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摘 要：施工成本控制是施工队伍必须考虑的一个关键性的技术问题，是项目效益的决定性因素，项目管理的目标就是效益，在市场招投标的今天施工企业的竞争优势就在于成本的竞争，怎样既保证施工质量，又能使发生成本最低，关键看施工队伍对成本如何控制。
关键词：项目管理；成本控制；施工质量
随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的难题。施工队伍也由原来的等、靠、要局面走向市场的招投标。按照常规的成本管理模式已经难以适应市场的竞争，需要财务物资采购、工程技术、质量安全与施工现场管理部门等紧密配合，结合施工生产实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，分清可控成本和不可控成本，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到实处项目成本控制就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对施工过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。主要是通过施工方案的制定比选、经济核算、施工组织管理和各项规章制度的落实等活动达到预定的目标，实现盈利。
成本控制涉及到施工组织中所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。应充分调动每个部门班组和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从招投标工作开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此要树立起成本控制的全过程观念。成本控制要体现以人为本的思想。队伍是比较特殊的施工单位，人员流动性较强，发生的流动成本较高，花费的培训费用不少，但真正出实效的不多，真正见效培训出的优秀人才队伍又留不住。队伍怎样营造出一个大的拴心留人的环境是关键，使一些中高级技术人员能长远的为队伍做贡献是关键。
成本控制要以有效的制度建设为基础。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。总队与支队之间，支队与所属的各项目之间的管理费上缴，及对项目经理及重要部门的负责人的奖惩都要用制度来约束，尽量减少人为控制的随意性，并且最终按照考核结果执行，有了以上基本的要素后，成本控制的实施是关键，贯穿工程施工的始终。下面列举成本控制采取的具体措施：
1.对项目成本及开支的管理费用。应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用制定管理办法：①总额控制，年初制定开支计划，按费用开支项目逐一核定指标；②精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；③控制招待费开支严格事前报告制度和事后审批制度；④对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，实行双主管联签字制度。
2.对自己施工的工程，要按分部、分项工程，按工，料、机编制成本开支计划并按月核算、检查，一是材料费用不仅要有金额控制计划，还要有价格、数量控制计划制定限额领料单，由物资部门计算、考核材料开支是否合理，防止超耗和损失，及时检查物资部门出入库手续是否健全，库存与实物是否一致、防止领用手续不严造成库存材料帐面数额虚假，防止大量赊欠材料不入帐；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，防止靠外包队伍完成任务，而自有机械设备闲置的情况对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学合理地确定分包价款，避免许多人为因素的影响，严格为分包队伍代办材料、出租机械设备等费用的扣还手续，严格避免先干后签合同的混乱管理局面，在工程开工即确定分包的性质，分包工程结算时，要检查分包工程结 算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，如有要查明原因，实际工作中，经常出现这种情况。因资金紧张，不给分包单位办理及时结算，对已完工的分包工程也不做帐务处理；而另一方面在向业主方办理工程价款结算时，把分包队伍完成的工作量办理了结算，出现收入与成本核算口径不一致，对成本失控。
3.加强质量安全管理，把好质量关，把工程返工的可能降到最小，把事故成本降到最低，如重庆富金坝工地出现了一起安全事故，用去了医疗费用5万多，事后花费的5万元就变成了无效益成本，变成了完全不可控成本，假如事前把这五万元或者其中的一小部分用于事前防范事故上，那可能就是另一个局面，施工队伍的安全管理始终是一个棘手的问题，加大力度控制安全事故的发生是成本控制的重点。
4.在项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核，实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目，完工后，在账目不清遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损，因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个，这样使成本控制形成良性循环。
5.制定奖惩制度，奖惩制度是维持成本控制系统长期有效运行的重要因素，队伍应明确奖惩办法，让被考核人明确业绩与奖惩的关系，并予以实施，在队伍施工中存在这样的状况，年初制定奖惩制度说的轰轰烈烈，年底执行起来又是—码事，这样就会使成本控制流于形式，不能调动基层具体干业务人员的积极性。
总之。施工项目是一次性的，必须提高施工技术水平。不断对成本进行预算、分析和控制，使每一个项目都有效益，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]林建喜.理性进行工程施工索赔[J].市政技术，2010（05）.
