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林肯希望更多的人能记住它的“归来”。
11月6日晚6时，在北京西郊五环外，在一座投资超过5000万元、面积超过1.3万平方米的巨大豪华车4S店展厅里，一群来自林肯中国及福特公司的高管和经销商高管站在台上，举起香槟酒杯，静待这家门店开业。
与此同时，在上海和杭州，另外两家经销商的林肯4S店做着同样的准备—林肯和福特尽可能把活动设计得具有独特的仪式感。在后者看来，这是个带有纪念意义的“回归”时刻。
自从福特汽车前任总裁兼首席执行官艾伦·穆拉利（Alan Mulally）于2012年宣布林肯将在两年后进入中国销售以来，这家曾于2005年至2008年期间，以进口方式在中国福特经销商渠道销售的豪华车品牌，不断向媒体释放出第一次在北美以外的市场建立品牌和销售网络的种种细节。
过去一年里，林肯的高管公开露面时，对具体车型销售数字避而不谈。而经销商层面的缓慢进展又激发起人们对这一豪华车品牌回归之旅的更多好奇和质疑。
两年前，福特做出让林肯重返中国的决定后，在上海调研取得的数据为林肯团队提供信心的同时也印证了一些忧虑：先是好消息，超过70%的受访者知道林肯是一个豪华汽车品牌—但接着是坏消息，这70%中的绝大多数这样描述林肯在他们心目中的形象：老派、特权阶层、高高在上的加长礼宾车。林肯中国市场行销部副总经理徐佩文对《第一财经周刊》如此描述当时的情况。
这些词汇意味着林肯很容易被当做是一个小众品牌，进而被边缘化。这是任何新进入市场的品牌都要竭力避免的局面。
在美国本土，林肯也面临类似的困境。自从1990年销量达到巅峰的23.2万辆后，林肯经历了长达20多年的销量下滑。2013年，林肯在美国的销量仅为8.1万辆。更大的问题是品牌的老化，一份来自IHS Automotive的数据显示，2010年，林肯汽车购买者的平均年龄超过了60岁。
一直以来，保留林肯品牌是穆拉利任期之内被人讨论最多、也比较富有争议的决定。这位拯救福特的“汽车业英雄”曾以擅作“减法”著称：砍掉水星品牌，卖掉了销量不佳的捷豹路虎、沃尔沃、马自达和阿斯顿·马丁—但最终，穆拉利的同僚说服他留下了销量仍处于萎缩状态的林肯。
这一决策促成了拥有97年历史的林肯的回归。但福特的时间差也使林肯错过了全球汽车业最重要的变化。
过去几年，几乎所有豪华车品牌都对中国市场加大投资。奥迪、宝马、奔驰等领先者在每个细分市场塞入新车型，希望巩固优势；而诸如捷豹路虎、沃尔沃、凯迪拉克、英菲尼迪等追赶者，也正在通过本土化生产和投入空前的营销资源提升市场份额—在中国豪华车黄金增长期，林肯缺席了。
现在，中国豪华车消费者手中的备选名单越来越长，要想在上面再加一个名字难度不小。
不过，考虑到福特在中国的销量刚刚超过百万辆，它在中国拥有一个真正的豪华品牌就显得十分必要。它既能提升福特的品牌形象，而且可以带来大把利润。福特为林肯制订了一个富有野心的重振计划，它准备投入数十亿美元，用20年的时间把林肯带回与奔驰、宝马竞争的行列。
“这让我想起1988年的雷克萨斯。”吉姆·法利（Jim Farley）在今年年初接受《第一财经周刊》采访时，这样形容林肯进入中国的局面。
法利此前一直担任福特全球市场营销副总裁，同时兼任林肯执行副总裁。在葛皓华（Kumar Galhotra）于今年出任林肯全球总裁一职之前，法利在林肯内部扮演的角色举足轻重。在来到福特之前，法利供职于雷克萨斯的美国分公司，他见证并参与了雷克萨斯从诞生到发迹的过程。他在过去两年里曾数次访华。
