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滥用资本之力者，必然遭到资本市场狠狠的惩罚。
作为国内最大的涤纶帘子布和世界最大的帆布生产企业，海龙独领风骚16年之后，突然被“破产重组”的悲剧命运牢牢箍紧——
行业不景气吞蚀利润，疯狂扩张终致资金链断裂，甚至“高管自肥掏空海龙”，一时间，种种猜测甚嚣尘上。然而，这一切都难以构成一个庞然大物走向没落的直接因素。
带着重重疑问，《商界》记者亲赴山东潍坊探访濒死的海龙集团，却发现，在“争做第一”的宏伟梦想照耀下，资本之力如同一把双刃剑，作用于海龙由盛及衰的始终，仿佛正是一个典型的国有企业折戟资本市场的经典缩影。
分家开启的盛世
如今，已没有人能清楚地记得海龙最初的确切样子。
《商界》记者辗转找到一名从海龙成立之初便进入集团的老员工张一明，他向记者还原了海龙集团最初的模样：1990年，由潍坊市政府牵头，寒亭区央子镇政府下属的海盐企业“潍坊央子盐化集团公司”出地，当时还是潍坊市化纤厂的“潍坊巨龙化纤集团”以一条浆粕生产线入股，披着国企外衣的“海龙化纤”在空无一物的盐碱地上悄然诞生了，六年之后，海龙一脚踏进深交所，成为潍坊市第一家上市公司。
2002年6月，海龙原董事长张荣安退休，受其举荐，技术员出身的逄奉建扶摇直上，成为“担大任者”。
在张一明等海龙内部员工看来，正是由于逢的上任，使海龙的发展进入一个转折点。
得益于资本市场的新鲜血液和地方政府的大力扶持，短短几年间，海龙的资产一下子翻了近十倍。效益不佳的央子盐化与巨龙集团，成为影响海龙速度与利润的“包袱”。
逄奉建上任后，所做的第一件事便是与两大老股东“划清界限”。
张一明回忆，同样以化纤为主业，为了避免巨龙与海龙直接竞争，早在张荣安在职期间，潍坊市政府便把集团中一些经营不善的子企业划给巨龙集团，为了救活这些企业，巨龙不仅从海龙贷出大笔资金，同时也失去了自身优势。
2002年，海龙一个急转身，收购了巨龙的短丝、长丝生产线和公用动力系统等，殊不知，这些都曾是巨龙风光多年的法宝。
而当初央子盐化作为股本投入的盐田，也慢慢成了阻挡海龙发展的绊脚石。于是，海龙走了一个微笑曲线：先把盐田甩给巨龙，巨龙迫于还贷压力，又将其转给央子盐化。央子盐化虽在理论上成了海龙第一大股东，但自始至终都无力付清账款。
两年后的7月，由逄奉建为首的14名海龙高管共同出资成立了注册资金1000万元的广澜投资，并以2元／股的价格收购了央子盐化在海龙持有的1800万法人股。有业内人士向记者透露，这笔转让款被直接支付给巨龙，而巨龙为了抵偿债务，又把钱原封不动地还给海龙。
四个月后，巨龙集团因卷入质押纠纷，所持的山东海龙20.47％的股份被冻结。在逄奉建的主导下，4816名海龙员工共同出资成立了康源投资，通过司法拍卖收购了其中4210万股，剩余的4215.66万股被转让给潍坊市国资委下属的潍坊市投资公司。
这场MBO的结果是，潍坊市投资公司持有海龙16.24％的股份，成为单一最大股东；康源投资与广澜投资共持股18.97％，成为第二、第三股东。轻装上阵的海龙，上到高管，下到一线员工，无不振奋。
之后的两年，海龙迅速步入了一段“盛世”：一个分厂单日利润就高达290万元；大批高校毕业生慕名前来，想进入海龙还要“拿2000块钱走关系”；员工工资在全市名列前茅，还有季度奖和年终奖，他们穿着自产的工作服走在街头，都有了骄傲的资本……
