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创立于1995年的江苏太阳雨太阳能集团有限公司(以下简称太阳雨)，是“家电下乡”政策的一个受益者。为了能够推动“太阳能下乡”，董事长徐新建，曾经在行业内第一个向政府推出了下乡提案。
截止10月底，太阳雨产品销量在行业内率先突破百万台，一举刷新中国太阳能光热行业的年产销纪录。在集团业绩增长的80％中，下乡产品向集团贡献了30％的销量，完成本年20亿元的目标已经确定无疑。行业排名势必要进行一轮新的洗牌。
太阳雨为什么到今天才厚积薄发?而在行业未来尚不确定的局势中，太阳雨又如何将“黑马”姿态保持下去，直至成为真正的行业领袖?
另有苦衷
“我们用了8年的时间，才确认了‘太阳雨’这个商标真正属于自己。”徐新建道出了真实原因，“没有一个合法的商标，让我始终不敢做出应有的战略进攻。”
“真正给产品取一个名字是在1998年，”徐新建表示：“中国的草根企业都有过这样滑稽的探索经历。”
从当时的一次旅行看风景中，徐新建发现一句标在建筑物上的话一“日出东方太阳雨”，觉得这话和他投资的热水器产品相当匹配，于是就将产品取名“太阳雨”。
“但是，我发现这个名称早在1992年被西安的一家衡器厂下属的电热水器公司注册了，但是该公司长期停产，商标也被搁置很久，我暂时未采用申请撤销，而商标局对此表示，由于两家生产产品性质不同，原则上我用‘太阳雨’问题不大，基于此，我也就开始大力拓展公司业务。”徐新建没有想到，之后那家公司将“太阳雨”商标以1万的价格转让给了另一家电热水器公司。
而当徐新建的公司进入发展关键时期，那家受让“太阳雨”品牌的公司则向徐新建提出20万的法律赔偿。“对于品牌意识，我属于自觉清醒。”出于无奈的徐新建选择了赔款，然后与原告协商，按期付品牌使用费。 转机是在2006年。那家拥有“太阳雨”品牌权的企业陷入破产危机，徐新建借此以100万最终买断了“太阳雨”品牌权，“没有想到，为了一个商标，企业耽误了8年的发展机遇。”徐新建说：“虽然说最后拿到商标也很值得了，但8年时间里由于商标的束缚，无法进行大力宣传，以至于影响了品牌的发展。”
依托科技
“不过，正是因为品牌苦旅8年，才让太阳雨在沉默经营中脚踏实地，至少我们在过去经营中始终保持着赢利状态，而当时所涌现出来的竞争企业，现在剩下的已不多。” 2006年，徐新建发现竞争环境出现了变局。以皇明为代表的企业，正加速推进创新，创始人黄鸣在联大公开演讲中称“皇明开创了世界太阳能规范化、高标准、大规模推广应用的时代”。徐新建明白，太阳雨要想重新出发，必须依托科技，这是集团发展不可动摇的硬道理。
2006年7月，太阳雨聘请被称为“世界镀膜之父”的澳大利亚国家科学工程院杰夫瑞·哈丁(G.Harding)博士为太阳雨首席科学顾问，并共同成功研发出“南极管”及“保热墙”技术，该技术是目前世界领先的太阳能系统保热技术，集真空管保热、水箱保热、管路保热、专业系统检测四大技术于一体，针对传统太阳能热量散失的各个环节，提供系统科学自懈决方案。在同等条件下，综合保热性能比普通太阳能热水器提高50％左右。
不过，对于制造企业来说，仅依靠核心技术是远远不够的，还涉及产品的渠道、内部人才的管理、文化的培育以及战略的定位等问题。对此，徐新建表示，企业所处的江苏连云港，城市资源优势并不明显，因此“太阳雨必须根据有限的条件，寻找到适合企业特色经营的发展方式”。
稳扎农村
中国的城市与农村之间，差异明显，因此目前阶段太阳能热水器的主战场是农村。太阳雨也不例外。“不过，这并不表示企业始终低端运营，我们要用运营创新来找市场。”
“中国有2862个县级区域，近38万个乡镇区域，68万个行政村，近187万个自然村。”徐新建认为这是一个无法估量的市场，蕴含无穷的潜力。
太阳雨的战略定位就是立足于农村，以农村包围次级城市，同时着眼于更高一级城市市场的拓展，实施“两翼齐飞”的战术。