林肯的首要任务，是摆脱固有形象，重新树立有别于竞争者的特色。具体想法是：在中国建立一套全新的零售标准，包括五星级酒店式的展厅和高水准的服务。林肯为这套标准取名“林肯之道”（The Lincoln Way），希望以此塑造它在中国市场的差异化优势。
这部分想法参考了林肯在美国推出的“黑标服务”（Lincoln Black Label），上述举措是法利在美国重振林肯的最初尝试。
法利缩减了经销商的一部分网络，并推动其他经销商扩大投资、翻新展厅。林肯在美国的“黑标服务”，可被视为“林肯之道”的初级版本—在美国，使用黑标服务的顾客在购买林肯汽车时会根据其需求获得专门的定制服务。
要知道，雷克萨斯在美国就曾以服务取胜。显然，法利希望将雷克萨斯在服务上的成功经验复制到林肯身上。
福特中国CEO罗礼祥在林肯新车发布会上提到了林肯的目标，却唯独没有提及销量和数字，这被外界看做是福特希望给林肯在中国留出一定的试错空间。“目前，林肯中国没有销量目标，最主要的任务是塑造品牌形象。”罗礼祥说。
林肯团队因此获得更大的自由度。新的品牌理念就是这种局面下的产物。
但这套强调购买服务的品牌差异化理念颇不寻常，一般豪华车品牌都以产品的性能及体验而非服务作为卖点—沃尔沃强调安全、宝马强调流畅驾驶性能、奔驰强调尊贵感、奥迪强调技术—作为长期在中国消费者心目中缺位的豪华车品牌，“林肯之道”的想法从一开始就充满挑战。
从设计这一概念之初，林肯就试图从汽车行业之外寻找关于汽车“奢华”的新灵感。林肯安排调研人员在上海的高档购物中心研究中国女性的消费习惯；考察路易威登、爱马仕等奢侈品品牌的装潢风格，甚至特意聘请为苹果设计店面风格的设计公司为林肯设计Warehouse样板店。
“苹果在曼哈顿开第一家旗舰店之前也建造了一个样板店。很多东西不实际造出来你是不知道好坏的。”徐佩文对《第一财经周刊》解释说。 与众不同的展厅装潢是上述计划的一部分。永达林肯4S店的一些细节暗示出较高的投资门槛：覆盖整个建筑的棕铜色外立面，以及一面黑色大理石做成的水幕墙；在店内，则是由实木桌椅、真皮沙发、黑色地砖组成的空间—如果忽略那两排展车的话，这里看上去更像是一个豪华酒店的会所。
与这些细节相印证的，是林肯招募经销商的标准：最低投入5000万元、不低于5000平方米的占地面积、拥有经营豪华车4S店的成功经验—考虑到土地的成本，实际的投入可能要上亿元。
巨大的投资可以赢得消费者对于豪华车品牌的好感，但对于投资人以及经销商而言，无疑会增加风险。
甚至，第一批经销商以自己的方式表达了对不确定性的担忧。福瑞集团董事长王小明在一次接受媒体采访时说：“投资回报期不好预测，市场整体形势不像前几年那样乐观。”
事实上，林肯挑选的第一批经销商不是从事过豪华车业务便是福特4S店，这已经是一个保守和稳妥的选择了。比如，福瑞集团就和福特关系紧密。这家经销商集团拥有长安福特华北地区最大的4S店，并依靠福特在华发展将自己的业务扩展至全国。另一家经销商集团永达也曾经营过很多豪华及超豪华品牌。
林肯希望经销商能够认同自己的差异化方向，因此在上海奉贤搭建了一个样板空间。这个样板店的面积约是真正展厅的1/10，包含了4S店所有的功能区。
