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他们以市场需求为导向，按照客户的需求进行研究、定制；他们集市场销售、产品研发、生产制造、系统集成、售后服务于一体，拥有自身的核心技术和能力。研发型企业生产制造作为其价值链中重要的一环(如图1)，该如何将研究成果和知识积累转化成产品，体现其知识型企业的研发价值?
研發型企业的生产制造特点
区别于传统的生产制造企业，研发型企业的生产制造多以项目为主，根据客户需求进行专项的研发和生产，生产复杂性高，稳定性低；加之此类企业本身的专长和资源投入重点均在研究开发上，因此大部分在生产制造管理上存在产品结构分散、制造能力不足的现状，需要整合一定的社会资源来增强自身制造能力。所以，研发型企业的生产过程中存在“两头在内，中间在外”的特点，即研发、设计和最后的产品总装集成主要由企业负责，而中间的加工环节则主要依靠外协加工和采购。总体来说，其生产制造存在以下特点：
基于项目的生产较多，生产复杂性高，稳定性差。企业生产制造大多是根据客户需求，按订单、以项目为主的生产制造过程。很多产品仅仅生产一次，生产复杂性高，重用性、稳定性差。这一点，也是很多研发型企业生产制造所面临的主要管理问题。
按订单设计，工艺数据管理复杂。很多企业的设计为按订单设计，即根据用户的需求进行特定的研发，并最终应用到产品制造中，有的企业单个产品的整机零部件就有3000多个，产品编码、工艺数据管理复杂。
采购供应链管理复杂。外协、外购情况较多，订单、合同管理复杂。随着客户需求越来越明确，企业接到的来自客户的个性化特定项目型订单越来越普遍，有些订单产品生产一次后就再也不会生产。因此，如何对这些一次性的特定项目订单(包括产品数据)进行管理，如何有效地缩短采购周期，将是企业需要依靠信息化系统解决的问题。
库存管理复杂。订单设计／订单装配／订单制造／库存制造多种制造模式并存。由于受到来自市场需求和内在发展的双重压力，企业在制造过程中，既要根据客户的需求按照订单进行设计和装配，又要面对来自市场上同行业的竞争压力。因此不得不考虑供货周期的限制，需要进行预投(即按库存进行事先的预测生产)，以此来尽可能的缩短交货周期。
制造周期长，交货期难以控制。按单设计的制造周期一般较长，有的订单可能长达一年。在此过程中，关键核心零部件的设计、采购周期延长，缺件、客户需求变更等不可确定的因素较多，因此，交货周期难以控制。
应收款周期长，成本难以动态跟踪和准确核算。与制造周期长相对应，很多企业的应收款周期一般较长，因此，如何控制制造成本就成为企业所必须面对的问题。一般而言，企业制造成本控制需经过前期成本预测控制、成本动态跟踪与预警、订单事后成本核算等三个环节，管理复杂，手工管理将难以实现成本的动态跟踪和准确核算。
聚焦重点问题
与传统的生产制造企业不同，研发型企业的生产制造具有“两头在内、中间在外”的特点，如图2所示。因此，企业生产制造领域重点需要解决的问题有：基于项目管理的外协管理、仓储管理、采购管理和质量管理。
外协管理
如我们所知，以研发为核心的企业，其竞争力以及资源的投放大都倾向于研究和开发环节，因此生产制造环节就必须充分利用社会资源，将非关键零部件通过外协加工生产，从而达到提高企业生产制造规模的目的。
外协管理过程中，管理的重点为合同、成本、质量、交货期等外协要素的管理。通过信息化系统的实施，能有效帮助企业统计目前的外协加工资源情况，并根据企业生产制造中心的需求进行重新整合。通过有效的管理，使这些外协加工能力变为企业自身的生产制造资源。
采购管理(主要是项目采购)
企业相当多的物资采购是由项目驱动的，体现为项目采购，因此，企业采购管理一般包括两部分内容：一是项目采购，二是根据库存和生产计划进行采购。
