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不同领域的B2B企业因经营范围、主打品项等的不同，在制定品牌战略时应选择适合自身的模式。
中国最好的IT工厂，却处于盈利的最末端
一家国内知名的节能灯企业的老板对我说：既然打造品牌有难度，那就选择不做品牌，专心致志做大规模，做全球第一的节能灯OEM工厂，只接大品牌的全球订单，不是活的照样很滋润？
这种说法很符合逻辑：人的本性是务实不务虚，做工厂要比打品牌实在。做全球最大的节能灯OEM企业，能过上好日子吗？看一下全球最大的IT代工企业富士康，有没有过上好日子。
富士康员工跳楼事件频发，隐藏在该事件背后的就是代工模式把人当机器、低工资等带来的一系列社会问题。低工资的根源就在于OEM的利润低。年初，郭台铭在企业年会上说：“每天管理100万员工，头痛得要死”。令郭先生更头痛的是：每销售一台iPhone，富士康仅能分到0.5％的利润，iPad为2％，苹果却能拿到58.5％和30％的利润。而随着苹果产品的销量增加，这种不平等的商业地位，会把富士康的利润压的更低。富士康能做的仅仅就是继续“优化成本”。
必须要打造自有品牌
无论什么产品，只要涉及销售和竞争，品牌化趋势就不可抵挡。包括原料、部件、机械等品牌成为品类代表后，能有效简化顾客决策过程，为最终企业顾客获得高品质的产品降低了选择的风险。而对提供产品或服务的B2B企业来讲，建立品牌优势则意味着经营效益的提升，获得营销势能，抵御竞争能力的增强。
更为高远的目标则是实现“中国制造”的转型。美国之所以强大，是因为世界500强品牌中，美国企业占据绝对数量优势。美国拿到大部分消费品利润最大头，而处于产业链上游的中国加工制造业则利润微薄。关键是，中国这种依靠成本优势，透支资源、人口红利等因素发展的加工制造业，是不可持续发展的。
不同B2B企业的品牌战略
B2B企业创建品牌，显然不是通过在传播层面找到一个定位概念那么简单，而是涉及到企业的经营范围的取舍、主打品项的聚焦，以及和客户的沟通策略，甚至企业战略发展方向。以下展示不同B2B领域的品牌打造模式。
1 成品
机械、工业类的产品针对的顾客都是企业顾客，这类成品的特性是专业技术性很强，购买者也希望自己选购的产品性能出众，最安全的方法就是购买该领域的专家品牌。这类成品的目标顾客会很少，但购买的额度要大得多，个个客户都是企业的VIP，企业与顾客的关系较为密切和持久，沟通要求也更加的专业。
随着成品本身同质化倾向越来越严重，B2B成品制造商应该构建成一种营销的“推拉组合”方式，以打造品牌。一方面，成品商针对下游制造商，利用定向的沟通工具，建立品类专家的影响力，构建品牌的推力；另一方面，成品商针对最终消费者，利用大众传播工具，比如广告、公关等形式，营造品牌在消费者心智中的拉力。
1943年瑞典的劳辛博士发明了利乐包装。随后，利乐公司成立，按照劳辛博士关于食品饮料包装的研发理念，一代一代地革新利乐系列包装。1991年，利乐并购全球最大的食品制造及农业设备供应制造商之一阿法拉伐公司，开始拓展机械设备业务。目前利乐公司的业务涵盖饮料灌装设备、食品加工设备、包装材料的生产等领域。
利乐与客户之间建立起的战略合作伙伴关系推动了其品牌化进程。在中国，蒙牛和利乐的合作就是一个典型代表。在合作方面，由利乐出资为蒙牛建立包装生产线，并提供技术支持。利乐与蒙牛还展开在消费趋势研究、新产品的研发、营销战略、生产加工技术、包装以及市场推广等层面深入合作。这些合作内容，最终体现在蒙牛采用利乐的新型包装，推出最新的乳制品，同样也体现在蒙牛对利乐包装材料源源不断地需求上。现在消费者将拿到手中的四面盒包装的牛奶或饮料，都称之为“利乐盒”，品牌名指代了品类，实现了营销价值的最大化。