为了俘获投资人的信心，林肯先是在位于上海浦西的Johnny Walker酒庄举办了首批经销商投资人的沟通会。在永达林肯负责销售工作的戴正还记得这次会议的场景。法利来到现场负责讲解林肯未来产品以及对中国的投资计划。当时林肯公布的规划，二者的售价都略低于奔驰和宝马的同类车型。
这给了戴正一些信心，“我们也代理过很多品牌，我们以前认为，林肯更像是个小众豪华品牌，比如走像玛莎拉蒂和阿斯顿·马丁之类的发展路线，但这次会之后，我们明确了，林肯的目标是跟这些品牌完全不同的。”戴正说。
在将极富野心的计划透露给投资人的4个月后，2013年8月，林肯把经销商高管层邀请到美国加利福尼亚的圆石滩车展，借此机会让他们参观即将进入中国销售的新款轿车MKZ和紧凑型SUV车MKC。
“用两款入门级车型进入市场，这能让林肯获得更多消费者的关注，也能帮助经销商跑量。”市场咨询公司LMC Automotive总经理曾志凌对《第一财经周刊》分析说。2014年，林肯还计划推出一辆中型SUV、一辆中大型轿车和一辆大型SUV林肯领航员（Navigator）。紧密的产品线扩张计划适时地给充满疑虑的经销商增加了信心。
徐佩文还记得王小明回国之后，希望加大投资。她印象中，王小明主动提出要将原有4S店面积增加两倍。
不过，就在第一批经销商投资人同意重塑计划之后，林肯高于行业标准的硬件配置在现实建设过程中还是做了妥协。上海永达林肯4S店建设过程中的设计细节都被重新调整，并未完全复制样板间。
一个细节可以说明这种高标准带来的挑战。永达想呈现样板间门面的棕铜色和质感，但在装修过程中，就要考虑墙面磨砂还是光面、玻璃还是亚克力或不锈钢哪种材质，才能实现视觉效果—这种复杂工艺是经销商从未遇到过的。
“印象最深的是展厅的外立面，先后更换了十几种材料，才达到概念设计中要求的‘面光时金光灿灿、背光时有深色磨砂感’的效果。”戴正举例说。4S门面的颜色材料调整了20多次，最后，连水幕墙自来水的更换时间、数百枚LED灯泡的品牌、墙壁挂画的尺寸都做了调整。
在成本和服务标准的不断平衡中，林肯的经销商完成了经销商店面设计。接下来则到了更关键的一步，提供更好的服务质量—在林肯制订的详尽的复兴计划中，这是所谓新品牌理念的核心。
设想与现实的矛盾同样体现在经销商的一线员工培训和实践过程中。
卢海辰是永达林肯4S店的市场总监，今年8月，他开始参加林肯为第一批经销商员工准备的培训，历时近100天—这差不多超过了其他豪华车品牌对销售人员培训时间的2到3倍。整个培训过程在林肯学院完成，这家培训员工的场所于今年6月投入运营，目前培训了超过120人。
林肯设置的独特培训流程让汽车经销商的员工颇感意外。
卢海辰用“没有想到”来形容第一天的培训内容。在四季酒店的餐厅里，他和同事被蒙上眼睛，培训师让他们分辨几种香氛的气味，并要求他们记住其中的一种。他们被告知，这个气味将出现在以后所有林肯的4S店内。
这是所谓“五感培训”的一部分，按照徐佩文的说法，他们希望通过感官体验让4S店的员工理解林肯对服务的要求。在辨别香氛之后，卢海辰还品尝了四季酒店的马卡龙，体会粗盐和细盐不同的咸度—他甚至被要求与一条导盲犬互动，测试它出色的听力。
将林肯在华经销商培训付诸实施的公司名叫Jackson Dawson，它是福特全球的培训合作伙伴，其培训师团队中有不少人曾在豪华酒店工作。
这种培训让卢海辰感到新奇，但同时也令他有些不解。“我明白林肯是想让我们认识到服务的重要性，但这如何和4S店的具体流程联系起来呢？”在实际操作中，林肯那套高标准的服务流程有许多细节需要妥协。