“所谓两翼齐飞，指的是一方面开拓渠道，建设专卖店，提升品牌形象；另一方面，在乡镇等分销层面开展‘斩首行动’。”徐新建解释说。
开拓渠道方面，徐新建在内部多次提出要将渠道建设下沉、下沉再下沉。“渠道的快速拓展是企业快速发展的重要一环，目前太阳雨在全国有2000多家一级经销商，5万多家分销商。”徐新建的具体做法包括会议营销、培训、政策激励等。
而所谓“斩首行动”实际上是整合“农村意见领袖”，配之促销方案。这些“农村意见领袖”包括妇女主任、村支书爱人、信贷员等，具体方法就是，让营销人员深入第一线，去认真听取他们的意见和建议，并将他们发展成为太阳雨的兼职业务员。
“双翼作战”计划的实施，对太阳雨渠道的提升和增长起到了关键作用。“实际上，我们的‘下乡’运营在政府政策出台之前，就已经实施。”深谙农村特点的徐新建表示。
徐新建声称，太阳雨属于一个具有特色的移民文化的企业。这主要是当初和他共同创业的那些员工，大多来自当地一个农场。在中国经济变局中，一部分人进入了徐新建的企业，现在他们中的前后两代人大部分组成了太阳雨庞大的员工团队。
“他们与企业后来陆续引进的高端管理人才之间，形成了一种融合性的移民文化。我曾经想过我们的企业究竟有什么样的企业文化，后来我想通了，实际上，我们是一个知青文化的那种开拓精神与科学管理文化的结合。”徐新建表示，“正是两股特殊文化的结合，形成了太阳雨的精神。”
在企业刷新中国太阳能光热行业的年产销纪录后，徐新建向企业提出了一个更大胆的“533100”计划。徐新建的解释是：“将在3年内完成5大产业链基地的建设、5年内发展员523万人，带动30万人相关产业就业、5年内完成国际化产业布局，在国外建设2到3个分厂成为行业内第一个销售过百亿的企业。”
2009年初，徐新建将业绩目标设定为10亿，但是年终完成20亿已成定局，如果像这样每年保持2倍增长速度，5年实现百亿目标并不是梦想。在徐新建看来，低碳经济时代，中国太阳能光热行业相比于其他新能源项目独具优势，因为完整的知识产权和核心技术掌握在国内，而且市场化程度成熟，未来大有可为。
截止10月底，太阳雨产品销量在行业内率先突破百万台，一举刷新中国太阳能光热行业的年产销纪录。在集团业绩增长的80％中，下乡产品向集团贡献了30％的销量，完成本年20亿元的目标已经确定无疑。行业排名势必要进行一轮新的洗牌。
太阳雨为什么到今天才厚积薄发?而在行业未来尚不确定的局势中，太阳雨又如何将“黑马”姿态保持下去，直至成为真正的行业领袖?
另有苦衷
“我们用了8年的时间，才确认了‘太阳雨’这个商标真正属于自己。”徐新建道出了真实原因，“没有一个合法的商标，让我始终不敢做出应有的战略进攻。”
“真正给产品取一个名字是在1998年，”徐新建表示：“中国的草根企业都有过这样滑稽的探索经历。”
从当时的一次旅行看风景中，徐新建发现一句标在建筑物上的话一“日出东方太阳雨”，觉得这话和他投资的热水器产品相当匹配，于是就将产品取名“太阳雨”。
“但是，我发现这个名称早在1992年被西安的一家衡器厂下属的电热水器公司注册了，但是该公司长期停产，商标也被搁置很久，我暂时未采用申请撤销，而商标局对此表示，由于两家生产产品性质不同，原则上我用‘太阳雨’问题不大，基于此，我也就开始大力拓展公司业务。”徐新建没有想到，之后那家公司将“太阳雨”商标以1万的价格转让给了另一家电热水器公司。
而当徐新建的公司进入发展关键时期，那家受让“太阳雨”品牌的公司则向徐新建提出20万的法律赔偿。“对于品牌意识，我属于自觉清醒。”出于无奈的徐新建选择了赔款，然后与原告协商，按期付品牌使用费。 转机是在2006年。那家拥有“太阳雨”品牌权的企业陷入破产危机，徐新建借此以100万最终买断了“太阳雨”品牌权，“没有想到，为了一个商标，企业耽误了8年的发展机遇。”徐新建说：“虽然说最后拿到商标也很值得了，但8年时间里由于商标的束缚，无法进行大力宣传，以至于影响了品牌的发展。”