而几乎与海龙“内部独立计划”实施的同时，中国的化纤行业正朝“产能与利润博弈”的微妙节点持续逼近。
等等，资本
2005年，我国已然成为化纤行业第一大国，年产能10万吨以上的企业也由1999年的22家发展到73家，激烈的竞争压力下，吉林化纤、仪征、洛阳石油化纤、南京化纤、桐昆化纤等等巨头纷纷奔上了扩张之路。当海龙从股权之战回过头来时，整个行业已经形成了“上规模才能降成本，低价格才能有订单”的白热化竞争格局。
资本的魔力在于，一旦体会过它的速度与威力，便不由自主将所有希望寄托在它身上，再难抗拒其巨大诱惑。
经过MBO一役，海龙也不例外地走上了以资本求扩张之路。
2005年3月，海龙以6500万元的价格收购了濒临破产的汶上化纤厂；
同年12月，斥资500万元，成立了海龙纺织科技；
2007年7月，在新疆成立了新疆海龙化纤；
期间，海龙还陆续成立了海龙麻业、海龙镁业科技、海龙置业、海龙进出口等十几家子公司……
2007年12月8日，在潍坊市举办的科学技术奖励大会上，伴着激昂的音乐，潍坊市市委书记张新起亲手把"2007年度纺织工业协会科技进步一等奖”的奖杯和30万元现金颁到逄奉建手上时，台下掌声雷动。
在那一刻，海龙的辉煌终于到达了鼎盛，这年集团以31，20亿元的年营业收入、50亿元资产、上万名员工的光辉业绩，步入了新的一年。
只是在这风光无限的底色上，少有人注意到一个数字：尽管当年海龙的营业收入高达近32亿元，利润却只有2.76亿元。
这种巨大的反差是如何形成的?也许一切与海龙以资本求扩张的模式不无关联。
记者在“11海龙CP01”发行文件上看到，仅在2005年，山东海龙就设立了6家子公司。而其下属的16家控股子公司均于2003～2008年成立。
在这张成绩单上，每一个数字的背后，都意味着巨额资金的持续性投入。而收购之后，更是对集团经营管理能力的连续考验。
海龙对于子公司的后续管理显然并不如收购得心应手。
张一明向记者列举了几起令海龙在化纤行业内颇为尴尬的事件：
花6500万元收购的汶上化纤厂，由于产能落后，连年巨亏；
为了打造物流优势，2005年9月，海龙控股海阳港务。耗费近3亿元，直到今天“建了近三十年的项目还处在建设中”，不少人称之为“不务正业的投资”；
而远在中国西北边陲的新疆海龙，在欠了合作方2.53亿原材料款后，新疆海龙“不得不”拿出两倍于当地的价格，不远万里来潍坊拉原材料，这在业内也被传为笑谈……
这样高速度、低效率的扩张，不仅导致海龙自有资金告罄，也逐渐拖累了海龙的主业，不得不靠银行贷款维持运转，甚至还向一些小额贷款公司发出了求救信号。有内部人士向记者证实，自2005年起，海龙的资金链一直处于高负债运行的紧张状态。
资本走得太快了，管理却跟不上扩张的脚步。站在海龙内部来看，这些企业管理的问题，管理者自然脱不开干系。
明星企业的天价扫帚
当企业被企业能人带到一定辉煌时，很难避免出现“一人制企业”的家长式、集权式经营管理模式。逄奉建似乎再次证明了这一点。
张一明回忆，在逄奉建上任初期，曾大 刀阔斧地砍掉了24个中层管理，尔后，其妻田素凤成了化验总工程师，其三个弟弟几乎包揽了海龙的全部采购业务，牌友张某成了一分厂厂长……
在张一明所在的分厂，只要听说逢要下厂视察，必定停工大扫除，之后，挂上条幅、排着列队，“迎接领导来做思想指导工作”。