具体而言，在林肯的计划中，4S店服务的细分程度是空前的。每一位顾客会配备一位顾问师，他的作用只是招待和指引，而看车、定价、贷款等流程，则由相应的技术专家来负责。这与一般4S店的服务流程有诸多不同，永达林肯的员工有不少来自于东风日产4S店，他们需要花更长时间理解这套服务标准。
即便在培训中熟练掌握，到了实践中，依然会有很多意料之外的情况。比如，客流量比想象的大。目前永达林肯的工作日到店客户约为20组，周末则有60组，这都超出了预期。高峰时段，戴正甚至得亲自陪客户试驾。 “我们目前与厂商想的办法是尽量不让客户集中在看车这一流程。比如延长客人在个性化定制中心的时间，在那里他们可以自己操作触屏，观赏车型外观，不需要服务人员在一旁陪同。”卢海辰说。朱恒利也表示，必要时，经销商需要增加人员规模。他是林肯中国负责经销商网络扩展和客户体验的副总经理。
另一种更常见的情况是，顾客对这种服务并不感冒。他们往往会像在别的4S店一样，一进门就直奔展车，然后习惯性地把所有问题都抛给销售顾问。对此，服务人员只能按照客户的意愿来改变流程。“这时我们要保持灵活性，不可能强迫顾客一步步按照我们的服务来。”朱恒利承认说。
朱恒利为第一批经销商设定了6个月的时限，其间，每家4S店平均每月将接受4次神秘客的到访，朱恒利希望逐一解决“林肯之道”的适应性问题。他说这是他的团队目前最主要的任务。
“林肯之道”只针对中国市场—这一方面说明福特对林肯在中国的尝试给予了足够的试错空间，另一方面却也意味着，福特需要更多经验去化解现实操作层面的诸多挑战。
林肯中国总裁庞立博（Robert Parker）在接受《第一财经周刊》采访时提到了林肯建立服务流程的特殊性。“‘林肯之道’的个性化消费体验是专为中国市场打造的，所以在全球层面上没有太多的借鉴可言。我们对于培训的整个训练流程都需要重新设计。”他如此解释全球层面能够给培训方面的资源支持是有限的。
在某些时候，卢海辰也确实能感受到服务水平对销售的帮助。“当客人购车意向逐渐明确的时候，我们会有人及时递上一壶茶和一份点心。客户喝了口茶后，往往就会下定决心买车。这些流程都是经过反复操练的。”卢海辰说。
无论如何，林肯在中国已迈出回归的步伐。到2016年年底，林肯将在50个城市开设60家经销商，这意味着大多数城市只会有一家林肯4S店。
一个担心是，一旦离开了一线城市，经销商门店服务质量是否能达到林肯标准。对于林肯自己而言，它认为目前阶段的质量大于速度。
“我们的侧重点是强调经销商店面的质量。我们的一些竞品可能会设定经销商数量的目标，但我们只希望能够招募到最好的、实力最雄厚的经销商来共同实现林肯之道的消费体验，”庞立博对《第一财经周刊》解释说，林肯需要稳健的扩张节奏，“而且林肯的招募要求也要比我们的竞争品牌要严格，挑战更多。”
不仅是销售网络，林肯在营销方面暂时也没有特别大的投资，它没有像竞争对手那样冠名真人秀，也没有像在美国市场那样，为自己找马修·麦康纳这样的影帝级明星代言。它只是发布了一条30秒的电视广告，其中只有12秒出现了产品，其余都在讲述4S店的服务和品牌历史—这家豪华车品牌目前最需要消费者记住，进而了解自己。
对于重返中国的林肯而言，需要保持足够耐心的同时，还需要付出更多努力，让消费者短时间内记住自己。豪华车品牌的塑造从来不是一日而成。
今年上半年，在吉姆·法利就任新职位之前来华的一次采访中，被问及如何看待林肯回归中国市场的选择时，他对《第一财经周刊》开玩笑说，“我一生中做了很多糟糕的决定，但一定不是这个。”