企业需要将项目管理内容与仓储管理和采购管理无缝集成，并跟踪项目具体的实施进度触发相应的采购行为；跟踪相应物料的出入库情况，记录相应物料的采购成本和成本差异。企业的采购管理如图3所不。
仓储管理
随着企业的生产规模的扩大，仓储管理将成为企业生产制造管理的重点。其中，物资需求的多样性和复杂性，通用件与专用件并存，备品备件及维护管理等都对企业的仓储管理提出了更高的要求。
信息系统的应用将帮助企业设置科学的库存组织，将所有的库存物品纳入系统管理。能够及时掌握物料库存情况，实现物料库存结构的科学设置，物料的合理发放，达到物流、信息流、资金流的协调一致。
集中仓储管理功能，灵活把握库存、采购、质检等多角度的管理信息，动态地进行库存跟踪，改善库存组织结构，在保证生产用料的基础上，合理地保有库存，减少库存占用。
企业的仓储管理可以分为：正常库、半成品库、成品库。正常库：由供货商提供的原材料、元器件经过质检检测后合格入库；半成品库：各分厂按照生产计划生产产品，在生产过程中存放半成品；成品库：成品库存放等待装配部调试的成品，等待质检部门的质量审核以及对各项指标进行检验。
质量管理
通常，研发型的企业多肩负着新品研究、制造的任务，因此，质量管理对于企业的生产制造来说是非常重要的。质量管理需要完全集成并涵盖整个生产实施过程。该功能包括从原材料和成品到采购、生产实施、销售和经销整个供应链的追踪。
质量管理信息系统可以解决目前由人工方法管理质量信息带来的信息传递不畅、检索查询不便和效率低下等问题，提高准确性、及时性和科学性；规范和优化质量管理流程；及时、准确、全面、规范地进行质量记录；规范质量信息的收集、存取和利用的方法；及时发现质量问题的根源，科学分析解决各种质量问题；保证统计分析结果的正确性、及时性；加强质量体系的建设和管理；加强不合格品的管理。
通过系统能建立完善的产品质量数据库，能使质量信息与研发、制造、集成、安装服务等各方面产生关联，形成完整的整体；在此基础上可以进行深入的分析，为相关部门提供决策支持，如采购部门的供应商评估，生产部门的工艺改进，人力部门的绩效考核，客户服务部门的客户服务等。
通过系统完善内部计划，与采购、生产、装配等环节衔接，合理安排质检计划并不断完善质量管理的内部作业流程，通过质量管理建立内部客户概念，各个交接环节进行质量控制，明确各自责任，以减少内部抱怨。
通过系统可以进行质量追溯机制，通过各种方式查询质量记录和责任人，能较好地支持此项工作的实现。
另外，除了实现质检的计划和有效记录外，还能实现对产品的全生命周期的管理，清楚的记录各种产品从研制开始，到生产、装配乃至服务的全过程的所有数据、事件(文档记录)等，以了解产品全貌，帮助实现改进。
如何分阶段建设生产系统?
与生产制造高复杂度相比，企业的生产管理则显得相对较弱，很多研发型企业的生产管理还处于手工管理状态，信息化应用基础薄弱，因此，企业实施生产制造管理信息系统需要分阶段逐步进行。一般的研发型企业实施生产制造信息化建设应分为5个过程，即手工管理、仓储管理、计划管理、研产一体化管理、协同产品制造等过程。
考虑到不同的生产制造管理阶段需要不同的企业管理水平和信息化系统支撑，根据一般研发型企业生产管理现状，AMT Consulting认为，企业生产制造信息化包括以下两个阶段：
第一阶段以建设仓储管理和计划管理为主，基本形成企业生产制造信息化雏形。此阶段，信息化建设的主要内容包括：物料管理、出入库管理、调拨管理、供应商管理、合同管理、主生产计划管理、物料需求计划管理等。一般情况下，此阶段的建设周期为6-12个月。
第二阶段是在第一阶段成功实施的基础上扩展而来。第一阶段成功实施后，企业生产制造管理水平也会相应的提升，此时，可以逐步在原有的信息系统功能上扩展，将PDM系统纳入到整个MRPII系统中，最终形成具有研究型企业特点的设计、工艺、制造一体化协同产品制造水平。此阶段周期大约为12-24个月。如图4所示。
这么多的系统该如何协同工作?