2 部件
部件指的是构成最终产品的某一部分。对部件生产商而言，打造品牌，就是提高部件品牌的不可替代性；对产品制造商而言，就是提高最终商品的溢价能力。打造部件品牌，可以让部件生产商和最终产品制造商双方都受益。
关键部件打造品牌就是要突出部件相对于最终消费者产品的重要价值。在消费者的认知中，部件的重要性越强，消费者对品牌被重视度和价值感就越高。英特尔启动“内置英特尔”计划，在消费者认知中，处理器成为电脑核心关键部件。英特尔的一系列品牌化做法，成功地将一个B2B品牌，塑造成全球十大最有价值品牌之一。还有一种特殊情况，就是部件品牌由最终产品制造商推出。推出的目的就是提高产品的差异化和溢价能力，比如：索尼自己推出“特丽珑”电视机和电脑显示器的阴极射线管品牌，以提高最终成品的科技含量和溢价能力。
非关键部件是最终购买产品的一部分，没有关键部件那么重要，替代性较强。此类产品打造品牌的原则就是B2B2C，直接接触最终用户，通过品牌指代品类效应的提升，来最终确定品牌的不可替代性。这方面经典案例就是米其林轮胎。
米其林是全球知名度最高的轮胎品牌。它被公众认知得益于两个方面：一是拥有独特的、有100年历史的卡通造型“米其林轮胎先生”。谈到米其林，估计小孩子们也能说出他的“米其林轮胎先生”的广告造型。“米其林轮胎先生”卡通形象是米其林广告主角，成为品牌的独特识别符号，在全世界得到广泛传播。
二是推出了《米其林指南》，这是一本对旅行家来说很实用的手册。1900年，米其林推出第一本地图、旅游、美食指南，印量为35000本。如今，经历了一个多世纪的发展，米其林关于旅游、地图、美食方面的出版物达到了1700多万册。
3 原料
随着商业化的推进发展，在不远的将来，任何一种原料产品都有希望建立自有品牌。根据不同原料的不同特性，有三种打造品牌的模式可以选择：
第一种：有可能制造最终成品的原料，要延伸、进入制造消费品领域。例如：施华洛世奇以水晶切割业务起家，随后针对最终消费者，制造水晶首饰、家用装饰品等。 第二种：联合最终产品制造商，打造要素品牌战略。例如：肖特赛兰陶瓷面板联合炊具品牌，在全球推广自己的产品。
第三种：单独打造品牌，向下游制造商和消费者提高产品溢价能力。例如：英威达的莱卡、蓝精公司。莱卡是前杜邦全资子公司英威达的一个品牌，由于该公司在氨纶领域中占据市场垄断地位，因此莱卡成为氨纶纱品类的代名词。只要是采用了莱卡的服装都会挂有一个三角形吊牌，目前这个标志已经成为服装品牌高品质面料的象征。
奥地利的蓝精案例也属于此类，不同的是它通过建立“全球粘胶纤维技术领先者”的定位，成为了品类领导品牌。奥地利蓝精公司是全球最大的人造纺织纤维生产商，其中被中国消费者所熟知的莫代尔棉、天丝就是其主要产品。由于纤维行业不属于日常用品，而是布料服装原料，纯产品经营在招标过程中降价压力很大，而奥地利成本很高，蓝精公司需要建立一个具有竞争力的战略定位，以转向可持续发展的品牌战略经营。蓝精公司通过收缩焦点，找到了“全球粘胶纤维技术领先者”的定位。根据定位，推出新的技术领先的产品：天丝纤维和莫代尔纤维。通过广告介绍其技术领先性、环保型。传播过程中与企业的经营活动互相匹配的这种方式，最终使蓝精在全球粘胶纤维市场建立起了技术领先的定位。目前，蓝精公司的天丝、莫代尔、粘胶纤维都成为了全球领导者，2010年的销售收入达到了17.7亿欧元。
