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编者按：我们正处在一个前所未有的变革时代，它蕴含着无限的可能和机遇，但也使企业面临着来自全球化、专业化、个性化和生态系统的多重挑战。如何带领企业成功转型，通过商业模式的创新将企业带上持续发展的航道，成为摆在很多CEO面前的重要课题。本报编辑这次挑选了6个成功企业的CEO来具体谈谈他们在商场竞争中的商业模式创新经验。
背景三元素
马雪征
我是在中国科学院工作十几年以后加入联想的。在那个时候，大家对创新这个词的理解一般就是科学创新。经过这十几年的经验，大家也都知道创新是有多种含义的，商业模式的创新实际上是非常重要的一个环节。我们在商业模式创新中有几个比较深刻的体会。
创新模式的背景一定要从三个方面考虑，不然的话很可能在创新的过程中失败。第一个要非常敏锐地洞察行业的变化。在2000年，互联网泡沫灭了以后，联想面临一个很大的挑战，我们已经拿到30%的市场份额，下一步就如何给股东创造更大的收益。当时我们决定，作为一个立足中国的公司，我们就做中国本土多元化。当时三年的战略，我们确确实实投资了服务，投资了硬盘，投资了手机，投资了互联网的不少企业，包括网上教育新东方。但是三年过后，我们发现，这个行业有一个很大的变化，就是PC越来越成为量化的產业，我们原来在中国是200万的销量，而戴尔全球是2400万的销量。因此我们果断地在2004年前六个月时间内将我们的非主营业务全部卖掉。同时我们做了第二个决定，我们要把注意力重新专注到PC上，重新进入PC，收购了IBM的PC业务。
第二个要注意市场的变化。我们的柳总有一个故事，在一次记者采访时说，你曾经赢了龟兔赛跑是因为你没有睡觉，你第二场仗怎么打赢呢。柳总说我跟他们在沼泽地里跑，因为中国的法律环境不健全，中国的市场谁也搞不清楚，所以我们在沼泽地里的乌龟赢了第二场。第三场WTO以后，中国成大马路了，这个乌龟怎么和兔子跑呢，兔子第一不睡觉，第二个比你跑得快。所以当时我们重新审视市场，要用国际化的手段，当时我们想给乌龟注入一些兔子的基因，但那个时间比较长。所以干脆乌龟坐汽车吧。当然最后乌龟没有找着汽车，找着了大象。最后我们和大象一起在国际市场上，确实也把舞跳下来了。如果商业模式创新不注重市场也是不行的。
最后还要注重企业自身的能力。如果企业自身没有一定的竞争力的话，在转变你的商业模式的时候，你其实应该是打自己的强项目。
复制与扩充
苏敬轼
在中国市场这么好的发展时机当中，我个人觉得有一个非常值得重视的问题，就是商业模式创新。我个人觉得我们在中国有非常好的机会，就是我们要深入研究在每一个行业是不是要考虑一个商业模式的创新，商业模式决定了你是否能盈利。我们这个行业也是，如果一个店它的商业模式非常好，就完全有能力拿到最好地点的店，充分发挥行政规模上的优势就可以创造更大的优势。所以我们现在发展速度是麦当劳的好几倍，我们是把商业模式上的优势发挥出来。商业模式是不是真的有效，这是一个很重要的概念，尤其是连锁行业，我们就是不断在复制这个商业模式，不断扩充这个商业模式。百胜公司之所以很快在中国取得成功，是因为它已经有了一个在全世界被证明有效的商业模式，只要经过比较小的修改就可以引入到中国来或者任何一个市场上去。
我还是要强调商业模式能不能成功不光靠商业模式本身，最终还是取决于消费者需求，你这个商业模式是不是得到市场上的认同。当市场和消费者需求有所变化你的商业模式也会跟着发生变化，一个好的在市场上能够赚钱的商业模式，到另外一个市场如果消费者需求有变化的话就不一定能成功了。外国的模式未必能够最适当地满足本地需求，而历史上成功的商业模式也不一定能够满足未来，这点很重要。很多人问我为什么肯德基（属于百胜集团）现阶段可以超过麦当劳这么多，那是因为我们有比较好的团队。如果从商业模式的角度来看，很简单，就是因为我们在中国打造了一个更为有效的新的商业模式。麦当劳还维持它历史上在美国所打造的商业模式。当消费者新的需求产生的时候它并没有很好地改变，而是坚守着它认为比较成功的商业模式，这样就形成了竞争上的差异。