作为一家知识密集型企业，企业信息化建设所需的信息化系统较多，一般包括：KMS(知识管理系统)、PMS(项目管理系统)、PDM(产品数据管理)系统、MRPII(生产制造)系统，如图5所示。企业该如何构建一个基于完善知识体系下的管理支撑体系?这就需要工作流在各个系统之间的集成。
一般说来，我们可以把研究型企业的信息化建设一般分为三个网络和三个层次。
三个网络：
局域网：通过企业局域网的统一规划和建设，可以实现专用软件的集中部署和使用，为企业范围内的知识管理、研发(包括CAD＼CAE＼CAT＼VR等专用软件的共享使用)、生产制造(服务采购、物料、合同、生产计划管理的MRPII系统软件)、财务软件提供网络应用环境。另外由于企业涉及的知识产权成果较多，因此，在局域网络的建设过程中对于涉及商业机密的信息需要根据涉密级别进行网络信息安全设置。
广域网：很多研究院所类企业为某一系统(或研究领域)的分支机构，因此，需要建设广域网为这些同一系统(或研究领域)分支机构之间的通讯提供支撑，从而达到各个机构之间充分利用网络资源进行协同研发工作，共同发展的目的。
互联网：二十一世纪是个“资讯时代”，作为面向市场的企业，需要在通过互联网络收集市场需求信息、了解最新技术的同时充分利用互联网络对外宣传企业的品牌和先进的研发成果和技术，通过互联网平台，企业可以实现：品牌推广和对外技术合作等目的。
三个层次：
网络基础层：网络基础层主要包括基础网络建设(包括：综合布线、机房建设、操作系统部署、基础设备配置等)。通过基础网络的规划和建设，将为企业信息化系统的应用和实施提供良好的网络通讯基础环境。
业务应用层：业务应用层主要指企业所使用的各类信息化系统，包括主要应用于知识管理、研发管理、项目管理和生产制造管理的KMS、PDM系统、PMS和MRPII系统。
管理支持层：对于研究机构来说，知识管理是非常重要的，知识管理系统是一个包含来自PDM、PMS、ERP等系统的知识数据，并形成价值链上下游充分利用产品知识的、自循环的体系结构，为管理层提供决策支持。以知识管理系统为核心的研究型企业整体的信息化系统将包括知识管理系统、项目管理系统、研发管理系统、生产制造系统与其它系统的相互作用；通过这些信息系统，可以给此类企业的管理层提供有效的信息支撑。从而通过不断的知识积累和“流动”构成企业稳定的、可积累的、可提升的信息化管理系统。
在企业的信息化建设中，生产制造系统MRPII系统位于应用层，与KMS、PMS和PDM系统存在高度的集成关系。
生产制造系统与KMS的集成关系
生产制造系统与知识管理系统的集成主要集中在供应商信息、客户信息等系统公用信息上，在系统实际使用过程中，供应商信息、客户信息等基本信息会在KMS中加以维护并经相关人员审核通过后形成基础信息存放在KMS中，同时生成供应商ID，客户ID；在销售业务发生后，MRPII系统会根据供应商ID，客户ID从KMS中自动获取该供应商、客户的基本信息。
通过MRPII系统和KMS的集成，使得像供应商信息、客户信息等非结构化的数据由KMS统一加以管理，并通过系统集成进行共享，避免了在KMS、MRPII系统中重复录入供应商信息、客户信息，保证了基础信息的唯一性和准确性，提高了工作效率。同时，MRPII系統的中采购信息、价格信息等数据又可以为KMS的管理驾驶舱提供分析数据。
生产制造系统与PMS和PDM系统之间的集成关系
除了知识管理系统外，PMS＼PDM＼MRPII系统之间还存在高度的集成关系，在研发型组织业务应用系统层面，PMS、PDM、MRPII之间的集成关系是非常紧密的，如图6所示：
区别于传统的制造行业，目前，很多研发型企业的制造都是基于客户的定制开发，多品种小批量的生产方式以及生产制造的复杂性决定了企业对生产管理的薄弱环节同样不容忽视。而我们所要解决的问题关键是，在对研发型企业生产特点进行研究、规划适合自身的生产系统的同时，也要将其与企业的管理特点相结合，与其核心的应用系统有效地集成，才能实现1+1>2的效应，将研究成果和知识积累转化成产品，速递研发价值。