11月6日晚6时，在北京西郊五环外，在一座投资超过5000万元、面积超过1.3万平方米的巨大豪华车4S店展厅里，一群来自林肯中国及福特公司的高管和经销商高管站在台上，举起香槟酒杯，静待这家门店开业。
与此同时，在上海和杭州，另外两家经销商的林肯4S店做着同样的准备—林肯和福特尽可能把活动设计得具有独特的仪式感。在后者看来，这是个带有纪念意义的“回归”时刻。
自从福特汽车前任总裁兼首席执行官艾伦·穆拉利（Alan Mulally）于2012年宣布林肯将在两年后进入中国销售以来，这家曾于2005年至2008年期间，以进口方式在中国福特经销商渠道销售的豪华车品牌，不断向媒体释放出第一次在北美以外的市场建立品牌和销售网络的种种细节。
过去一年里，林肯的高管公开露面时，对具体车型销售数字避而不谈。而经销商层面的缓慢进展又激发起人们对这一豪华车品牌回归之旅的更多好奇和质疑。
两年前，福特做出让林肯重返中国的决定后，在上海调研取得的数据为林肯团队提供信心的同时也印证了一些忧虑：先是好消息，超过70%的受访者知道林肯是一个豪华汽车品牌—但接着是坏消息，这70%中的绝大多数这样描述林肯在他们心目中的形象：老派、特权阶层、高高在上的加长礼宾车。林肯中国市场行销部副总经理徐佩文对《第一财经周刊》如此描述当时的情况。
这些词汇意味着林肯很容易被当做是一个小众品牌，进而被边缘化。这是任何新进入市场的品牌都要竭力避免的局面。
在美国本土，林肯也面临类似的困境。自从1990年销量达到巅峰的23.2万辆后，林肯经历了长达20多年的销量下滑。2013年，林肯在美国的销量仅为8.1万辆。更大的问题是品牌的老化，一份来自IHS Automotive的数据显示，2010年，林肯汽车购买者的平均年龄超过了60岁。
一直以来，保留林肯品牌是穆拉利任期之内被人讨论最多、也比较富有争议的决定。这位拯救福特的“汽车业英雄”曾以擅作“减法”著称：砍掉水星品牌，卖掉了销量不佳的捷豹路虎、沃尔沃、马自达和阿斯顿·马丁—但最终，穆拉利的同僚说服他留下了销量仍处于萎缩状态的林肯。
这一决策促成了拥有97年历史的林肯的回归。但福特的时间差也使林肯错过了全球汽车业最重要的变化。
过去几年，几乎所有豪华车品牌都对中国市场加大投资。奥迪、宝马、奔驰等领先者在每个细分市场塞入新车型，希望巩固优势；而诸如捷豹路虎、沃尔沃、凯迪拉克、英菲尼迪等追赶者，也正在通过本土化生产和投入空前的营销资源提升市场份额—在中国豪华车黄金增长期，林肯缺席了。
现在，中国豪华车消费者手中的备选名单越来越长，要想在上面再加一个名字难度不小。
不过，考虑到福特在中国的销量刚刚超过百万辆，它在中国拥有一个真正的豪华品牌就显得十分必要。它既能提升福特的品牌形象，而且可以带来大把利润。福特为林肯制订了一个富有野心的重振计划，它准备投入数十亿美元，用20年的时间把林肯带回与奔驰、宝马竞争的行列。
“这让我想起1988年的雷克萨斯。”吉姆·法利（Jim Farley）在今年年初接受《第一财经周刊》采访时，这样形容林肯进入中国的局面。
法利此前一直担任福特全球市场营销副总裁，同时兼任林肯执行副总裁。在葛皓华（Kumar Galhotra）于今年出任林肯全球总裁一职之前，法利在林肯内部扮演的角色举足轻重。在来到福特之前，法利供职于雷克萨斯的美国分公司，他见证并参与了雷克萨斯从诞生到发迹的过程。他在过去两年里曾数次访华。