虽然现在这些跨国公司看起来很可怕，但是如果你们追溯它的成功历史，往往它的商业模式都是它的一些创业者在当年那个世纪所打造出来的有效的商业模式，只是他们很快地复制，产生了很大量经济规模，一旦形成这个位置之后任何人很难挑战它。但是在中国这样的市场，在目前重新洗牌的情况之下，任何人都有机会，愿意去挑战创新的商业模式，我想是有机会的。
适合自己的是最好的
俞尧昌
格兰仕一直保持是由多元化到专业化又到多元化。1998年我们开始大规模采取整合的方式，当时我们的微波炉在全球市场占到50%以上。那时在欧洲生产一个变压器要30美元，后来我们花五美元或者八美元，用他的技术和装备，用我们的劳动力成本整合全球的制造装备。从1998年开始这样走过来，到今天，格兰仕在整个家电产业里都有我们的核心技术和核心部件，格兰仕下一步的定位是要用一种专业集成的多样化模式，在做大做强做精方面推动我们的跨国经营。我们在美国、日本、韩国设立研究中心，不仅整合他们的装备，还大规模整合他们的人才。现在在我们工厂里面，我们可以看到一大批韩国专家和日本专家。当然这个模式我们只限制与传统的标准化产业，在不同的时期，不同的条件，模式和策略应该是合适企业的发展才是最好的。
格兰仕现在不光是在某一方面，还包括生产力，研发力，创新力的发展。不管什么模式，大家都不要教条的形而上学地迷信它，我们感觉在发展过程中合适自己的就是最好的模式。
格兰仕从零开始花了五年走到世界第一，但走到世界第一之后没有停止，因为真正的第一还很遥远。所以我们采取了竞合的状态，当时格兰仕在1998年提出全球名牌制造中心。美国人生产一台微波炉要八百人民币的时候，我说我来做只用四百元。我们的生产效率比他高七到八倍，我们的劳动力成本大概是他的十五分之一。利用我们优势去整合了大量的资源。过去中国的家电业是引进的。引进的全是二流三流的东西，不会给你最好的东西。后来我做他的生产车间就不同了，他就不做了，他把这个东西都给你了，做的过程中我们把他的技术装备引进过来。厂搬到我们这里以后，他的技术人员没地方去了，我们又把他的技术人员引进过来。至少格兰仕在整个微波炉的水平上面，我们可以超过全世界任何一个国家，任何一个企业，因为我可以把欧美日所有的技术融在一起做。
三个注意
秦 杰
人类社会进入21世纪，一切变化开始加速，人们也在快速地适应这种变化。长期的和平发展，科技的日新月异，发达的工业生产。丰富的物资世界加上眼花缭乱的市场营销，将人们带入了地球上有史以来最繁荣的历史阶段。在这个消费的年代里，在不断改善物质生活的同时，人们开始讲究生活品质，要健康的身体，要漂亮的外表。
过去经济不发达的年代，商家卖什么，我们买什么。工厂和商家主导市场，是市场的推动力。你只要做得出来，就不愁卖不掉。可是，社会发展到21世纪，在这个新的消费主义时代，买卖双方矛盾的主次发生了转换，消费者的消费被视为是一种巨大的资本。它成了推动一个地方或一个企业经济发展的直接动力。消费者成了市场真正的主人，消费者成了市场竞争的最终决定性力量。消费者决定了市场卖什么、工厂做什么、科研开发什么。
创新一定会担风险，是商家的风险而不是消费者的风险。商家在建立这种模式的时候之所以敢于冒风险，是因为任何新生事物的诞生都不会一帆风顺。
