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【摘 要】企业的竞争归根到底是人才的竞争，烟草行业近年来人才由于进少退多，高技能人才出现青黄不接，人才梯队出现断档现象，如何在现有人才基础上加快高技能人才的培养，使之成为企业生产的领军人物，笔者在实际工作中通过“选拔、培训、验证、聘任、考核——五步法”，探索出一条培养人才模式，并取得了良好效果。
【关键词】高技能人才；五步法；培养模式
中图分类号：F424 文献标识码：A 文章编号：1009―914X（2013）35―579―01
一、注重核心员工培养，拓宽员工晋升通道
为了加快高技能人才的培养，车间提出“高技能人才培养工程”，通过《动能车间队伍建设实施方案》制定与实施，分类培训、重点培养、技能鉴定、拓宽培训渠道等方式，对核心员工进行技能提升培训，结合能力、意愿和工作热情三方面进行评估，选出部门的核心人才和技术骨干，作为高技能人才培养对象，对他们进行设备关键点的岗位技能提升和新技术应用等培训，并给他们更多的外出培训机会，参加行业技术交流和公司组织的专业培训，进行技术交流、拓宽视野，为技能晋升打下良好的基础。
二是车间拓宽操作岗位晋升，在内聘操作技师的聘任上，打破原有资格限制，允许高级工也可以报名，激发员工学习的热情。由于正常技师晋升只有按照中级工、高级工的程序，至少需要14年的时间，为了鼓励青工尽快成长，只要有能力的人员，无论是高级工，还是技师都可以同台竞技，竞聘车间内聘操作技师。这一举措在车间引起很大反向，员工踊跃报名，学习热情高涨。操作技师的聘用，在原来只关注操作技能的基础上，更加注重技术和设备的管理，承担着“导师带徒”的责任。他们要把自己的工作经验、专业技能和技术攻关传递给其他员工，促进了操作类员工整体水平的提高。
三是搭建竞赛平台，实现以赛促训、以训促能。把竞赛作为激发青工学技术、练技能热情，促进青工提高技能水平的基础工作，全力搭建竞赛舞台，通过班组劳动竞赛、技术比武、岗位练兵等形式，以竞赛促发展，以竞赛促效率，引导青工紧密围绕中心工作，全力以赴完成工艺达标、节能减排、安全生产等各项生产指标，激发青工争先进、当排头、破难题的创先争优的精神。机械维修工何志峰在参加2011年郑州市工会组织的“大商杯”钳工专业技术比武，获得一等奖。同年取得制冷工技师资格。
二、创新培训形式，助推员工成长
为提升员工综合素质，车间一边创新思路寻捷径，一边总结经验抓落实，通过学习与生产并进的“大培训”模式，将循环式、个性化的培训融入员工日常工作，逐渐培养建立起一支具备精湛专业技能，能够解决生产操作难题，具有创新能力的高技能人才团队。
一是“个性菜单”与“共性大课”相结合。结合班组人员的素质，车间因人而异提供了“个性菜单”，高级技师参加先进技术和行业交流培训，技师侧重专业技术和管理培训，高级工重点参加操作标准和技能训练的学习。各班组共性内容由管理人员和技术员以“大课”形式进行，通过生动详实的讲述，提高班组高技能人员的理论水平和操作能力。
二是“10分钟小讲堂”共享“典型经验”。班组长在“班前会”上进行工作技巧、学习经验的10分钟讲课，并安排技师以上人员将技能鉴定流程、复习内容、注意事项等内容总结“典型经验”供全员共享，通过“小讲堂”形成日积月累“大效果”，由浅入深地提高班组人员学习热情和技术素质。
三是传统“导师带徒”添加“评价元素”。车间将传统“导师带徒”打造成老带新、高带低、一带多的新格局。
四是“每周一课”搭配“技术轮岗”实操。为增强学习的直观性，车间选择典型故障处理、疑难问题解决方法等项目，由专项工作负责人进行每周一次的讲课。