逄奉建喜欢打乒乓球，他曾发话：海龙任何一个车间必须要有乒乓球台。一时间，全厂上下皆以打乒乓球为荣，还专门从北京请来一些知名教练做培训。只是，在一消防员打败逄之后，普通员工再无权参与，消防员也被开除。
海龙内部流传着一个故事：短丝一厂乒乓球室位于仓库前面，工人若去仓库拿些“氧气乙炔”之类的生产必需品，须穿过球室。如果碰到高管或中层在比拼球技，工人只能“在门口等着，打完球再说”。
张一明说，作为海龙说一不二的家长，逄奉建认为，“粘胶产品从来就没有供过于求的时候，海龙要做的是争做行业第一。”因此，只要经他做出的决定，历来全票通过，只是事实证明：海龙过去投资的项目，没有一个经过科学论证。
与上层集权相对应的，往往是基层的混乱。
正如一海龙网友表示：长期以来，海龙供货商和采购人员便串通一气，进行虚假交易，由此便出现了“200元／把的笤帚”、“2000元／个的电机散热风扇”等；有些设备出了一点小毛病，便直接以废铁般的价格卖掉，神奇的是，被卖掉的设备流入了周边私营企业；不少高管在外头都有自己的工厂，他们常拿自己厂的采购单来海龙报销，一个在采购科担任副科长的吴某，在大会上通报了此事，逄奉建听后非常生气，当即要求彻底查办，只是会后，事情突然不了了之，吴姓科长却“因故离职”。
这样的内部管理漏洞，造成了经营的浪费，推高了企业的采购及运行成本，在常规时期造成的或许只是企业资产与利润的流失，然而一旦企业遭遇危机，便成为催化崩盘的导火线。
2009年，一场前所未有行业寒冬悄无声息地围拢上来。前一轮扩张造成整个行业产能过剩，市场严重供过于求；劳动力成本上升，海外订单不断流失；原材料进口价格及棉花价格上涨了一倍多，利润仅剩下3％左右……
业内人士向记者分析说，作为行业的龙头，海龙未必没有意识到危机来袭，只是他们依然选择求助于资本市场，希望以更加多元化的扩张来抵御这一轮风暴。
2009年，为了筹集扩张所需资金，海龙于2009年和2010年两次发行短期融资券，并于2010年正式进军房地产行业，启动了“印象·英伦海国际社区”的项目。然而一年后，房地产行业步入低迷时期，项目先后投入近6亿元后，却“搁浅在了海滩上”。
2010年中，中国就有25家化纤企业轰然倒下。海龙虽然撑着活了下来，然而3.7亿元的亏损，让其资金链已呈断裂之兆。
踩着钢丝寻方舟
2011年，崩盘的危机高悬在海龙头上。绝境中，海龙集团开始了最疯狂的钢丝上的舞蹈，期望找到资本的方舟，载着企业逃过末日的来临。
2011年4月14日，海东集团在银行间债券市场发行了短期融资券“11海龙CP01”，融资规模4亿元。而在此之前，海龙就已经频频联合了包括自身子公司在内的众多上市公司，开始大量违规互保运作。
记者查阅海龙公告等相关资料发现，仅2011年前三个季度，便涉及潍坊和新疆等地的11家公司及建行、工行、交行等10余家金融机构。而在近10年中，海龙更与11家非关联性公司进行互相担保，其中包括山东海化集团、歌尔声学等上市公司。这种互保，成为海龙的救命稻草，形成了一个庞大的担保圈。
2011年5月，潍坊政府终于出手对海龙进行整顿，解除逢奉建董事长的职务，对海龙的原高管进行换血，并授权晨鸣控股对山东海龙进行托管，希望通过重组为海龙打开生路。
然而一切似乎已经迟了，一个月后，山东海龙因违规担保等问题被证监会山东监管局立案调查。据联合资信公布数据，截至2011年6月底，山东海龙负债总额已高达78.72亿元。
