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摘要：本文主要分析了制造企业在经济全球化日趋深入的背景下企业价值链重塑的路径问题。运用案例研究的方法，揭示了君禾泵业在发展过程中价值链是怎样重塑以保证和提升自身竞争力。深化了双元理论和企业价值链重塑机制的理解。为其他制造企业寻求转型升级提供借鉴作用。
关键词：价值链重塑；案例研究；民营制造企业
一，引言
改革开放以来，中国对外贸易发展迅速，2013年对外进出口贸易总额以跃居世界第一。然而更为引人注目的是，中国出口产品的技术含量并不高，产品附加值较低。经济发展依靠资源换发展，究其原因是企业技术基础较低，处于全球价值链的末端，产品附加值低，综合管理水平较低。近年来关于全球价值链分工的研究发现，中国制造业快速发展在很大程度上得益于中国深度融入了全球价值链分工。基于劳动力禀赋优势，从世界各地大量进口原材料、零部件和仪器设备，在这一过程中完成对国际先进技术的引进、模仿、消化和吸收，实现进出口额的大幅提升，是近年来是近年来出口企业增长的主要机制（刘维林等，2014）。过去采取的是低资源、低环保政策换取经济高增长，随着经济全球化和资源压力的增加，未来的企业发展必须寻找更加高效的增长模式，向价值链两端业务发展，评介服务和产品体验换取高质量发展，才是真正可持续发展之策。
二，基于价值链重塑托起企业竞争力
作为通用机械行业的重要组成部分，水泵是传统产品行业，行业竞争激烈。近年来，中国的人口红利正逐渐消失，作为代工企业来说，人工成本优势正在被削弱，需要走出一条真正可持续发展道路。在吸收领先企业技术外溢的同时发展自有品牌才是正途。
作为行业后来者的君禾，其发展轨迹基本遵循了从产品配件到工艺流程再到核心技术的流程，通过生产工艺的改进和管理提升以达到主流市场的品质要求，稳固行业代工地位，再逐渐涉足核心技术的研发，遵循营销是导向，产品服务是基石，品牌是灵魂的企业价值链发展轨迹。
1，OEM：对工艺流程的创新改进稳固代工地位。打造敏捷制造系统，水泵配件复杂繁琐，组装是重要环节，目前生产线的机械化程度不高，因此需要大量的人工，经过长时间的摸索探索，生产线已经形成敏捷制造的运作模式，为降低成本贡献良多。君禾传统的生产线属于大线运作模式，几十人同时在线上作业，这种做法能保证生产的一致性，但是很大程度的抑制了生产的灵活性，产能也因此受到限制。在2010年初君禾开始对大线进行小线制改造，把原来的大线改为十人一组的小线，每组的模式具有可复制性，这样加大了生产线的灵活性，产能增加了，成本更是节约了10%。此外公司内部更是举办各种活动以降低成本，比如合理利用车间设备、清理库存降低资金压力，开展员工培训，提升产品质量，这些措施不仅激发员工积极性，更会帮助公司内部管理精细化，系统化。；对关键技术的攻关。对电机组件的技术攻关。君禾在长期OEM实践中，已经完成了来样加工到自主研发的转变，初步实现有计划分阶段的推出新型产品，逐步扩大市场占有率。目前公司已组建完成自己的研发团队，在同海外公司的合作中采取协调设计、共同制造的模式完善技术基础。目前君禾已取得信息化示范企业、宁波高新技术企业等荣誉。电机是水泵整机的核心部件，公司历来重视对核心技术的开发。在进入水泵行业指出公司就有力当主角的目标。因为公司有充足的研发经费和良好的科研环境，因此公司整体技术水平一直保持国内先进水平，凭借良好的技术环境产出了多种新型水泵产品。更多技术人才和生产设备的配备使得整体竞争力迅速上升，也为企业赢得了更多的订单和市场。
