的分析，确保预算编制依据的信息全面充分。预算编制后，若企业经营发生重大变化，预算也要得到相应的调整。
第六，建立与预算管理相应的惩奖制度。公司应制定科学、合理的预算考核制度，确保每一预算执行的责任到人，预算与绩效挂钩，根据预算执行情况来考核企业员工，从而调动员工的积极性，约束其个人行为，以此来确保企业战略目标的实现。
五、总结
全面预算管理能够提升企业的管理水平，强化内部控制和提高企业竞争力已是一个不争的事实。通过分析不难发现全面预算管理在我国中小企业的运用中还存在一定的问题。本文以Y企业为例进行分析，并提出相应的改进建议，希望我国中小企业能够重视全面预算管理的作用，在科学合理的基础上认真执行，让其为企业的经营保驾护航。（作者单位：兰州商学院）
参考文献：
[1]陈伟、于利艳. 我国中小企业现状分析与发展对策研究[J]. 商业研究，2012，（12）.
[2]扶群英、彭小平. 全面预算管理是企业管理的需求[J]. 中国管理信息化，2010，（02）.
[3]李云华. 浅谈中小企业全面预算管理存在的问题与建议[J]. 中国乡镇企业会计，2013，（09）.
[4]王卉. 浅谈商贸企业全面预算管理现状及改进措施[J]. 中国外资，2012，（23）.