林肯的首要任务，是摆脱固有形象，重新树立有别于竞争者的特色。具体想法是：在中国建立一套全新的零售标准，包括五星级酒店式的展厅和高水准的服务。林肯为这套标准取名“林肯之道”（The Lincoln Way），希望以此塑造它在中国市场的差异化优势。
这部分想法参考了林肯在美国推出的“黑标服务”（Lincoln Black Label），上述举措是法利在美国重振林肯的最初尝试。
法利缩减了经销商的一部分网络，并推动其他经销商扩大投资、翻新展厅。林肯在美国的“黑标服务”，可被视为“林肯之道”的初级版本—在美国，使用黑标服务的顾客在购买林肯汽车时会根据其需求获得专门的定制服务。
要知道，雷克萨斯在美国就曾以服务取胜。显然，法利希望将雷克萨斯在服务上的成功经验复制到林肯身上。
福特中国CEO罗礼祥在林肯新车发布会上提到了林肯的目标，却唯独没有提及销量和数字，这被外界看做是福特希望给林肯在中国留出一定的试错空间。“目前，林肯中国没有销量目标，最主要的任务是塑造品牌形象。”罗礼祥说。
林肯团队因此获得更大的自由度。新的品牌理念就是这种局面下的产物。
但这套强调购买服务的品牌差异化理念颇不寻常，一般豪华车品牌都以产品的性能及体验而非服务作为卖点—沃尔沃强调安全、宝马强调流畅驾驶性能、奔驰强调尊贵感、奥迪强调技术—作为长期在中国消费者心目中缺位的豪华车品牌，“林肯之道”的想法从一开始就充满挑战。
从设计这一概念之初，林肯就试图从汽车行业之外寻找关于汽车“奢华”的新灵感。林肯安排调研人员在上海的高档购物中心研究中国女性的消费习惯；考察路易威登、爱马仕等奢侈品品牌的装潢风格，甚至特意聘请为苹果设计店面风格的设计公司为林肯设计Warehouse样板店。
“苹果在曼哈顿开第一家旗舰店之前也建造了一个样板店。很多东西不实际造出来你是不知道好坏的。”徐佩文对《第一财经周刊》解释说。 与众不同的展厅装潢是上述计划的一部分。永达林肯4S店的一些细节暗示出较高的投资门槛：覆盖整个建筑的棕铜色外立面，以及一面黑色大理石做成的水幕墙；在店内，则是由实木桌椅、真皮沙发、黑色地砖组成的空间—如果忽略那两排展车的话，这里看上去更像是一个豪华酒店的会所。
与这些细节相印证的，是林肯招募经销商的标准：最低投入5000万元、不低于5000平方米的占地面积、拥有经营豪华车4S店的成功经验—考虑到土地的成本，实际的投入可能要上亿元。
巨大的投资可以赢得消费者对于豪华车品牌的好感，但对于投资人以及经销商而言，无疑会增加风险。
甚至，第一批经销商以自己的方式表达了对不确定性的担忧。福瑞集团董事长王小明在一次接受媒体采访时说：“投资回报期不好预测，市场整体形势不像前几年那样乐观。”
事实上，林肯挑选的第一批经销商不是从事过豪华车业务便是福特4S店，这已经是一个保守和稳妥的选择了。比如，福瑞集团就和福特关系紧密。这家经销商集团拥有长安福特华北地区最大的4S店，并依靠福特在华发展将自己的业务扩展至全国。另一家经销商集团永达也曾经营过很多豪华及超豪华品牌。
林肯希望经销商能够认同自己的差异化方向，因此在上海奉贤搭建了一个样板空间。这个样板店的面积约是真正展厅的1/10，包含了4S店所有的功能区。
为了俘获投资人的信心，林肯先是在位于上海浦西的Johnny Walker酒庄举办了首批经销商投资人的沟通会。在永达林肯负责销售工作的戴正还记得这次会议的场景。法利来到现场负责讲解林肯未来产品以及对中国的投资计划。当时林肯公布的规划，二者的售价都略低于奔驰和宝马的同类车型。