本文作者：刘 远AMT Consulting高级顾问
联系方式：Richard．Liu@AMTeam．org
研發型企业的生产制造特点
区别于传统的生产制造企业，研发型企业的生产制造多以项目为主，根据客户需求进行专项的研发和生产，生产复杂性高，稳定性低；加之此类企业本身的专长和资源投入重点均在研究开发上，因此大部分在生产制造管理上存在产品结构分散、制造能力不足的现状，需要整合一定的社会资源来增强自身制造能力。所以，研发型企业的生产过程中存在“两头在内，中间在外”的特点，即研发、设计和最后的产品总装集成主要由企业负责，而中间的加工环节则主要依靠外协加工和采购。总体来说，其生产制造存在以下特点：
基于项目的生产较多，生产复杂性高，稳定性差。企业生产制造大多是根据客户需求，按订单、以项目为主的生产制造过程。很多产品仅仅生产一次，生产复杂性高，重用性、稳定性差。这一点，也是很多研发型企业生产制造所面临的主要管理问题。
按订单设计，工艺数据管理复杂。很多企业的设计为按订单设计，即根据用户的需求进行特定的研发，并最终应用到产品制造中，有的企业单个产品的整机零部件就有3000多个，产品编码、工艺数据管理复杂。
采购供应链管理复杂。外协、外购情况较多，订单、合同管理复杂。随着客户需求越来越明确，企业接到的来自客户的个性化特定项目型订单越来越普遍，有些订单产品生产一次后就再也不会生产。因此，如何对这些一次性的特定项目订单(包括产品数据)进行管理，如何有效地缩短采购周期，将是企业需要依靠信息化系统解决的问题。
库存管理复杂。订单设计／订单装配／订单制造／库存制造多种制造模式并存。由于受到来自市场需求和内在发展的双重压力，企业在制造过程中，既要根据客户的需求按照订单进行设计和装配，又要面对来自市场上同行业的竞争压力。因此不得不考虑供货周期的限制，需要进行预投(即按库存进行事先的预测生产)，以此来尽可能的缩短交货周期。
制造周期长，交货期难以控制。按单设计的制造周期一般较长，有的订单可能长达一年。在此过程中，关键核心零部件的设计、采购周期延长，缺件、客户需求变更等不可确定的因素较多，因此，交货周期难以控制。
应收款周期长，成本难以动态跟踪和准确核算。与制造周期长相对应，很多企业的应收款周期一般较长，因此，如何控制制造成本就成为企业所必须面对的问题。一般而言，企业制造成本控制需经过前期成本预测控制、成本动态跟踪与预警、订单事后成本核算等三个环节，管理复杂，手工管理将难以实现成本的动态跟踪和准确核算。
聚焦重点问题
与传统的生产制造企业不同，研发型企业的生产制造具有“两头在内、中间在外”的特点，如图2所示。因此，企业生产制造领域重点需要解决的问题有：基于项目管理的外协管理、仓储管理、采购管理和质量管理。
外协管理
如我们所知，以研发为核心的企业，其竞争力以及资源的投放大都倾向于研究和开发环节，因此生产制造环节就必须充分利用社会资源，将非关键零部件通过外协加工生产，从而达到提高企业生产制造规模的目的。
外协管理过程中，管理的重点为合同、成本、质量、交货期等外协要素的管理。通过信息化系统的实施，能有效帮助企业统计目前的外协加工资源情况，并根据企业生产制造中心的需求进行重新整合。通过有效的管理，使这些外协加工能力变为企业自身的生产制造资源。
采购管理(主要是项目采购)
企业相当多的物资采购是由项目驱动的，体现为项目采购，因此，企业采购管理一般包括两部分内容：一是项目采购，二是根据库存和生产计划进行采购。
企业需要将项目管理内容与仓储管理和采购管理无缝集成，并跟踪项目具体的实施进度触发相应的采购行为；跟踪相应物料的出入库情况，记录相应物料的采购成本和成本差异。企业的采购管理如图3所不。