[2]高卫红，孙书磊，林训常，熊明祥.凤凰谷水电站项目施工成本控制方法综述[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011（03）.
关键词：项目管理；成本控制；施工质量
随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的难题。施工队伍也由原来的等、靠、要局面走向市场的招投标。按照常规的成本管理模式已经难以适应市场的竞争，需要财务物资采购、工程技术、质量安全与施工现场管理部门等紧密配合，结合施工生产实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，分清可控成本和不可控成本，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到实处项目成本控制就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对施工过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。主要是通过施工方案的制定比选、经济核算、施工组织管理和各项规章制度的落实等活动达到预定的目标，实现盈利。
成本控制涉及到施工组织中所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。应充分调动每个部门班组和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从招投标工作开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此要树立起成本控制的全过程观念。成本控制要体现以人为本的思想。队伍是比较特殊的施工单位，人员流动性较强，发生的流动成本较高，花费的培训费用不少，但真正出实效的不多，真正见效培训出的优秀人才队伍又留不住。队伍怎样营造出一个大的拴心留人的环境是关键，使一些中高级技术人员能长远的为队伍做贡献是关键。
成本控制要以有效的制度建设为基础。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。总队与支队之间，支队与所属的各项目之间的管理费上缴，及对项目经理及重要部门的负责人的奖惩都要用制度来约束，尽量减少人为控制的随意性，并且最终按照考核结果执行，有了以上基本的要素后，成本控制的实施是关键，贯穿工程施工的始终。下面列举成本控制采取的具体措施：
1.对项目成本及开支的管理费用。应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用制定管理办法：①总额控制，年初制定开支计划，按费用开支项目逐一核定指标；②精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；③控制招待费开支严格事前报告制度和事后审批制度；④对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，实行双主管联签字制度。
2.对自己施工的工程，要按分部、分项工程，按工，料、机编制成本开支计划并按月核算、检查，一是材料费用不仅要有金额控制计划，还要有价格、数量控制计划制定限额领料单，由物资部门计算、考核材料开支是否合理，防止超耗和损失，及时检查物资部门出入库手续是否健全，库存与实物是否一致、防止领用手续不严造成库存材料帐面数额虚假，防止大量赊欠材料不入帐；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，防止靠外包队伍完成任务，而自有机械设备闲置的情况对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学合理地确定分包价款，避免许多人为因素的影响，严格为分包队伍代办材料、出租机械设备等费用的扣还手续，严格避免先干后签合同的混乱管理局面，在工程开工即确定分包的性质，分包工程结算时，要检查分包工程结 算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，如有要查明原因，实际工作中，经常出现这种情况。因资金紧张，不给分包单位办理及时结算，对已完工的分包工程也不做帐务处理；而另一方面在向业主方办理工程价款结算时，把分包队伍完成的工作量办理了结算，出现收入与成本核算口径不一致，对成本失控。
3.加强质量安全管理，把好质量关，把工程返工的可能降到最小，把事故成本降到最低，如重庆富金坝工地出现了一起安全事故，用去了医疗费用5万多，事后花费的5万元就变成了无效益成本，变成了完全不可控成本，假如事前把这五万元或者其中的一小部分用于事前防范事故上，那可能就是另一个局面，施工队伍的安全管理始终是一个棘手的问题，加大力度控制安全事故的发生是成本控制的重点。
4.在项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核，实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目，完工后，在账目不清遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损，因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个，这样使成本控制形成良性循环。
5.制定奖惩制度，奖惩制度是维持成本控制系统长期有效运行的重要因素，队伍应明确奖惩办法，让被考核人明确业绩与奖惩的关系，并予以实施，在队伍施工中存在这样的状况，年初制定奖惩制度说的轰轰烈烈，年底执行起来又是—码事，这样就会使成本控制流于形式，不能调动基层具体干业务人员的积极性。
总之。施工项目是一次性的，必须提高施工技术水平。不断对成本进行预算、分析和控制，使每一个项目都有效益，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]林建喜.理性进行工程施工索赔[J].市政技术，2010（05）.
[2]高卫红，孙书磊，林训常，熊明祥.凤凰谷水电站项目施工成本控制方法综述[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011（03）.