4 OEM
我们有一个理论叫“芭比快跑”：世界上最畅销的儿童玩具芭比娃娃，60年代由日本生产，随后成本上升；70年代转移到香港生产，随后成本上升；80年代转移到菲律宾，随后成本上升；90年代转移到印尼，随后成本上升；2000年转移到中国。下一个呢？也许是越南。
芭比就像一个跑步运动员，她奔跑的方向就是成本最低的国家。而被她遗弃的上一个国家的代工厂，只有关闭的命运了。芭比的故事，最近几年将大量在中国上演。中国的OEM模式也开始被一些经济学家和管理学家所诟病。
从营销角度看，OEM代工仅仅有工厂的生产优势，而在营销层面缺少团队、经验是其最致命的缺陷。对市场没有感觉、没有想法，每天都是围绕怎么压低成本、提高效率上想问题。这是两种思维：做代工想的是怎么压低价格，做品牌想的是怎么提高溢价。OEM企业打造品牌，要做的第一步就是吸纳营销方面的人才，搭建自己的营销团队。
曾有专家说：OEM企业不要涉足被代工品牌客户的业务。言下之意，就是劝OEM工厂认代工的命，不要推出自有品牌。这些所谓“专家”的逻辑是：如果推出自有品牌，就是在和自己的客户竞争，得不偿失。
果真如此吗？看看脚上穿的运动鞋。同样是发端于为耐克、阿迪达斯OEM的晋江和广东运动鞋制造厂，因为采用了不同的策略，造就今天完全不同的现状：福建晋江诞生了安踏、361度、匹克、鸿星尔克、特步等知名品牌，而广东却没有诞生一个全国响亮的品牌。全球最大制鞋商东莞裕元，还在为耐克、阿迪达斯，甚至本土品牌李宁、安踏、361度代工。某商业评论家说：从产业基础看，多年来一直以外向型经济为主导的广东，其产业基础比福建要好，商机也更多。但也许是日子太好过了，广东鞋企就像温水煮青蛙，既然日子很舒服，又何必自己搞开发、搞品牌、搞市场？
5 系统服务
专业的采购人员的大脑和普通消费者的大脑是一样的，在理性的数据一致的情况下，最终选择哪个品牌同样受到心智规律的影响。如何从后台走向前台，让你的顾客认识你的优势，进入他们的心智，最终选择你，成为当今系统服务企业必须要思考的一个问题。系统服务针对采购人员建立起品牌优势后，可以提升销售速度、提高产品的普及度，建立最终消费者对产品的信赖感。
采购中心的成员角色会分为发起者、使用者、影响者、决策者、审批者和购买者。其中最关键的两个职能角色是购买者和决策者，但在庞大的企业中这两个角色掌握的信息之间可能不对称。由于所处位置不同，判断标准也不一样，那么专业的购买者和非专业的决策者如何达成意见一致？聪明企业的做法是用大众传播工具来影响他们。
IT领域的系统服务品牌通过传播企业的责任感形象和系统的安全运转，来塑造品牌的心智力量。这方面最经典的案例就是IBM推出的“没有人会因为购买IBM而被解雇”的传播运动。IBM通过广告传达产品的安全性、稳定性，降低采购人员的购买风险，提高了系统服务产品的信任度。
作为国内知名的IT服务提供商，方正在2011年投放了《正在你身边》的系列广告，通过广告，普通消费者开始了解平常我们看不见的方正IT科技服务产品，比如：全国大部分城市的交通IC卡收费系统。通过系列广告，普通消费者、采购人员、决策者一同了解到了方正系统的安全性、可靠性，和方正企业的责任感。良好的口碑，推动了方正系统服务品牌的建立。
西方有句谚语“如果一个人不清楚自己要驶向哪一个港口，那么所有的风向都是不利的”。B2B企业必须明确打造自有品牌就是正确的方向。如能很好地利用生产优势，把握打造品牌的方法，在未来，全球500强中会出现更多的民族品牌。