张一明回忆，在调查期间，海龙仿佛陷入了末日前最后的疯狂。不少中层管理趁机给自己定下高达上万的工资，而工人却被降薪300元。绝大多数子公司陷入半停产状态，不少工人上班睡觉，下班到人才市场打短工，还有人盯上了厂里的原材料，连门卫都开始拉原材料出去倒卖。
2011年8月底，山东海龙向证监会申请了停牌。面对种种乱相，晨鸣控股在投入3.5亿元后结束了对海龙的托管。
9月初，山东海龙在上市15年后，终于戴上了ST的帽子。2011年，ST海龙亏损额猛增到10.16亿元。其主体评级降至CCC，“11海龙CP01”更是成为中国债券市场近6年来首只C级垃圾短融。
尽管深陷互保的泥潭，尽管新一年开始上百起讨债官司又把海龙推向了破产的风口浪尖，2012年2月，ST海龙仍为两家无关联公司提供总计2.32亿元的连带担保责任。集团及其控股子公司对外担保额达到39.51亿元，为当时经审计净资产的2502.84％。
一位潍坊当地证券界人士向记者道破了山东海龙对“互保”欲罢不能的原因：“海龙能抵押和质押的东西几乎都抵出去了，要想从银行拿到救命钱，必须靠别的企业提供担保。”
疯狂扩张—效益不佳—狂热担保一资金链破裂，在这样典型的资本黑洞中，截至2012年5月，ST海龙的逾期贷款已达近10亿元，一季度亏损1.59亿元。
海龙所期待的资本方舟，最终没有出现。
尽管潍坊市政府成立了恒和置业，欲重振海龙，外界却并不看好：“用1000万元的资产去补120亿元的大窟窿?这不是开玩笑吗!”
然而在调查中，潍坊当地的多位企业及金融界人士却一致认为，海龙不可能倒闭，“海龙担保圈”也不可能崩盘，考虑到地方经济和社会的稳定，政府必然会出手为其埋单。为求证这一点，记者曾多次联系潍坊市国资委，一位女士均以领导不在为由拒绝了采访。而康源投资公司原法人代表任国威接到记者电话后，表示：“你找我干吗，你找领导去啊。”
也许，江湖传言不一定是空穴来风。
编辑 李楠
作为国内最大的涤纶帘子布和世界最大的帆布生产企业，海龙独领风骚16年之后，突然被“破产重组”的悲剧命运牢牢箍紧——
行业不景气吞蚀利润，疯狂扩张终致资金链断裂，甚至“高管自肥掏空海龙”，一时间，种种猜测甚嚣尘上。然而，这一切都难以构成一个庞然大物走向没落的直接因素。
带着重重疑问，《商界》记者亲赴山东潍坊探访濒死的海龙集团，却发现，在“争做第一”的宏伟梦想照耀下，资本之力如同一把双刃剑，作用于海龙由盛及衰的始终，仿佛正是一个典型的国有企业折戟资本市场的经典缩影。
分家开启的盛世
如今，已没有人能清楚地记得海龙最初的确切样子。
《商界》记者辗转找到一名从海龙成立之初便进入集团的老员工张一明，他向记者还原了海龙集团最初的模样：1990年，由潍坊市政府牵头，寒亭区央子镇政府下属的海盐企业“潍坊央子盐化集团公司”出地，当时还是潍坊市化纤厂的“潍坊巨龙化纤集团”以一条浆粕生产线入股，披着国企外衣的“海龙化纤”在空无一物的盐碱地上悄然诞生了，六年之后，海龙一脚踏进深交所，成为潍坊市第一家上市公司。
2002年6月，海龙原董事长张荣安退休，受其举荐，技术员出身的逄奉建扶摇直上，成为“担大任者”。
在张一明等海龙内部员工看来，正是由于逢的上任，使海龙的发展进入一个转折点。
得益于资本市场的新鲜血液和地方政府的大力扶持，短短几年间，海龙的资产一下子翻了近十倍。效益不佳的央子盐化与巨龙集团，成为影响海龙速度与利润的“包袱”。
逄奉建上任后，所做的第一件事便是与两大老股东“划清界限”。