在新模式建立时要注意：首先，企业要有真正好的产品。在美国，如果一家直销公司没有真正的产品，那就是非法的。第二，企业要有最先进的营销策略。现在有很多企业都在想方设法搞营销策略，最好是在有符合蓝海战略产品的基础上，有一个有竞争力的回馈计划。第三，要有一个先进的管理系统。我们现在生活在一个资讯社会，中国的电脑用户占世界前列，资讯的传播在中国亦日趋发达。电子商务每年都创造出巨大的营业额，我们应该积极面对这个现实。
战术上的创新
冯 军
说到创新，我觉得作为一个中国人我们应该感到很骄傲，因为咱们祖先在创造创新这个词的时候已经把含义定义好了，就是创造新的价值。所以围绕创新来讲，从战略上我们中国人在这方面不成问题。但是战术上，可能创造新的价值的领域太多了，确实让人很容易花眼。七年前我看了一本书叫《定位》，就是讲如何从战术上集中创新的焦点，不管是品牌建设和产品研发。那个时候正好启动做移动存储，我们就选定安全作为我们的定位。
作为中国的创业企业，我们和国际品牌有很大的差距，所以压力比较大，但是机会也特别大，因为在这个领域没有传统领域的那些历史的包袱和专利。在互联网时代，中国企业在某种意义上比日本企业更走在前头，因为中国的互联网普及比日本更快。所以在数码领域专心做研发的话，其实机会特别多。当在MP3领域竞争到一定的程度以后，我们又发展MP4，现在我们的MP5也研发出来了，并且已经申请了专利，国际上还没有跟上，MP4可以领先他们一年以上，MP5大概领先他们三到五年，所以就给了我们足够的时间。因为我们现在百分之百的纯内资，我们希望将来在国内上市，压力也特别大。我们和《集结号》合作，因为那个里面的精髓跟爱国者有很大的默契。在中国的创新要以中国为根据地，也必须国际化。华旗资讯之所以能活过来，随着F1迈凯伦车队的获胜，爱国者在国外也大大提升了知名度，包括阿隆索心脏的那个位置是爱国者三个汉字。当西班牙用户看到这样一个现象的时候很惊讶。当然明年阿隆索会离开迈凯伦，我们会做重新的调整。今年8月份的时候，西班牙的爱国者数码相机的销量，在售价比大陆贵20%的情况下，居然销量首次超过了中国的销量，这个让我们很吃惊。在国内，可能消费者被国产的品牌伤害过，所以不太相信，这个我们理解。所以我们走国外的市场，我们还申请了水印专利，还有我们马上要推出GPS相机，你拍的所有的相片都有GPS信息，所以我们做1+1大于11，一定前途无量。
五种模式转型
牛根生
天变，人变，道亦变。如果把企业模式看作“道”的一种，那么，环境变了，消费者变了，模式也就要发生相应的转型。在经济全球化的今天，我认为一个成功企业应该注重五种模式转型。
第一种：由一国向全球转型。每个大企业都是由小企业做起来的，在企业规模很小的时候，视线往往只能在本国内逡巡。但随着企业规模的壮大，一些企业及时转型，把采购触角伸到全球，走上了一条“用全球资源做全球市场”的道路，而另一些企业则赖于既往惯性，仍然“眼睛向内”，这实在是一种很大的损失。
第二种：由独立向联盟转型。研发是个“种子问题”。“种子问题”带有根本性，在当今国际竞争中，缺乏研发力也就等于没有竞争力。虽然“官产学研金”相结合的提法由来已久，但我国企业多数在研发上还是遵循着“我的种子由我栽”的自给自足模式。除了企业联姻，除了产学结合，除了独家买断，对于弱势企业来说，“拿来主义”式的学习也是研发国际化的路径之一。
第三种：由营销向“营心”转型。从全世界的竞争规律看，当两个企业产品质量相当的时候，人们并不在意眼花缭乱的自我推销，而在意你的良心、诚心、爱心，只有那些积极承担社会责任的公司才能赢得人们的尊重——这就是“营心”。
第四种：由范本向人本转型。定时定地定范式，早晚考勤，中间督察，仿佛框框比效率还当紧，管行比管心还重要……曾几何时，这就是全社会的管理“范本”。有些工种是离不开这种“范本”的，越是多人协作的工种越需要程式与框框，因为如果某一道工序不能按时按地运作，其他各道工序就会窝工失序。但有些工种独立性很强，越给予弹性越容易出效率，这时候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本转移。
