由于非职业司机的快速增加和消费者日渐成熟，润滑油消费模式开始从自主型消费为主向托付型消费为主转变，消费者选择产品更依赖于专业化终端服务。目前，已形成汽车商特约维护服务系统、连锁汽修、养护系统、加油站、独立汽修汽配商等几大专业终端类。因此，有专家建议，润滑油售卖终端可以按销售终端——营销服务中心——体验中心的路径演进。
　　
　　长城：
　　由制造商向制造服务商转型
　　
　　中石化认识到，应该充分利用旗下2．4万个加油站来推动长城的发展。因此在2004年明确提出，2005年要把它们包装成“长城之星”晶牌推广站，并把旗下一部分加油站改造成长城润滑油换油中心，以提升长城在市场终端的影响力与号召力。长城希望把终端系统有机地融入汽车服务价值链，满足消费者对全方位服务的需求。
　　其次，2004年3月，长城汽车服务中心在北京开设第4家汽车养护连锁店，每家店的投资都在200万元以上。其实，长城2003年就开始挺进汽车养护业，并提出3--5年内投资两亿元，在北京开设100家连锁店，5年内做成全国性连锁店。从现在的发展情况来看，长城并没有如期实现，但它现在开始采取更现实的做法，先做直营店以探索出一個成熟的赢利模式，然后再进行连锁加盟。
　　再次，2004年4月，长城推出目前国内最大的润滑油专业服务体系——长城客户服务中心，同时启动“春风服务”活动，采取闭环式管理模式由专人全天候为用户进行拨入式服务、拨出式服务和持续的顾客满意度调查。长城的服务运作体系就是由客户服务中心和北京、上海、武汉三个技术支持中心组成。
　　最后，2004年8月，在北京建立第一家长城润滑油汽车服务中心，由此拉开了长城进军汽车服务业的序幕。随后，与国内最大的专业汽修连锁服务企业中车汽修展开合作，借其服务平台拓宽长城销售渠道，使长城销售网点深入不同社区。
　　长城通过这些举措使自己的角色由制造商向制造服务商转型。
　　
　　昆仑：
　　开辟“第二条终端战线”
　　
　　昆仑也在使自己由产品供应商向服务供应商转型，强化对市场终端的控制和对用户的服务。为此，昆仑对营销组织架构进行了变革，按区域在全国组建了六大营销中心统辖37个分销处和一万多个销售终端。营销中心下辖省级经营部。
　　为进一步加强终端网络建设，昆仑一是在旗下加油站悬挂“昆仑润滑油”标志，以全面展示昆仑产品。同时开设“昆仑油品专卖店”。二是向汽修汽配厂、汽车美容店进军，并按档次把汽修汽配分为三类。三是将OEM厂商产品分为重型卡、轻型卡、轿车、高档轿车、微型车等六大类。四是成立昆仑换油工人俱乐部，由昆仑出资定期给工人培训，以提高他们的汽车修理技术，以人性化关爱使换油工人与昆仑之间形成良好的工企关系，使之自愿更好地服务于昆仑销售终端。这被业界称为“第二条终端战线”。昆仑通过“关爱”价值理念与服务创造产品附加值来树立自己良好的品牌形象。
　　
　　统一：
　　构建市场协调委员会网络
　　
　　与长城、昆仑不同，统一的销售网点不在加油站，而且李嘉并不看好，“因为加润滑油一定要有专业的设备和专业的人员，但目前中国的加油站并不具备这样的条件”。
　　为此，统一制定了自己的发展计划，如2004年制定了一个“21369”计划：建设形象鲜明、投资小、见效快的专营换油连锁店2000家，使大部分县级市场的消费者能得到标准化的换油服务；培养1000家年销售额达150万元以上的经销商；建立30000家二级经销商，使目标零售店达到60000家，使服务重心向二级市场、零售市场下沉；完成9家整车制造厂的用油配套任务。
　　目前，统一在全国建立的自由行换油中心全部为直营店，它们不仅提供换油服务，而且提供保养、美容等服务。2004年5月，统—开始接受加盟申请。另外，统—拓宽渠道发展思路，于5月成立中国润滑油行业第一家“全国市场协调委员会”，6月又相继喊立了区域市场协调委员会，由此组建成市场协调委员会网络。
　　2004年上半年，统一发展了一级经销商1300家、二级经销商13000家和零销商4700家，产品能直达县级市场。