张一明回忆，同样以化纤为主业，为了避免巨龙与海龙直接竞争，早在张荣安在职期间，潍坊市政府便把集团中一些经营不善的子企业划给巨龙集团，为了救活这些企业，巨龙不仅从海龙贷出大笔资金，同时也失去了自身优势。
2002年，海龙一个急转身，收购了巨龙的短丝、长丝生产线和公用动力系统等，殊不知，这些都曾是巨龙风光多年的法宝。
而当初央子盐化作为股本投入的盐田，也慢慢成了阻挡海龙发展的绊脚石。于是，海龙走了一个微笑曲线：先把盐田甩给巨龙，巨龙迫于还贷压力，又将其转给央子盐化。央子盐化虽在理论上成了海龙第一大股东，但自始至终都无力付清账款。
两年后的7月，由逄奉建为首的14名海龙高管共同出资成立了注册资金1000万元的广澜投资，并以2元／股的价格收购了央子盐化在海龙持有的1800万法人股。有业内人士向记者透露，这笔转让款被直接支付给巨龙，而巨龙为了抵偿债务，又把钱原封不动地还给海龙。
四个月后，巨龙集团因卷入质押纠纷，所持的山东海龙20.47％的股份被冻结。在逄奉建的主导下，4816名海龙员工共同出资成立了康源投资，通过司法拍卖收购了其中4210万股，剩余的4215.66万股被转让给潍坊市国资委下属的潍坊市投资公司。
这场MBO的结果是，潍坊市投资公司持有海龙16.24％的股份，成为单一最大股东；康源投资与广澜投资共持股18.97％，成为第二、第三股东。轻装上阵的海龙，上到高管，下到一线员工，无不振奋。
之后的两年，海龙迅速步入了一段“盛世”：一个分厂单日利润就高达290万元；大批高校毕业生慕名前来，想进入海龙还要“拿2000块钱走关系”；员工工资在全市名列前茅，还有季度奖和年终奖，他们穿着自产的工作服走在街头，都有了骄傲的资本……
而几乎与海龙“内部独立计划”实施的同时，中国的化纤行业正朝“产能与利润博弈”的微妙节点持续逼近。
等等，资本
2005年，我国已然成为化纤行业第一大国，年产能10万吨以上的企业也由1999年的22家发展到73家，激烈的竞争压力下，吉林化纤、仪征、洛阳石油化纤、南京化纤、桐昆化纤等等巨头纷纷奔上了扩张之路。当海龙从股权之战回过头来时，整个行业已经形成了“上规模才能降成本，低价格才能有订单”的白热化竞争格局。
资本的魔力在于，一旦体会过它的速度与威力，便不由自主将所有希望寄托在它身上，再难抗拒其巨大诱惑。
经过MBO一役，海龙也不例外地走上了以资本求扩张之路。
2005年3月，海龙以6500万元的价格收购了濒临破产的汶上化纤厂；
同年12月，斥资500万元，成立了海龙纺织科技；
2007年7月，在新疆成立了新疆海龙化纤；
期间，海龙还陆续成立了海龙麻业、海龙镁业科技、海龙置业、海龙进出口等十几家子公司……
2007年12月8日，在潍坊市举办的科学技术奖励大会上，伴着激昂的音乐，潍坊市市委书记张新起亲手把"2007年度纺织工业协会科技进步一等奖”的奖杯和30万元现金颁到逄奉建手上时，台下掌声雷动。
在那一刻，海龙的辉煌终于到达了鼎盛，这年集团以31，20亿元的年营业收入、50亿元资产、上万名员工的光辉业绩，步入了新的一年。
只是在这风光无限的底色上，少有人注意到一个数字：尽管当年海龙的营业收入高达近32亿元，利润却只有2.76亿元。
这种巨大的反差是如何形成的?也许一切与海龙以资本求扩张的模式不无关联。
记者在“11海龙CP01”发行文件上看到，仅在2005年，山东海龙就设立了6家子公司。而其下属的16家控股子公司均于2003～2008年成立。