这给了戴正一些信心，“我们也代理过很多品牌，我们以前认为，林肯更像是个小众豪华品牌，比如走像玛莎拉蒂和阿斯顿·马丁之类的发展路线，但这次会之后，我们明确了，林肯的目标是跟这些品牌完全不同的。”戴正说。
在将极富野心的计划透露给投资人的4个月后，2013年8月，林肯把经销商高管层邀请到美国加利福尼亚的圆石滩车展，借此机会让他们参观即将进入中国销售的新款轿车MKZ和紧凑型SUV车MKC。
“用两款入门级车型进入市场，这能让林肯获得更多消费者的关注，也能帮助经销商跑量。”市场咨询公司LMC Automotive总经理曾志凌对《第一财经周刊》分析说。2014年，林肯还计划推出一辆中型SUV、一辆中大型轿车和一辆大型SUV林肯领航员（Navigator）。紧密的产品线扩张计划适时地给充满疑虑的经销商增加了信心。
徐佩文还记得王小明回国之后，希望加大投资。她印象中，王小明主动提出要将原有4S店面积增加两倍。
不过，就在第一批经销商投资人同意重塑计划之后，林肯高于行业标准的硬件配置在现实建设过程中还是做了妥协。上海永达林肯4S店建设过程中的设计细节都被重新调整，并未完全复制样板间。
一个细节可以说明这种高标准带来的挑战。永达想呈现样板间门面的棕铜色和质感，但在装修过程中，就要考虑墙面磨砂还是光面、玻璃还是亚克力或不锈钢哪种材质，才能实现视觉效果—这种复杂工艺是经销商从未遇到过的。
“印象最深的是展厅的外立面，先后更换了十几种材料，才达到概念设计中要求的‘面光时金光灿灿、背光时有深色磨砂感’的效果。”戴正举例说。4S门面的颜色材料调整了20多次，最后，连水幕墙自来水的更换时间、数百枚LED灯泡的品牌、墙壁挂画的尺寸都做了调整。
在成本和服务标准的不断平衡中，林肯的经销商完成了经销商店面设计。接下来则到了更关键的一步，提供更好的服务质量—在林肯制订的详尽的复兴计划中，这是所谓新品牌理念的核心。
设想与现实的矛盾同样体现在经销商的一线员工培训和实践过程中。
卢海辰是永达林肯4S店的市场总监，今年8月，他开始参加林肯为第一批经销商员工准备的培训，历时近100天—这差不多超过了其他豪华车品牌对销售人员培训时间的2到3倍。整个培训过程在林肯学院完成，这家培训员工的场所于今年6月投入运营，目前培训了超过120人。
林肯设置的独特培训流程让汽车经销商的员工颇感意外。
卢海辰用“没有想到”来形容第一天的培训内容。在四季酒店的餐厅里，他和同事被蒙上眼睛，培训师让他们分辨几种香氛的气味，并要求他们记住其中的一种。他们被告知，这个气味将出现在以后所有林肯的4S店内。
这是所谓“五感培训”的一部分，按照徐佩文的说法，他们希望通过感官体验让4S店的员工理解林肯对服务的要求。在辨别香氛之后，卢海辰还品尝了四季酒店的马卡龙，体会粗盐和细盐不同的咸度—他甚至被要求与一条导盲犬互动，测试它出色的听力。
将林肯在华经销商培训付诸实施的公司名叫Jackson Dawson，它是福特全球的培训合作伙伴，其培训师团队中有不少人曾在豪华酒店工作。
这种培训让卢海辰感到新奇，但同时也令他有些不解。“我明白林肯是想让我们认识到服务的重要性，但这如何和4S店的具体流程联系起来呢？”在实际操作中，林肯那套高标准的服务流程有许多细节需要妥协。