2，产品：从技术保障到技术推动。在企业成立和代工生产初期，君禾综合技术基础较弱，产品技术含量较低，产品同质化严重，主要依靠诚信和产品质量保证市场份额。“做企业就是做质量，做企业就是做人”这是君禾的经营理念。伴随国内经济的发展和国家宏观政策的倾向，国内消费市场逐渐扩大，竞争日益激烈，企业核心竞争力已经变为技术和创新能力，而且随着企业经营规模的加大，产品品种的增加，品质取胜难以维持长期发展的需求。君禾及时转变经营策略，在保证品质的同时，树立技术创新的理念。在代工生产阶段，君禾不断技术积累，不断消化吸收国际领先企业的技术外溢和“干中学”中的经验，外加君禾合理的研发策略和巨大的研发费用，技术能力和创新设计能力有了很大提高。在实施品牌战略阶段，君禾通过引进技术人才来加大自主创新力度，每年从代工业务的利润中拿出一定比例投入自主研发，同时，在与凯驰等巨头的合作中自己的技术人员获得了与国外同行的交流学习机会，对君禾自己的研发能力有极大的推动和促进作用。
3，营销：梳理整合无序营销。在君禾发展的初中期阶段还不具有真正意义的营销，没有系统的营销网络，主要依靠市场人员的活动取得客户，在进入代工生产阶段后，营销活动一般由代理商负责，君禾的营销能力并未有显著提高，在回归国内市场以后非常重视营销活动，积极整合营销资源，积极展开公共营销，通过重大活动开展营销等。构建完善的营销体系，新技术、新能力变成真实的效益需要销售活动的基础，因此营销对于企业绩效至关重要。第一，成立国内营销中心。下设市场策划和渠道建设两个部门，并在北京、辽宁、山东、四川等地设立分部，寻找优质代理商并建立稳定的合作关系。第二，动态调整营销结构。君禾根据自身产品特点和独特属性对市场细分进行营销的变革。跟随政府“扩大内需”“节约用水，提高水资源利用率”等重大号召的机遇，有目的性的开发适合广大内需的新产品。2013年，进一步调整销售渠道，取消分公司模式，发展代理商，有助于借助于代理商对地区的优势占领市场，降低运营成本。第三，重视对代理商的培训。君禾重视对代理商、经销商的培训，从电学基础到水泵电机技术到产品生产过程再到企业文化。通过培训，提升对客户的服务能力，树立正确合理的经营理念。
4，服务：从产品销售到一体化整套服务
整体方案的设计是君禾在营销领域的突破，既保证了产品对于客户的实用性，又能加强与客户沟通，降低成本，减少纠纷，提高客户满意度。以喷泉泵为例，宁波市鄞州区某公园音乐喷泉广场，君禾提供从设备供应到广场设计到安装的一条龙服务，既节省了客户的成本，又能发挥君禾在设备应用上的优势，最大化利用制造最佳效果。为客户提供整体方案有双赢的效果，可以稳固客户关系，提升品牌知名度，增加收入，客户也提供效率，减少工程故障，综合成本降低了。
5，品牌：从完全代工到拥有自主品牌
君禾从成立到21世纪初期的主打产品主要还是水泵配件及部分零部件。君禾的零配件成功服务过早期的水泵整机厂商。直到现在水泵配件仍然属于主要生产系列。虽然在零部件的生产和经营中取得了成功，但是零配件不属于水泵市场的核心产品，难以给公司带来高额利润。所以，君禾选择生产水泵整机产品，以整机为核心，各类零配件为辐射，种类一应俱全。目前已具有家用污水泵、清水泵、花园泵、花园喷泉泵等系列。打造家用水泵第一品牌是一个具有高瞻远瞩的战略眼光，但也受制于自身的技术、资金和市场等的因素制约。2008年金融危机为君禾带来合适时机。公司致力于提升员工素质，成立“君禾教育学院”，帮助员工参加网络课堂，公司还实施英语培训、安全生产培训等，并组织人员外出考察。稳定后勤部门的同时加大技术研发，改善产品结构，加大新产品开发力度和品牌建设。目前公司已拥有15项专利，另外有8项正在申报。如根据吸尘器原理研发的君禾牌池底清洁器，深受国外客户好评，销售形势看好。（作者单位：浙江万里学院）