第五种：由窄幅向宽幅转型。由竞争思维到竞合思维，有时很易有时又很難。但从窄幅竞争到宽幅竞争，却是人人可为，立竿见影。
背景三元素
马雪征
我是在中国科学院工作十几年以后加入联想的。在那个时候，大家对创新这个词的理解一般就是科学创新。经过这十几年的经验，大家也都知道创新是有多种含义的，商业模式的创新实际上是非常重要的一个环节。我们在商业模式创新中有几个比较深刻的体会。
创新模式的背景一定要从三个方面考虑，不然的话很可能在创新的过程中失败。第一个要非常敏锐地洞察行业的变化。在2000年，互联网泡沫灭了以后，联想面临一个很大的挑战，我们已经拿到30%的市场份额，下一步就如何给股东创造更大的收益。当时我们决定，作为一个立足中国的公司，我们就做中国本土多元化。当时三年的战略，我们确确实实投资了服务，投资了硬盘，投资了手机，投资了互联网的不少企业，包括网上教育新东方。但是三年过后，我们发现，这个行业有一个很大的变化，就是PC越来越成为量化的產业，我们原来在中国是200万的销量，而戴尔全球是2400万的销量。因此我们果断地在2004年前六个月时间内将我们的非主营业务全部卖掉。同时我们做了第二个决定，我们要把注意力重新专注到PC上，重新进入PC，收购了IBM的PC业务。
第二个要注意市场的变化。我们的柳总有一个故事，在一次记者采访时说，你曾经赢了龟兔赛跑是因为你没有睡觉，你第二场仗怎么打赢呢。柳总说我跟他们在沼泽地里跑，因为中国的法律环境不健全，中国的市场谁也搞不清楚，所以我们在沼泽地里的乌龟赢了第二场。第三场WTO以后，中国成大马路了，这个乌龟怎么和兔子跑呢，兔子第一不睡觉，第二个比你跑得快。所以当时我们重新审视市场，要用国际化的手段，当时我们想给乌龟注入一些兔子的基因，但那个时间比较长。所以干脆乌龟坐汽车吧。当然最后乌龟没有找着汽车，找着了大象。最后我们和大象一起在国际市场上，确实也把舞跳下来了。如果商业模式创新不注重市场也是不行的。
最后还要注重企业自身的能力。如果企业自身没有一定的竞争力的话，在转变你的商业模式的时候，你其实应该是打自己的强项目。
复制与扩充
苏敬轼
在中国市场这么好的发展时机当中，我个人觉得有一个非常值得重视的问题，就是商业模式创新。我个人觉得我们在中国有非常好的机会，就是我们要深入研究在每一个行业是不是要考虑一个商业模式的创新，商业模式决定了你是否能盈利。我们这个行业也是，如果一个店它的商业模式非常好，就完全有能力拿到最好地点的店，充分发挥行政规模上的优势就可以创造更大的优势。所以我们现在发展速度是麦当劳的好几倍，我们是把商业模式上的优势发挥出来。商业模式是不是真的有效，这是一个很重要的概念，尤其是连锁行业，我们就是不断在复制这个商业模式，不断扩充这个商业模式。百胜公司之所以很快在中国取得成功，是因为它已经有了一个在全世界被证明有效的商业模式，只要经过比较小的修改就可以引入到中国来或者任何一个市场上去。
我还是要强调商业模式能不能成功不光靠商业模式本身，最终还是取决于消费者需求，你这个商业模式是不是得到市场上的认同。当市场和消费者需求有所变化你的商业模式也会跟着发生变化，一个好的在市场上能够赚钱的商业模式，到另外一个市场如果消费者需求有变化的话就不一定能成功了。外国的模式未必能够最适当地满足本地需求，而历史上成功的商业模式也不一定能够满足未来，这点很重要。很多人问我为什么肯德基（属于百胜集团）现阶段可以超过麦当劳这么多，那是因为我们有比较好的团队。如果从商业模式的角度来看，很简单，就是因为我们在中国打造了一个更为有效的新的商业模式。麦当劳还维持它历史上在美国所打造的商业模式。当消费者新的需求产生的时候它并没有很好地改变，而是坚守着它认为比较成功的商业模式，这样就形成了竞争上的差异。