具体而言，在林肯的计划中，4S店服务的细分程度是空前的。每一位顾客会配备一位顾问师，他的作用只是招待和指引，而看车、定价、贷款等流程，则由相应的技术专家来负责。这与一般4S店的服务流程有诸多不同，永达林肯的员工有不少来自于东风日产4S店，他们需要花更长时间理解这套服务标准。
即便在培训中熟练掌握，到了实践中，依然会有很多意料之外的情况。比如，客流量比想象的大。目前永达林肯的工作日到店客户约为20组，周末则有60组，这都超出了预期。高峰时段，戴正甚至得亲自陪客户试驾。 “我们目前与厂商想的办法是尽量不让客户集中在看车这一流程。比如延长客人在个性化定制中心的时间，在那里他们可以自己操作触屏，观赏车型外观，不需要服务人员在一旁陪同。”卢海辰说。朱恒利也表示，必要时，经销商需要增加人员规模。他是林肯中国负责经销商网络扩展和客户体验的副总经理。
另一种更常见的情况是，顾客对这种服务并不感冒。他们往往会像在别的4S店一样，一进门就直奔展车，然后习惯性地把所有问题都抛给销售顾问。对此，服务人员只能按照客户的意愿来改变流程。“这时我们要保持灵活性，不可能强迫顾客一步步按照我们的服务来。”朱恒利承认说。
朱恒利为第一批经销商设定了6个月的时限，其间，每家4S店平均每月将接受4次神秘客的到访，朱恒利希望逐一解决“林肯之道”的适应性问题。他说这是他的团队目前最主要的任务。
“林肯之道”只针对中国市场—这一方面说明福特对林肯在中国的尝试给予了足够的试错空间，另一方面却也意味着，福特需要更多经验去化解现实操作层面的诸多挑战。
林肯中国总裁庞立博（Robert Parker）在接受《第一财经周刊》采访时提到了林肯建立服务流程的特殊性。“‘林肯之道’的个性化消费体验是专为中国市场打造的，所以在全球层面上没有太多的借鉴可言。我们对于培训的整个训练流程都需要重新设计。”他如此解释全球层面能够给培训方面的资源支持是有限的。
在某些时候，卢海辰也确实能感受到服务水平对销售的帮助。“当客人购车意向逐渐明确的时候，我们会有人及时递上一壶茶和一份点心。客户喝了口茶后，往往就会下定决心买车。这些流程都是经过反复操练的。”卢海辰说。
无论如何，林肯在中国已迈出回归的步伐。到2016年年底，林肯将在50个城市开设60家经销商，这意味着大多数城市只会有一家林肯4S店。
一个担心是，一旦离开了一线城市，经销商门店服务质量是否能达到林肯标准。对于林肯自己而言，它认为目前阶段的质量大于速度。
“我们的侧重点是强调经销商店面的质量。我们的一些竞品可能会设定经销商数量的目标，但我们只希望能够招募到最好的、实力最雄厚的经销商来共同实现林肯之道的消费体验，”庞立博对《第一财经周刊》解释说，林肯需要稳健的扩张节奏，“而且林肯的招募要求也要比我们的竞争品牌要严格，挑战更多。”
不仅是销售网络，林肯在营销方面暂时也没有特别大的投资，它没有像竞争对手那样冠名真人秀，也没有像在美国市场那样，为自己找马修·麦康纳这样的影帝级明星代言。它只是发布了一条30秒的电视广告，其中只有12秒出现了产品，其余都在讲述4S店的服务和品牌历史—这家豪华车品牌目前最需要消费者记住，进而了解自己。
对于重返中国的林肯而言，需要保持足够耐心的同时，还需要付出更多努力，让消费者短时间内记住自己。豪华车品牌的塑造从来不是一日而成。
今年上半年，在吉姆·法利就任新职位之前来华的一次采访中，被问及如何看待林肯回归中国市场的选择时，他对《第一财经周刊》开玩笑说，“我一生中做了很多糟糕的决定，但一定不是这个。”