仓储管理
随着企业的生产规模的扩大，仓储管理将成为企业生产制造管理的重点。其中，物资需求的多样性和复杂性，通用件与专用件并存，备品备件及维护管理等都对企业的仓储管理提出了更高的要求。
信息系统的应用将帮助企业设置科学的库存组织，将所有的库存物品纳入系统管理。能够及时掌握物料库存情况，实现物料库存结构的科学设置，物料的合理发放，达到物流、信息流、资金流的协调一致。
集中仓储管理功能，灵活把握库存、采购、质检等多角度的管理信息，动态地进行库存跟踪，改善库存组织结构，在保证生产用料的基础上，合理地保有库存，减少库存占用。
企业的仓储管理可以分为：正常库、半成品库、成品库。正常库：由供货商提供的原材料、元器件经过质检检测后合格入库；半成品库：各分厂按照生产计划生产产品，在生产过程中存放半成品；成品库：成品库存放等待装配部调试的成品，等待质检部门的质量审核以及对各项指标进行检验。
质量管理
通常，研发型的企业多肩负着新品研究、制造的任务，因此，质量管理对于企业的生产制造来说是非常重要的。质量管理需要完全集成并涵盖整个生产实施过程。该功能包括从原材料和成品到采购、生产实施、销售和经销整个供应链的追踪。
质量管理信息系统可以解决目前由人工方法管理质量信息带来的信息传递不畅、检索查询不便和效率低下等问题，提高准确性、及时性和科学性；规范和优化质量管理流程；及时、准确、全面、规范地进行质量记录；规范质量信息的收集、存取和利用的方法；及时发现质量问题的根源，科学分析解决各种质量问题；保证统计分析结果的正确性、及时性；加强质量体系的建设和管理；加强不合格品的管理。
通过系统能建立完善的产品质量数据库，能使质量信息与研发、制造、集成、安装服务等各方面产生关联，形成完整的整体；在此基础上可以进行深入的分析，为相关部门提供决策支持，如采购部门的供应商评估，生产部门的工艺改进，人力部门的绩效考核，客户服务部门的客户服务等。
通过系统完善内部计划，与采购、生产、装配等环节衔接，合理安排质检计划并不断完善质量管理的内部作业流程，通过质量管理建立内部客户概念，各个交接环节进行质量控制，明确各自责任，以减少内部抱怨。
通过系统可以进行质量追溯机制，通过各种方式查询质量记录和责任人，能较好地支持此项工作的实现。
另外，除了实现质检的计划和有效记录外，还能实现对产品的全生命周期的管理，清楚的记录各种产品从研制开始，到生产、装配乃至服务的全过程的所有数据、事件(文档记录)等，以了解产品全貌，帮助实现改进。
如何分阶段建设生产系统?
与生产制造高复杂度相比，企业的生产管理则显得相对较弱，很多研发型企业的生产管理还处于手工管理状态，信息化应用基础薄弱，因此，企业实施生产制造管理信息系统需要分阶段逐步进行。一般的研发型企业实施生产制造信息化建设应分为5个过程，即手工管理、仓储管理、计划管理、研产一体化管理、协同产品制造等过程。
考虑到不同的生产制造管理阶段需要不同的企业管理水平和信息化系统支撑，根据一般研发型企业生产管理现状，AMT Consulting认为，企业生产制造信息化包括以下两个阶段：
第一阶段以建设仓储管理和计划管理为主，基本形成企业生产制造信息化雏形。此阶段，信息化建设的主要内容包括：物料管理、出入库管理、调拨管理、供应商管理、合同管理、主生产计划管理、物料需求计划管理等。一般情况下，此阶段的建设周期为6-12个月。
第二阶段是在第一阶段成功实施的基础上扩展而来。第一阶段成功实施后，企业生产制造管理水平也会相应的提升，此时，可以逐步在原有的信息系统功能上扩展，将PDM系统纳入到整个MRPII系统中，最终形成具有研究型企业特点的设计、工艺、制造一体化协同产品制造水平。此阶段周期大约为12-24个月。如图4所示。
这么多的系统该如何协同工作?