依托科技
“不过，正是因为品牌苦旅8年，才让太阳雨在沉默经营中脚踏实地，至少我们在过去经营中始终保持着赢利状态，而当时所涌现出来的竞争企业，现在剩下的已不多。” 2006年，徐新建发现竞争环境出现了变局。以皇明为代表的企业，正加速推进创新，创始人黄鸣在联大公开演讲中称“皇明开创了世界太阳能规范化、高标准、大规模推广应用的时代”。徐新建明白，太阳雨要想重新出发，必须依托科技，这是集团发展不可动摇的硬道理。
2006年7月，太阳雨聘请被称为“世界镀膜之父”的澳大利亚国家科学工程院杰夫瑞·哈丁(G.Harding)博士为太阳雨首席科学顾问，并共同成功研发出“南极管”及“保热墙”技术，该技术是目前世界领先的太阳能系统保热技术，集真空管保热、水箱保热、管路保热、专业系统检测四大技术于一体，针对传统太阳能热量散失的各个环节，提供系统科学自懈决方案。在同等条件下，综合保热性能比普通太阳能热水器提高50％左右。
不过，对于制造企业来说，仅依靠核心技术是远远不够的，还涉及产品的渠道、内部人才的管理、文化的培育以及战略的定位等问题。对此，徐新建表示，企业所处的江苏连云港，城市资源优势并不明显，因此“太阳雨必须根据有限的条件，寻找到适合企业特色经营的发展方式”。
稳扎农村
中国的城市与农村之间，差异明显，因此目前阶段太阳能热水器的主战场是农村。太阳雨也不例外。“不过，这并不表示企业始终低端运营，我们要用运营创新来找市场。”
“中国有2862个县级区域，近38万个乡镇区域，68万个行政村，近187万个自然村。”徐新建认为这是一个无法估量的市场，蕴含无穷的潜力。
太阳雨的战略定位就是立足于农村，以农村包围次级城市，同时着眼于更高一级城市市场的拓展，实施“两翼齐飞”的战术。
“所谓两翼齐飞，指的是一方面开拓渠道，建设专卖店，提升品牌形象；另一方面，在乡镇等分销层面开展‘斩首行动’。”徐新建解释说。
开拓渠道方面，徐新建在内部多次提出要将渠道建设下沉、下沉再下沉。“渠道的快速拓展是企业快速发展的重要一环，目前太阳雨在全国有2000多家一级经销商，5万多家分销商。”徐新建的具体做法包括会议营销、培训、政策激励等。
而所谓“斩首行动”实际上是整合“农村意见领袖”，配之促销方案。这些“农村意见领袖”包括妇女主任、村支书爱人、信贷员等，具体方法就是，让营销人员深入第一线，去认真听取他们的意见和建议，并将他们发展成为太阳雨的兼职业务员。
“双翼作战”计划的实施，对太阳雨渠道的提升和增长起到了关键作用。“实际上，我们的‘下乡’运营在政府政策出台之前，就已经实施。”深谙农村特点的徐新建表示。
徐新建声称，太阳雨属于一个具有特色的移民文化的企业。这主要是当初和他共同创业的那些员工，大多来自当地一个农场。在中国经济变局中，一部分人进入了徐新建的企业，现在他们中的前后两代人大部分组成了太阳雨庞大的员工团队。
“他们与企业后来陆续引进的高端管理人才之间，形成了一种融合性的移民文化。我曾经想过我们的企业究竟有什么样的企业文化，后来我想通了，实际上，我们是一个知青文化的那种开拓精神与科学管理文化的结合。”徐新建表示，“正是两股特殊文化的结合，形成了太阳雨的精神。”
在企业刷新中国太阳能光热行业的年产销纪录后，徐新建向企业提出了一个更大胆的“533100”计划。徐新建的解释是：“将在3年内完成5大产业链基地的建设、5年内发展员523万人，带动30万人相关产业就业、5年内完成国际化产业布局，在国外建设2到3个分厂成为行业内第一个销售过百亿的企业。”
2009年初，徐新建将业绩目标设定为10亿，但是年终完成20亿已成定局，如果像这样每年保持2倍增长速度，5年实现百亿目标并不是梦想。在徐新建看来，低碳经济时代，中国太阳能光热行业相比于其他新能源项目独具优势，因为完整的知识产权和核心技术掌握在国内，而且市场化程度成熟，未来大有可为。