中国最好的IT工厂，却处于盈利的最末端
一家国内知名的节能灯企业的老板对我说：既然打造品牌有难度，那就选择不做品牌，专心致志做大规模，做全球第一的节能灯OEM工厂，只接大品牌的全球订单，不是活的照样很滋润？
这种说法很符合逻辑：人的本性是务实不务虚，做工厂要比打品牌实在。做全球最大的节能灯OEM企业，能过上好日子吗？看一下全球最大的IT代工企业富士康，有没有过上好日子。
富士康员工跳楼事件频发，隐藏在该事件背后的就是代工模式把人当机器、低工资等带来的一系列社会问题。低工资的根源就在于OEM的利润低。年初，郭台铭在企业年会上说：“每天管理100万员工，头痛得要死”。令郭先生更头痛的是：每销售一台iPhone，富士康仅能分到0.5％的利润，iPad为2％，苹果却能拿到58.5％和30％的利润。而随着苹果产品的销量增加，这种不平等的商业地位，会把富士康的利润压的更低。富士康能做的仅仅就是继续“优化成本”。
必须要打造自有品牌
无论什么产品，只要涉及销售和竞争，品牌化趋势就不可抵挡。包括原料、部件、机械等品牌成为品类代表后，能有效简化顾客决策过程，为最终企业顾客获得高品质的产品降低了选择的风险。而对提供产品或服务的B2B企业来讲，建立品牌优势则意味着经营效益的提升，获得营销势能，抵御竞争能力的增强。
更为高远的目标则是实现“中国制造”的转型。美国之所以强大，是因为世界500强品牌中，美国企业占据绝对数量优势。美国拿到大部分消费品利润最大头，而处于产业链上游的中国加工制造业则利润微薄。关键是，中国这种依靠成本优势，透支资源、人口红利等因素发展的加工制造业，是不可持续发展的。
不同B2B企业的品牌战略
B2B企业创建品牌，显然不是通过在传播层面找到一个定位概念那么简单，而是涉及到企业的经营范围的取舍、主打品项的聚焦，以及和客户的沟通策略，甚至企业战略发展方向。以下展示不同B2B领域的品牌打造模式。
1 成品
机械、工业类的产品针对的顾客都是企业顾客，这类成品的特性是专业技术性很强，购买者也希望自己选购的产品性能出众，最安全的方法就是购买该领域的专家品牌。这类成品的目标顾客会很少，但购买的额度要大得多，个个客户都是企业的VIP，企业与顾客的关系较为密切和持久，沟通要求也更加的专业。
随着成品本身同质化倾向越来越严重，B2B成品制造商应该构建成一种营销的“推拉组合”方式，以打造品牌。一方面，成品商针对下游制造商，利用定向的沟通工具，建立品类专家的影响力，构建品牌的推力；另一方面，成品商针对最终消费者，利用大众传播工具，比如广告、公关等形式，营造品牌在消费者心智中的拉力。
1943年瑞典的劳辛博士发明了利乐包装。随后，利乐公司成立，按照劳辛博士关于食品饮料包装的研发理念，一代一代地革新利乐系列包装。1991年，利乐并购全球最大的食品制造及农业设备供应制造商之一阿法拉伐公司，开始拓展机械设备业务。目前利乐公司的业务涵盖饮料灌装设备、食品加工设备、包装材料的生产等领域。
利乐与客户之间建立起的战略合作伙伴关系推动了其品牌化进程。在中国，蒙牛和利乐的合作就是一个典型代表。在合作方面，由利乐出资为蒙牛建立包装生产线，并提供技术支持。利乐与蒙牛还展开在消费趋势研究、新产品的研发、营销战略、生产加工技术、包装以及市场推广等层面深入合作。这些合作内容，最终体现在蒙牛采用利乐的新型包装，推出最新的乳制品，同样也体现在蒙牛对利乐包装材料源源不断地需求上。现在消费者将拿到手中的四面盒包装的牛奶或饮料，都称之为“利乐盒”，品牌名指代了品类，实现了营销价值的最大化。