虽然现在这些跨国公司看起来很可怕，但是如果你们追溯它的成功历史，往往它的商业模式都是它的一些创业者在当年那个世纪所打造出来的有效的商业模式，只是他们很快地复制，产生了很大量经济规模，一旦形成这个位置之后任何人很难挑战它。但是在中国这样的市场，在目前重新洗牌的情况之下，任何人都有机会，愿意去挑战创新的商业模式，我想是有机会的。
适合自己的是最好的
俞尧昌
格兰仕一直保持是由多元化到专业化又到多元化。1998年我们开始大规模采取整合的方式，当时我们的微波炉在全球市场占到50%以上。那时在欧洲生产一个变压器要30美元，后来我们花五美元或者八美元，用他的技术和装备，用我们的劳动力成本整合全球的制造装备。从1998年开始这样走过来，到今天，格兰仕在整个家电产业里都有我们的核心技术和核心部件，格兰仕下一步的定位是要用一种专业集成的多样化模式，在做大做强做精方面推动我们的跨国经营。我们在美国、日本、韩国设立研究中心，不仅整合他们的装备，还大规模整合他们的人才。现在在我们工厂里面，我们可以看到一大批韩国专家和日本专家。当然这个模式我们只限制与传统的标准化产业，在不同的时期，不同的条件，模式和策略应该是合适企业的发展才是最好的。
格兰仕现在不光是在某一方面，还包括生产力，研发力，创新力的发展。不管什么模式，大家都不要教条的形而上学地迷信它，我们感觉在发展过程中合适自己的就是最好的模式。
格兰仕从零开始花了五年走到世界第一，但走到世界第一之后没有停止，因为真正的第一还很遥远。所以我们采取了竞合的状态，当时格兰仕在1998年提出全球名牌制造中心。美国人生产一台微波炉要八百人民币的时候，我说我来做只用四百元。我们的生产效率比他高七到八倍，我们的劳动力成本大概是他的十五分之一。利用我们优势去整合了大量的资源。过去中国的家电业是引进的。引进的全是二流三流的东西，不会给你最好的东西。后来我做他的生产车间就不同了，他就不做了，他把这个东西都给你了，做的过程中我们把他的技术装备引进过来。厂搬到我们这里以后，他的技术人员没地方去了，我们又把他的技术人员引进过来。至少格兰仕在整个微波炉的水平上面，我们可以超过全世界任何一个国家，任何一个企业，因为我可以把欧美日所有的技术融在一起做。
三个注意
秦 杰
人类社会进入21世纪，一切变化开始加速，人们也在快速地适应这种变化。长期的和平发展，科技的日新月异，发达的工业生产。丰富的物资世界加上眼花缭乱的市场营销，将人们带入了地球上有史以来最繁荣的历史阶段。在这个消费的年代里，在不断改善物质生活的同时，人们开始讲究生活品质，要健康的身体，要漂亮的外表。
过去经济不发达的年代，商家卖什么，我们买什么。工厂和商家主导市场，是市场的推动力。你只要做得出来，就不愁卖不掉。可是，社会发展到21世纪，在这个新的消费主义时代，买卖双方矛盾的主次发生了转换，消费者的消费被视为是一种巨大的资本。它成了推动一个地方或一个企业经济发展的直接动力。消费者成了市场真正的主人，消费者成了市场竞争的最终决定性力量。消费者决定了市场卖什么、工厂做什么、科研开发什么。
创新一定会担风险，是商家的风险而不是消费者的风险。商家在建立这种模式的时候之所以敢于冒风险，是因为任何新生事物的诞生都不会一帆风顺。
在新模式建立时要注意：首先，企业要有真正好的产品。在美国，如果一家直销公司没有真正的产品，那就是非法的。第二，企业要有最先进的营销策略。现在有很多企业都在想方设法搞营销策略，最好是在有符合蓝海战略产品的基础上，有一个有竞争力的回馈计划。第三，要有一个先进的管理系统。我们现在生活在一个资讯社会，中国的电脑用户占世界前列，资讯的传播在中国亦日趋发达。电子商务每年都创造出巨大的营业额，我们应该积极面对这个现实。