三、严格高技能人才的评聘，提升员工工作业绩
企业开展技师以上人员的聘任极大地调动广大技能人员工作的积极性和主动性，充分展示高技能人才自身价值和地位，促进技师以上技能人才干事创业的激情。技师以上技能人员竞聘工作经过报名资格审查、理论考试、专家考评、民主评议等环节。在竞聘考核工作的过程中应注意以下问题：一是组织严密。从理论考试的出题、组织考试、试卷密封及批改试卷，到专家考评打分、核分，过程规范，环节严谨，严格保密，认真做好每一个细节，力求做到万无一失。二是全程监督。在整个竞聘实施过程中，纪检监察部门全程参与，对阶段性结果及时公示，接受职工监督，确保竞聘过程的公平公正。三是注重交流学习。考核并不是结果，如何在考核的过程中看到自己的不足，通过专家的点评，如何提高个人技能才是最为重要的。
近年来，企业通过开展技师以上专业技能岗位聘任，完善专业技能人员发展通道。在技师以上人员的评聘过程中，以“会干、回想、会写、会讲”为主要内容，通过对完成工作数量、质量、成果、效果及其反映的专业技术水平和创新能力，选拔出优秀高技能人才。同时通过完善机制，搭建平台，强化引导，提高专业技能人员技术革新、发明创造的能力，让专业技能人员充分发挥技术带头人的作用，带动企业员工整体素质的提升。
四、发挥高技能人才的作用，引领员工争先创优
高技能人才是企业人力资源的中坚和骨干，也是企业的宝贵资源，他们参与企业管理，进行技术攻关，发挥着先锋模范作用，为“黄金叶”品牌发展提供坚实的人才基础。
一是成立技术攻关小组，提升技能促发展。选拔一批技师人员和工作业绩突出的技术人员，成立技术攻关小组，发挥技师们的专业优势，带动技术骨干人员，解决工作中的各项技术难题，通过技术攻关、技术改造的实施，调动员工学习新技术、展示才能的平台。2012年完成11项技术革新项目。其中七项获实用新型专利、一项发明专利。“贮丝房中央空调机组节能方法研究与应用”项目被评为“河南省百项职工优秀技术创新成果”。
二是集中培训所需，实施重点突破。车间及时了解员工培训所需，合理开发内部培训师，对有共性的问题采取集中培训。在信息化系统推行应用之时，车间开展了为期一月的信息化系统知识应用培训，通过技术员、技师实施集中理论授课，穿插实际操作演示，因地制宜开展讲课，促进他们专业知识学习，培训效果显著。班组长还可根据工作情况在工作间隙时间灵活机动地组织青工进行学习，将培训项目化整为零，利用设备检修期间，穿插培训项目，实现实际操作能力提升。
三、充分发挥高技能人才的技术优势，编写技术手册。车间组织技术员、带班长和技师人员，从设备管理入手，建立一套包括设备操作、点检、润滑、保养、维修、员工绩效考核等相关内容的设备管理标准化手册。同时以空压机设备为试点，将设备操作分解为部位、内容、步骤、方法、标准和安全事项六项内容，并与作业流程图和现场图示进行有机的结合，以图文并茂的形式明确操作流程、量化关键指标、规范操作动作，形成操作标准化管理手册。两本手册的形成，通过每天班前会，分析讨论，让每个员工了如指掌，保证在设备操作及维修保养时有章可循。
结束语：经过几年的不断调整和尝试，已培养管理、技术、技能学科带头人的专业队伍，车间现有高级技师2名，技师20名，中级职称8名，他们作为车间技能人才的“领头雁”，在车间充分发挥带头作用，引领员工争先创优，解决工作中的各项技术难题，通过技术攻关、技术改造的实施，调动员工学习新技术、展示才能的平台。截止2012年，高级技师王建忠荣获“郑州市突出贡献高技能人才”称号，车间获得专利18项，其中发明型专利2项，实用新型专利16项；公司技术革新一等奖2个，二等奖2个，三等奖1个；国家级刊物发表论文5篇；“贮丝房中央空调机组节能方法研究与应用”项目被评为“河南省百项职工优秀技术创新成果”。