2 部件
部件指的是构成最终产品的某一部分。对部件生产商而言，打造品牌，就是提高部件品牌的不可替代性；对产品制造商而言，就是提高最终商品的溢价能力。打造部件品牌，可以让部件生产商和最终产品制造商双方都受益。
关键部件打造品牌就是要突出部件相对于最终消费者产品的重要价值。在消费者的认知中，部件的重要性越强，消费者对品牌被重视度和价值感就越高。英特尔启动“内置英特尔”计划，在消费者认知中，处理器成为电脑核心关键部件。英特尔的一系列品牌化做法，成功地将一个B2B品牌，塑造成全球十大最有价值品牌之一。还有一种特殊情况，就是部件品牌由最终产品制造商推出。推出的目的就是提高产品的差异化和溢价能力，比如：索尼自己推出“特丽珑”电视机和电脑显示器的阴极射线管品牌，以提高最终成品的科技含量和溢价能力。
非关键部件是最终购买产品的一部分，没有关键部件那么重要，替代性较强。此类产品打造品牌的原则就是B2B2C，直接接触最终用户，通过品牌指代品类效应的提升，来最终确定品牌的不可替代性。这方面经典案例就是米其林轮胎。
米其林是全球知名度最高的轮胎品牌。它被公众认知得益于两个方面：一是拥有独特的、有100年历史的卡通造型“米其林轮胎先生”。谈到米其林，估计小孩子们也能说出他的“米其林轮胎先生”的广告造型。“米其林轮胎先生”卡通形象是米其林广告主角，成为品牌的独特识别符号，在全世界得到广泛传播。
二是推出了《米其林指南》，这是一本对旅行家来说很实用的手册。1900年，米其林推出第一本地图、旅游、美食指南，印量为35000本。如今，经历了一个多世纪的发展，米其林关于旅游、地图、美食方面的出版物达到了1700多万册。
3 原料
随着商业化的推进发展，在不远的将来，任何一种原料产品都有希望建立自有品牌。根据不同原料的不同特性，有三种打造品牌的模式可以选择：
第一种：有可能制造最终成品的原料，要延伸、进入制造消费品领域。例如：施华洛世奇以水晶切割业务起家，随后针对最终消费者，制造水晶首饰、家用装饰品等。 第二种：联合最终产品制造商，打造要素品牌战略。例如：肖特赛兰陶瓷面板联合炊具品牌，在全球推广自己的产品。
第三种：单独打造品牌，向下游制造商和消费者提高产品溢价能力。例如：英威达的莱卡、蓝精公司。莱卡是前杜邦全资子公司英威达的一个品牌，由于该公司在氨纶领域中占据市场垄断地位，因此莱卡成为氨纶纱品类的代名词。只要是采用了莱卡的服装都会挂有一个三角形吊牌，目前这个标志已经成为服装品牌高品质面料的象征。
奥地利的蓝精案例也属于此类，不同的是它通过建立“全球粘胶纤维技术领先者”的定位，成为了品类领导品牌。奥地利蓝精公司是全球最大的人造纺织纤维生产商，其中被中国消费者所熟知的莫代尔棉、天丝就是其主要产品。由于纤维行业不属于日常用品，而是布料服装原料，纯产品经营在招标过程中降价压力很大，而奥地利成本很高，蓝精公司需要建立一个具有竞争力的战略定位，以转向可持续发展的品牌战略经营。蓝精公司通过收缩焦点，找到了“全球粘胶纤维技术领先者”的定位。根据定位，推出新的技术领先的产品：天丝纤维和莫代尔纤维。通过广告介绍其技术领先性、环保型。传播过程中与企业的经营活动互相匹配的这种方式，最终使蓝精在全球粘胶纤维市场建立起了技术领先的定位。目前，蓝精公司的天丝、莫代尔、粘胶纤维都成为了全球领导者，2010年的销售收入达到了17.7亿欧元。