战术上的创新
冯 军
说到创新，我觉得作为一个中国人我们应该感到很骄傲，因为咱们祖先在创造创新这个词的时候已经把含义定义好了，就是创造新的价值。所以围绕创新来讲，从战略上我们中国人在这方面不成问题。但是战术上，可能创造新的价值的领域太多了，确实让人很容易花眼。七年前我看了一本书叫《定位》，就是讲如何从战术上集中创新的焦点，不管是品牌建设和产品研发。那个时候正好启动做移动存储，我们就选定安全作为我们的定位。
作为中国的创业企业，我们和国际品牌有很大的差距，所以压力比较大，但是机会也特别大，因为在这个领域没有传统领域的那些历史的包袱和专利。在互联网时代，中国企业在某种意义上比日本企业更走在前头，因为中国的互联网普及比日本更快。所以在数码领域专心做研发的话，其实机会特别多。当在MP3领域竞争到一定的程度以后，我们又发展MP4，现在我们的MP5也研发出来了，并且已经申请了专利，国际上还没有跟上，MP4可以领先他们一年以上，MP5大概领先他们三到五年，所以就给了我们足够的时间。因为我们现在百分之百的纯内资，我们希望将来在国内上市，压力也特别大。我们和《集结号》合作，因为那个里面的精髓跟爱国者有很大的默契。在中国的创新要以中国为根据地，也必须国际化。华旗资讯之所以能活过来，随着F1迈凯伦车队的获胜，爱国者在国外也大大提升了知名度，包括阿隆索心脏的那个位置是爱国者三个汉字。当西班牙用户看到这样一个现象的时候很惊讶。当然明年阿隆索会离开迈凯伦，我们会做重新的调整。今年8月份的时候，西班牙的爱国者数码相机的销量，在售价比大陆贵20%的情况下，居然销量首次超过了中国的销量，这个让我们很吃惊。在国内，可能消费者被国产的品牌伤害过，所以不太相信，这个我们理解。所以我们走国外的市场，我们还申请了水印专利，还有我们马上要推出GPS相机，你拍的所有的相片都有GPS信息，所以我们做1+1大于11，一定前途无量。
五种模式转型
牛根生
天变，人变，道亦变。如果把企业模式看作“道”的一种，那么，环境变了，消费者变了，模式也就要发生相应的转型。在经济全球化的今天，我认为一个成功企业应该注重五种模式转型。
第一种：由一国向全球转型。每个大企业都是由小企业做起来的，在企业规模很小的时候，视线往往只能在本国内逡巡。但随着企业规模的壮大，一些企业及时转型，把采购触角伸到全球，走上了一条“用全球资源做全球市场”的道路，而另一些企业则赖于既往惯性，仍然“眼睛向内”，这实在是一种很大的损失。
第二种：由独立向联盟转型。研发是个“种子问题”。“种子问题”带有根本性，在当今国际竞争中，缺乏研发力也就等于没有竞争力。虽然“官产学研金”相结合的提法由来已久，但我国企业多数在研发上还是遵循着“我的种子由我栽”的自给自足模式。除了企业联姻，除了产学结合，除了独家买断，对于弱势企业来说，“拿来主义”式的学习也是研发国际化的路径之一。
第三种：由营销向“营心”转型。从全世界的竞争规律看，当两个企业产品质量相当的时候，人们并不在意眼花缭乱的自我推销，而在意你的良心、诚心、爱心，只有那些积极承担社会责任的公司才能赢得人们的尊重——这就是“营心”。
第四种：由范本向人本转型。定时定地定范式，早晚考勤，中间督察，仿佛框框比效率还当紧，管行比管心还重要……曾几何时，这就是全社会的管理“范本”。有些工种是离不开这种“范本”的，越是多人协作的工种越需要程式与框框，因为如果某一道工序不能按时按地运作，其他各道工序就会窝工失序。但有些工种独立性很强，越给予弹性越容易出效率，这时候，管行不如管心，管理模式就要由范本向人本转移。
第五种：由窄幅向宽幅转型。由竞争思维到竞合思维，有时很易有时又很難。但从窄幅竞争到宽幅竞争，却是人人可为，立竿见影。