【关键词】高技能人才；五步法；培养模式
中图分类号：F424 文献标识码：A 文章编号：1009―914X（2013）35―579―01
一、注重核心员工培养，拓宽员工晋升通道
为了加快高技能人才的培养，车间提出“高技能人才培养工程”，通过《动能车间队伍建设实施方案》制定与实施，分类培训、重点培养、技能鉴定、拓宽培训渠道等方式，对核心员工进行技能提升培训，结合能力、意愿和工作热情三方面进行评估，选出部门的核心人才和技术骨干，作为高技能人才培养对象，对他们进行设备关键点的岗位技能提升和新技术应用等培训，并给他们更多的外出培训机会，参加行业技术交流和公司组织的专业培训，进行技术交流、拓宽视野，为技能晋升打下良好的基础。
二是车间拓宽操作岗位晋升，在内聘操作技师的聘任上，打破原有资格限制，允许高级工也可以报名，激发员工学习的热情。由于正常技师晋升只有按照中级工、高级工的程序，至少需要14年的时间，为了鼓励青工尽快成长，只要有能力的人员，无论是高级工，还是技师都可以同台竞技，竞聘车间内聘操作技师。这一举措在车间引起很大反向，员工踊跃报名，学习热情高涨。操作技师的聘用，在原来只关注操作技能的基础上，更加注重技术和设备的管理，承担着“导师带徒”的责任。他们要把自己的工作经验、专业技能和技术攻关传递给其他员工，促进了操作类员工整体水平的提高。
三是搭建竞赛平台，实现以赛促训、以训促能。把竞赛作为激发青工学技术、练技能热情，促进青工提高技能水平的基础工作，全力搭建竞赛舞台，通过班组劳动竞赛、技术比武、岗位练兵等形式，以竞赛促发展，以竞赛促效率，引导青工紧密围绕中心工作，全力以赴完成工艺达标、节能减排、安全生产等各项生产指标，激发青工争先进、当排头、破难题的创先争优的精神。机械维修工何志峰在参加2011年郑州市工会组织的“大商杯”钳工专业技术比武，获得一等奖。同年取得制冷工技师资格。
二、创新培训形式，助推员工成长
为提升员工综合素质，车间一边创新思路寻捷径，一边总结经验抓落实，通过学习与生产并进的“大培训”模式，将循环式、个性化的培训融入员工日常工作，逐渐培养建立起一支具备精湛专业技能，能够解决生产操作难题，具有创新能力的高技能人才团队。
一是“个性菜单”与“共性大课”相结合。结合班组人员的素质，车间因人而异提供了“个性菜单”，高级技师参加先进技术和行业交流培训，技师侧重专业技术和管理培训，高级工重点参加操作标准和技能训练的学习。各班组共性内容由管理人员和技术员以“大课”形式进行，通过生动详实的讲述，提高班组高技能人员的理论水平和操作能力。
二是“10分钟小讲堂”共享“典型经验”。班组长在“班前会”上进行工作技巧、学习经验的10分钟讲课，并安排技师以上人员将技能鉴定流程、复习内容、注意事项等内容总结“典型经验”供全员共享，通过“小讲堂”形成日积月累“大效果”，由浅入深地提高班组人员学习热情和技术素质。
三是传统“导师带徒”添加“评价元素”。车间将传统“导师带徒”打造成老带新、高带低、一带多的新格局。
四是“每周一课”搭配“技术轮岗”实操。为增强学习的直观性，车间选择典型故障处理、疑难问题解决方法等项目，由专项工作负责人进行每周一次的讲课。
三、严格高技能人才的评聘，提升员工工作业绩