4 OEM
我们有一个理论叫“芭比快跑”：世界上最畅销的儿童玩具芭比娃娃，60年代由日本生产，随后成本上升；70年代转移到香港生产，随后成本上升；80年代转移到菲律宾，随后成本上升；90年代转移到印尼，随后成本上升；2000年转移到中国。下一个呢？也许是越南。
芭比就像一个跑步运动员，她奔跑的方向就是成本最低的国家。而被她遗弃的上一个国家的代工厂，只有关闭的命运了。芭比的故事，最近几年将大量在中国上演。中国的OEM模式也开始被一些经济学家和管理学家所诟病。
从营销角度看，OEM代工仅仅有工厂的生产优势，而在营销层面缺少团队、经验是其最致命的缺陷。对市场没有感觉、没有想法，每天都是围绕怎么压低成本、提高效率上想问题。这是两种思维：做代工想的是怎么压低价格，做品牌想的是怎么提高溢价。OEM企业打造品牌，要做的第一步就是吸纳营销方面的人才，搭建自己的营销团队。
曾有专家说：OEM企业不要涉足被代工品牌客户的业务。言下之意，就是劝OEM工厂认代工的命，不要推出自有品牌。这些所谓“专家”的逻辑是：如果推出自有品牌，就是在和自己的客户竞争，得不偿失。
果真如此吗？看看脚上穿的运动鞋。同样是发端于为耐克、阿迪达斯OEM的晋江和广东运动鞋制造厂，因为采用了不同的策略，造就今天完全不同的现状：福建晋江诞生了安踏、361度、匹克、鸿星尔克、特步等知名品牌，而广东却没有诞生一个全国响亮的品牌。全球最大制鞋商东莞裕元，还在为耐克、阿迪达斯，甚至本土品牌李宁、安踏、361度代工。某商业评论家说：从产业基础看，多年来一直以外向型经济为主导的广东，其产业基础比福建要好，商机也更多。但也许是日子太好过了，广东鞋企就像温水煮青蛙，既然日子很舒服，又何必自己搞开发、搞品牌、搞市场？
5 系统服务
专业的采购人员的大脑和普通消费者的大脑是一样的，在理性的数据一致的情况下，最终选择哪个品牌同样受到心智规律的影响。如何从后台走向前台，让你的顾客认识你的优势，进入他们的心智，最终选择你，成为当今系统服务企业必须要思考的一个问题。系统服务针对采购人员建立起品牌优势后，可以提升销售速度、提高产品的普及度，建立最终消费者对产品的信赖感。
采购中心的成员角色会分为发起者、使用者、影响者、决策者、审批者和购买者。其中最关键的两个职能角色是购买者和决策者，但在庞大的企业中这两个角色掌握的信息之间可能不对称。由于所处位置不同，判断标准也不一样，那么专业的购买者和非专业的决策者如何达成意见一致？聪明企业的做法是用大众传播工具来影响他们。
IT领域的系统服务品牌通过传播企业的责任感形象和系统的安全运转，来塑造品牌的心智力量。这方面最经典的案例就是IBM推出的“没有人会因为购买IBM而被解雇”的传播运动。IBM通过广告传达产品的安全性、稳定性，降低采购人员的购买风险，提高了系统服务产品的信任度。
作为国内知名的IT服务提供商，方正在2011年投放了《正在你身边》的系列广告，通过广告，普通消费者开始了解平常我们看不见的方正IT科技服务产品，比如：全国大部分城市的交通IC卡收费系统。通过系列广告，普通消费者、采购人员、决策者一同了解到了方正系统的安全性、可靠性，和方正企业的责任感。良好的口碑，推动了方正系统服务品牌的建立。
西方有句谚语“如果一个人不清楚自己要驶向哪一个港口，那么所有的风向都是不利的”。B2B企业必须明确打造自有品牌就是正确的方向。如能很好地利用生产优势，把握打造品牌的方法，在未来，全球500强中会出现更多的民族品牌。