关键词：价值链重塑；案例研究；民营制造企业
一，引言
改革开放以来，中国对外贸易发展迅速，2013年对外进出口贸易总额以跃居世界第一。然而更为引人注目的是，中国出口产品的技术含量并不高，产品附加值较低。经济发展依靠资源换发展，究其原因是企业技术基础较低，处于全球价值链的末端，产品附加值低，综合管理水平较低。近年来关于全球价值链分工的研究发现，中国制造业快速发展在很大程度上得益于中国深度融入了全球价值链分工。基于劳动力禀赋优势，从世界各地大量进口原材料、零部件和仪器设备，在这一过程中完成对国际先进技术的引进、模仿、消化和吸收，实现进出口额的大幅提升，是近年来是近年来出口企业增长的主要机制（刘维林等，2014）。过去采取的是低资源、低环保政策换取经济高增长，随着经济全球化和资源压力的增加，未来的企业发展必须寻找更加高效的增长模式，向价值链两端业务发展，评介服务和产品体验换取高质量发展，才是真正可持续发展之策。
二，基于价值链重塑托起企业竞争力
作为通用机械行业的重要组成部分，水泵是传统产品行业，行业竞争激烈。近年来，中国的人口红利正逐渐消失，作为代工企业来说，人工成本优势正在被削弱，需要走出一条真正可持续发展道路。在吸收领先企业技术外溢的同时发展自有品牌才是正途。
作为行业后来者的君禾，其发展轨迹基本遵循了从产品配件到工艺流程再到核心技术的流程，通过生产工艺的改进和管理提升以达到主流市场的品质要求，稳固行业代工地位，再逐渐涉足核心技术的研发，遵循营销是导向，产品服务是基石，品牌是灵魂的企业价值链发展轨迹。
1，OEM：对工艺流程的创新改进稳固代工地位。打造敏捷制造系统，水泵配件复杂繁琐，组装是重要环节，目前生产线的机械化程度不高，因此需要大量的人工，经过长时间的摸索探索，生产线已经形成敏捷制造的运作模式，为降低成本贡献良多。君禾传统的生产线属于大线运作模式，几十人同时在线上作业，这种做法能保证生产的一致性，但是很大程度的抑制了生产的灵活性，产能也因此受到限制。在2010年初君禾开始对大线进行小线制改造，把原来的大线改为十人一组的小线，每组的模式具有可复制性，这样加大了生产线的灵活性，产能增加了，成本更是节约了10%。此外公司内部更是举办各种活动以降低成本，比如合理利用车间设备、清理库存降低资金压力，开展员工培训，提升产品质量，这些措施不仅激发员工积极性，更会帮助公司内部管理精细化，系统化。；对关键技术的攻关。对电机组件的技术攻关。君禾在长期OEM实践中，已经完成了来样加工到自主研发的转变，初步实现有计划分阶段的推出新型产品，逐步扩大市场占有率。目前公司已组建完成自己的研发团队，在同海外公司的合作中采取协调设计、共同制造的模式完善技术基础。目前君禾已取得信息化示范企业、宁波高新技术企业等荣誉。电机是水泵整机的核心部件，公司历来重视对核心技术的开发。在进入水泵行业指出公司就有力当主角的目标。因为公司有充足的研发经费和良好的科研环境，因此公司整体技术水平一直保持国内先进水平，凭借良好的技术环境产出了多种新型水泵产品。更多技术人才和生产设备的配备使得整体竞争力迅速上升，也为企业赢得了更多的订单和市场。