企业开展技师以上人员的聘任极大地调动广大技能人员工作的积极性和主动性，充分展示高技能人才自身价值和地位，促进技师以上技能人才干事创业的激情。技师以上技能人员竞聘工作经过报名资格审查、理论考试、专家考评、民主评议等环节。在竞聘考核工作的过程中应注意以下问题：一是组织严密。从理论考试的出题、组织考试、试卷密封及批改试卷，到专家考评打分、核分，过程规范，环节严谨，严格保密，认真做好每一个细节，力求做到万无一失。二是全程监督。在整个竞聘实施过程中，纪检监察部门全程参与，对阶段性结果及时公示，接受职工监督，确保竞聘过程的公平公正。三是注重交流学习。考核并不是结果，如何在考核的过程中看到自己的不足，通过专家的点评，如何提高个人技能才是最为重要的。
近年来，企业通过开展技师以上专业技能岗位聘任，完善专业技能人员发展通道。在技师以上人员的评聘过程中，以“会干、回想、会写、会讲”为主要内容，通过对完成工作数量、质量、成果、效果及其反映的专业技术水平和创新能力，选拔出优秀高技能人才。同时通过完善机制，搭建平台，强化引导，提高专业技能人员技术革新、发明创造的能力，让专业技能人员充分发挥技术带头人的作用，带动企业员工整体素质的提升。
四、发挥高技能人才的作用，引领员工争先创优
高技能人才是企业人力资源的中坚和骨干，也是企业的宝贵资源，他们参与企业管理，进行技术攻关，发挥着先锋模范作用，为“黄金叶”品牌发展提供坚实的人才基础。
一是成立技术攻关小组，提升技能促发展。选拔一批技师人员和工作业绩突出的技术人员，成立技术攻关小组，发挥技师们的专业优势，带动技术骨干人员，解决工作中的各项技术难题，通过技术攻关、技术改造的实施，调动员工学习新技术、展示才能的平台。2012年完成11项技术革新项目。其中七项获实用新型专利、一项发明专利。“贮丝房中央空调机组节能方法研究与应用”项目被评为“河南省百项职工优秀技术创新成果”。
二是集中培训所需，实施重点突破。车间及时了解员工培训所需，合理开发内部培训师，对有共性的问题采取集中培训。在信息化系统推行应用之时，车间开展了为期一月的信息化系统知识应用培训，通过技术员、技师实施集中理论授课，穿插实际操作演示，因地制宜开展讲课，促进他们专业知识学习，培训效果显著。班组长还可根据工作情况在工作间隙时间灵活机动地组织青工进行学习，将培训项目化整为零，利用设备检修期间，穿插培训项目，实现实际操作能力提升。
三、充分发挥高技能人才的技术优势，编写技术手册。车间组织技术员、带班长和技师人员，从设备管理入手，建立一套包括设备操作、点检、润滑、保养、维修、员工绩效考核等相关内容的设备管理标准化手册。同时以空压机设备为试点，将设备操作分解为部位、内容、步骤、方法、标准和安全事项六项内容，并与作业流程图和现场图示进行有机的结合，以图文并茂的形式明确操作流程、量化关键指标、规范操作动作，形成操作标准化管理手册。两本手册的形成，通过每天班前会，分析讨论，让每个员工了如指掌，保证在设备操作及维修保养时有章可循。
结束语：经过几年的不断调整和尝试，已培养管理、技术、技能学科带头人的专业队伍，车间现有高级技师2名，技师20名，中级职称8名，他们作为车间技能人才的“领头雁”，在车间充分发挥带头作用，引领员工争先创优，解决工作中的各项技术难题，通过技术攻关、技术改造的实施，调动员工学习新技术、展示才能的平台。截止2012年，高级技师王建忠荣获“郑州市突出贡献高技能人才”称号，车间获得专利18项，其中发明型专利2项，实用新型专利16项；公司技术革新一等奖2个，二等奖2个，三等奖1个；国家级刊物发表论文5篇；“贮丝房中央空调机组节能方法研究与应用”项目被评为“河南省百项职工优秀技术创新成果”。