在这张成绩单上，每一个数字的背后，都意味着巨额资金的持续性投入。而收购之后，更是对集团经营管理能力的连续考验。
海龙对于子公司的后续管理显然并不如收购得心应手。
张一明向记者列举了几起令海龙在化纤行业内颇为尴尬的事件：
花6500万元收购的汶上化纤厂，由于产能落后，连年巨亏；
为了打造物流优势，2005年9月，海龙控股海阳港务。耗费近3亿元，直到今天“建了近三十年的项目还处在建设中”，不少人称之为“不务正业的投资”；
而远在中国西北边陲的新疆海龙，在欠了合作方2.53亿原材料款后，新疆海龙“不得不”拿出两倍于当地的价格，不远万里来潍坊拉原材料，这在业内也被传为笑谈……
这样高速度、低效率的扩张，不仅导致海龙自有资金告罄，也逐渐拖累了海龙的主业，不得不靠银行贷款维持运转，甚至还向一些小额贷款公司发出了求救信号。有内部人士向记者证实，自2005年起，海龙的资金链一直处于高负债运行的紧张状态。
资本走得太快了，管理却跟不上扩张的脚步。站在海龙内部来看，这些企业管理的问题，管理者自然脱不开干系。
明星企业的天价扫帚
当企业被企业能人带到一定辉煌时，很难避免出现“一人制企业”的家长式、集权式经营管理模式。逄奉建似乎再次证明了这一点。
张一明回忆，在逄奉建上任初期，曾大 刀阔斧地砍掉了24个中层管理，尔后，其妻田素凤成了化验总工程师，其三个弟弟几乎包揽了海龙的全部采购业务，牌友张某成了一分厂厂长……
在张一明所在的分厂，只要听说逢要下厂视察，必定停工大扫除，之后，挂上条幅、排着列队，“迎接领导来做思想指导工作”。
逄奉建喜欢打乒乓球，他曾发话：海龙任何一个车间必须要有乒乓球台。一时间，全厂上下皆以打乒乓球为荣，还专门从北京请来一些知名教练做培训。只是，在一消防员打败逄之后，普通员工再无权参与，消防员也被开除。
海龙内部流传着一个故事：短丝一厂乒乓球室位于仓库前面，工人若去仓库拿些“氧气乙炔”之类的生产必需品，须穿过球室。如果碰到高管或中层在比拼球技，工人只能“在门口等着，打完球再说”。
张一明说，作为海龙说一不二的家长，逄奉建认为，“粘胶产品从来就没有供过于求的时候，海龙要做的是争做行业第一。”因此，只要经他做出的决定，历来全票通过，只是事实证明：海龙过去投资的项目，没有一个经过科学论证。
与上层集权相对应的，往往是基层的混乱。
正如一海龙网友表示：长期以来，海龙供货商和采购人员便串通一气，进行虚假交易，由此便出现了“200元／把的笤帚”、“2000元／个的电机散热风扇”等；有些设备出了一点小毛病，便直接以废铁般的价格卖掉，神奇的是，被卖掉的设备流入了周边私营企业；不少高管在外头都有自己的工厂，他们常拿自己厂的采购单来海龙报销，一个在采购科担任副科长的吴某，在大会上通报了此事，逄奉建听后非常生气，当即要求彻底查办，只是会后，事情突然不了了之，吴姓科长却“因故离职”。
这样的内部管理漏洞，造成了经营的浪费，推高了企业的采购及运行成本，在常规时期造成的或许只是企业资产与利润的流失，然而一旦企业遭遇危机，便成为催化崩盘的导火线。
2009年，一场前所未有行业寒冬悄无声息地围拢上来。前一轮扩张造成整个行业产能过剩，市场严重供过于求；劳动力成本上升，海外订单不断流失；原材料进口价格及棉花价格上涨了一倍多，利润仅剩下3％左右……
业内人士向记者分析说，作为行业的龙头，海龙未必没有意识到危机来袭，只是他们依然选择求助于资本市场，希望以更加多元化的扩张来抵御这一轮风暴。