2，产品：从技术保障到技术推动。在企业成立和代工生产初期，君禾综合技术基础较弱，产品技术含量较低，产品同质化严重，主要依靠诚信和产品质量保证市场份额。“做企业就是做质量，做企业就是做人”这是君禾的经营理念。伴随国内经济的发展和国家宏观政策的倾向，国内消费市场逐渐扩大，竞争日益激烈，企业核心竞争力已经变为技术和创新能力，而且随着企业经营规模的加大，产品品种的增加，品质取胜难以维持长期发展的需求。君禾及时转变经营策略，在保证品质的同时，树立技术创新的理念。在代工生产阶段，君禾不断技术积累，不断消化吸收国际领先企业的技术外溢和“干中学”中的经验，外加君禾合理的研发策略和巨大的研发费用，技术能力和创新设计能力有了很大提高。在实施品牌战略阶段，君禾通过引进技术人才来加大自主创新力度，每年从代工业务的利润中拿出一定比例投入自主研发，同时，在与凯驰等巨头的合作中自己的技术人员获得了与国外同行的交流学习机会，对君禾自己的研发能力有极大的推动和促进作用。
3，营销：梳理整合无序营销。在君禾发展的初中期阶段还不具有真正意义的营销，没有系统的营销网络，主要依靠市场人员的活动取得客户，在进入代工生产阶段后，营销活动一般由代理商负责，君禾的营销能力并未有显著提高，在回归国内市场以后非常重视营销活动，积极整合营销资源，积极展开公共营销，通过重大活动开展营销等。构建完善的营销体系，新技术、新能力变成真实的效益需要销售活动的基础，因此营销对于企业绩效至关重要。第一，成立国内营销中心。下设市场策划和渠道建设两个部门，并在北京、辽宁、山东、四川等地设立分部，寻找优质代理商并建立稳定的合作关系。第二，动态调整营销结构。君禾根据自身产品特点和独特属性对市场细分进行营销的变革。跟随政府“扩大内需”“节约用水，提高水资源利用率”等重大号召的机遇，有目的性的开发适合广大内需的新产品。2013年，进一步调整销售渠道，取消分公司模式，发展代理商，有助于借助于代理商对地区的优势占领市场，降低运营成本。第三，重视对代理商的培训。君禾重视对代理商、经销商的培训，从电学基础到水泵电机技术到产品生产过程再到企业文化。通过培训，提升对客户的服务能力，树立正确合理的经营理念。
4，服务：从产品销售到一体化整套服务
整体方案的设计是君禾在营销领域的突破，既保证了产品对于客户的实用性，又能加强与客户沟通，降低成本，减少纠纷，提高客户满意度。以喷泉泵为例，宁波市鄞州区某公园音乐喷泉广场，君禾提供从设备供应到广场设计到安装的一条龙服务，既节省了客户的成本，又能发挥君禾在设备应用上的优势，最大化利用制造最佳效果。为客户提供整体方案有双赢的效果，可以稳固客户关系，提升品牌知名度，增加收入，客户也提供效率，减少工程故障，综合成本降低了。
5，品牌：从完全代工到拥有自主品牌
君禾从成立到21世纪初期的主打产品主要还是水泵配件及部分零部件。君禾的零配件成功服务过早期的水泵整机厂商。直到现在水泵配件仍然属于主要生产系列。虽然在零部件的生产和经营中取得了成功，但是零配件不属于水泵市场的核心产品，难以给公司带来高额利润。所以，君禾选择生产水泵整机产品，以整机为核心，各类零配件为辐射，种类一应俱全。目前已具有家用污水泵、清水泵、花园泵、花园喷泉泵等系列。打造家用水泵第一品牌是一个具有高瞻远瞩的战略眼光，但也受制于自身的技术、资金和市场等的因素制约。2008年金融危机为君禾带来合适时机。公司致力于提升员工素质，成立“君禾教育学院”，帮助员工参加网络课堂，公司还实施英语培训、安全生产培训等，并组织人员外出考察。稳定后勤部门的同时加大技术研发，改善产品结构，加大新产品开发力度和品牌建设。目前公司已拥有15项专利，另外有8项正在申报。如根据吸尘器原理研发的君禾牌池底清洁器，深受国外客户好评，销售形势看好。（作者单位：浙江万里学院）