作为一家知识密集型企业，企业信息化建设所需的信息化系统较多，一般包括：KMS(知识管理系统)、PMS(项目管理系统)、PDM(产品数据管理)系统、MRPII(生产制造)系统，如图5所示。企业该如何构建一个基于完善知识体系下的管理支撑体系?这就需要工作流在各个系统之间的集成。
一般说来，我们可以把研究型企业的信息化建设一般分为三个网络和三个层次。
三个网络：
局域网：通过企业局域网的统一规划和建设，可以实现专用软件的集中部署和使用，为企业范围内的知识管理、研发(包括CAD＼CAE＼CAT＼VR等专用软件的共享使用)、生产制造(服务采购、物料、合同、生产计划管理的MRPII系统软件)、财务软件提供网络应用环境。另外由于企业涉及的知识产权成果较多，因此，在局域网络的建设过程中对于涉及商业机密的信息需要根据涉密级别进行网络信息安全设置。
广域网：很多研究院所类企业为某一系统(或研究领域)的分支机构，因此，需要建设广域网为这些同一系统(或研究领域)分支机构之间的通讯提供支撑，从而达到各个机构之间充分利用网络资源进行协同研发工作，共同发展的目的。
互联网：二十一世纪是个“资讯时代”，作为面向市场的企业，需要在通过互联网络收集市场需求信息、了解最新技术的同时充分利用互联网络对外宣传企业的品牌和先进的研发成果和技术，通过互联网平台，企业可以实现：品牌推广和对外技术合作等目的。
三个层次：
网络基础层：网络基础层主要包括基础网络建设(包括：综合布线、机房建设、操作系统部署、基础设备配置等)。通过基础网络的规划和建设，将为企业信息化系统的应用和实施提供良好的网络通讯基础环境。
业务应用层：业务应用层主要指企业所使用的各类信息化系统，包括主要应用于知识管理、研发管理、项目管理和生产制造管理的KMS、PDM系统、PMS和MRPII系统。
管理支持层：对于研究机构来说，知识管理是非常重要的，知识管理系统是一个包含来自PDM、PMS、ERP等系统的知识数据，并形成价值链上下游充分利用产品知识的、自循环的体系结构，为管理层提供决策支持。以知识管理系统为核心的研究型企业整体的信息化系统将包括知识管理系统、项目管理系统、研发管理系统、生产制造系统与其它系统的相互作用；通过这些信息系统，可以给此类企业的管理层提供有效的信息支撑。从而通过不断的知识积累和“流动”构成企业稳定的、可积累的、可提升的信息化管理系统。
在企业的信息化建设中，生产制造系统MRPII系统位于应用层，与KMS、PMS和PDM系统存在高度的集成关系。
生产制造系统与KMS的集成关系
生产制造系统与知识管理系统的集成主要集中在供应商信息、客户信息等系统公用信息上，在系统实际使用过程中，供应商信息、客户信息等基本信息会在KMS中加以维护并经相关人员审核通过后形成基础信息存放在KMS中，同时生成供应商ID，客户ID；在销售业务发生后，MRPII系统会根据供应商ID，客户ID从KMS中自动获取该供应商、客户的基本信息。
通过MRPII系统和KMS的集成，使得像供应商信息、客户信息等非结构化的数据由KMS统一加以管理，并通过系统集成进行共享，避免了在KMS、MRPII系统中重复录入供应商信息、客户信息，保证了基础信息的唯一性和准确性，提高了工作效率。同时，MRPII系統的中采购信息、价格信息等数据又可以为KMS的管理驾驶舱提供分析数据。
生产制造系统与PMS和PDM系统之间的集成关系
除了知识管理系统外，PMS＼PDM＼MRPII系统之间还存在高度的集成关系，在研发型组织业务应用系统层面，PMS、PDM、MRPII之间的集成关系是非常紧密的，如图6所示：
区别于传统的制造行业，目前，很多研发型企业的制造都是基于客户的定制开发，多品种小批量的生产方式以及生产制造的复杂性决定了企业对生产管理的薄弱环节同样不容忽视。而我们所要解决的问题关键是，在对研发型企业生产特点进行研究、规划适合自身的生产系统的同时，也要将其与企业的管理特点相结合，与其核心的应用系统有效地集成，才能实现1+1>2的效应，将研究成果和知识积累转化成产品，速递研发价值。
本文作者：刘 远AMT Consulting高级顾问
联系方式：Richard．Liu@AMTeam．org