2009年，为了筹集扩张所需资金，海龙于2009年和2010年两次发行短期融资券，并于2010年正式进军房地产行业，启动了“印象·英伦海国际社区”的项目。然而一年后，房地产行业步入低迷时期，项目先后投入近6亿元后，却“搁浅在了海滩上”。
2010年中，中国就有25家化纤企业轰然倒下。海龙虽然撑着活了下来，然而3.7亿元的亏损，让其资金链已呈断裂之兆。
踩着钢丝寻方舟
2011年，崩盘的危机高悬在海龙头上。绝境中，海龙集团开始了最疯狂的钢丝上的舞蹈，期望找到资本的方舟，载着企业逃过末日的来临。
2011年4月14日，海东集团在银行间债券市场发行了短期融资券“11海龙CP01”，融资规模4亿元。而在此之前，海龙就已经频频联合了包括自身子公司在内的众多上市公司，开始大量违规互保运作。
记者查阅海龙公告等相关资料发现，仅2011年前三个季度，便涉及潍坊和新疆等地的11家公司及建行、工行、交行等10余家金融机构。而在近10年中，海龙更与11家非关联性公司进行互相担保，其中包括山东海化集团、歌尔声学等上市公司。这种互保，成为海龙的救命稻草，形成了一个庞大的担保圈。
2011年5月，潍坊政府终于出手对海龙进行整顿，解除逢奉建董事长的职务，对海龙的原高管进行换血，并授权晨鸣控股对山东海龙进行托管，希望通过重组为海龙打开生路。
然而一切似乎已经迟了，一个月后，山东海龙因违规担保等问题被证监会山东监管局立案调查。据联合资信公布数据，截至2011年6月底，山东海龙负债总额已高达78.72亿元。
张一明回忆，在调查期间，海龙仿佛陷入了末日前最后的疯狂。不少中层管理趁机给自己定下高达上万的工资，而工人却被降薪300元。绝大多数子公司陷入半停产状态，不少工人上班睡觉，下班到人才市场打短工，还有人盯上了厂里的原材料，连门卫都开始拉原材料出去倒卖。
2011年8月底，山东海龙向证监会申请了停牌。面对种种乱相，晨鸣控股在投入3.5亿元后结束了对海龙的托管。
9月初，山东海龙在上市15年后，终于戴上了ST的帽子。2011年，ST海龙亏损额猛增到10.16亿元。其主体评级降至CCC，“11海龙CP01”更是成为中国债券市场近6年来首只C级垃圾短融。
尽管深陷互保的泥潭，尽管新一年开始上百起讨债官司又把海龙推向了破产的风口浪尖，2012年2月，ST海龙仍为两家无关联公司提供总计2.32亿元的连带担保责任。集团及其控股子公司对外担保额达到39.51亿元，为当时经审计净资产的2502.84％。
一位潍坊当地证券界人士向记者道破了山东海龙对“互保”欲罢不能的原因：“海龙能抵押和质押的东西几乎都抵出去了，要想从银行拿到救命钱，必须靠别的企业提供担保。”
疯狂扩张—效益不佳—狂热担保一资金链破裂，在这样典型的资本黑洞中，截至2012年5月，ST海龙的逾期贷款已达近10亿元，一季度亏损1.59亿元。
海龙所期待的资本方舟，最终没有出现。
尽管潍坊市政府成立了恒和置业，欲重振海龙，外界却并不看好：“用1000万元的资产去补120亿元的大窟窿?这不是开玩笑吗!”
然而在调查中，潍坊当地的多位企业及金融界人士却一致认为，海龙不可能倒闭，“海龙担保圈”也不可能崩盘，考虑到地方经济和社会的稳定，政府必然会出手为其埋单。为求证这一点，记者曾多次联系潍坊市国资委，一位女士均以领导不在为由拒绝了采访。而康源投资公司原法人代表任国威接到记者电话后，表示：“你找我干吗，你找领导去啊。”
也许，江湖传言不一定是空穴来风。
编辑 李楠