论文部分内容阅读
知道吗，我们都被那些“天才”的传奇故事误导了。在复杂的组织内外环境下，单个天才领导者并不具有充足的力量推动组织持续创新，他们“偷偷”构建了“领导力链”，将创新基因植入组织细胞，化有形的创新个体于无形的组织网络中，这才是它们持续创新的秘密。
在各类最具创新力公司的排名中，苹果、谷歌、微软和维珍航空等总是名列前茅，它们的标志性领导者斯蒂芬·乔布斯、拉里·佩奇／谢尔盖·布林、比尔·盖茨以及理查德·布兰森等，也一直是管理书籍和财经媒体的宠儿。天才，被看作是创新的关键。
那么，他们究竟做了什么?他们是公司创新的唯一驱动力吗?个人的天才与企业持续创新的能力有多大关联?
通过对最具创新力公司群体的研究，我们发现了创新领导力的多重侧面。尽管天才领导者对创新有很大的驱动作用，但在复杂的组织内外环境下，单个领导者并不具有充足的力量推动组织持续创新。
不同战役，不同统帅
创新领导包括愿景和战略开发、建立实现愿景的工艺流程以及创建能够孵化新观念并让它付诸实践的组织条件和文化。按照创新程度(颠覆的或渐进的)和创新范围(产品、过程、服务、解决方案、体制或商业模式)的不同，组织创新有不同的特征。根据战略关注点的不同，创新一般可分为四种类型(见图1)：
◆产品改良：重点需要团队训练，关注焦点在于质疑现状、设定目标以及衡量和比较。
◆新产品创新：需要全面的支持，关注焦点在于培养、质疑现状和“看得见”的授权。星巴克的霍华德·舒尔茨是这种领导力类型的典型代表。
◆解决方案创新：需要乐队般的精心指挥，关注焦点在于解释、精心策划和整合。如IBM解决方案开发案例(整合硬件、软件和咨询服务)，以及雀巢公司奈斯派索品牌的创新。
◆系统创新：关注焦点在于想象力、匹配、精准计划和实用设计。如美国TiVO公司的电视录像需求，以及苹果公司的iTunes／iPod音乐分销系统等。
以上四种不同类别的创新战略，由于关注焦点的不同，在实际领导过程中对创新领导力特质的要求是不同的。组织发展的不同阶段必然需要不同类别的创新战略，这就要求组织的创新体系需要有不同的领导力支点支撑。
从“皇帝”到“平民”
创新型软件公司Salesforce.com的CEO马克·贝尼奥夫认为，CEO的角色是领导公司开发新的商业、技术和领导力模式，推动创新，进而刺激增长，提升公司的盈利能力。创新型领导者最重要的角色是成为创新的保障者(Sponsor)。在观念(Idea)阶段，领导者要具备以下几方面的能力：
◆鼓励：阐述一种人们认同并能激发士气和承诺的愿景。如亨利·福特的“人人一辆汽车”，比尔·盖茨的“每张办公桌上一台电脑”等，都是陈述愿景的经典案例，清晰、富有挑战性、意味深长、激励人心并值得信赖。
◆驱动：领导者们让创新发挥效用。可以通过展示自己的奉献精神和创新能力来塑造一种角色榜样，乔布斯就是典型。
◆促动：包括倾听、理解、对相关人员表示共鸣的能力，以及对他们实施和应对挑战的能力表达信心等。美国铝公司CEO保罗·奥尼尔通过广泛的个人接触、经常出席日常会议与任务小组活动等，对员工的创新保持密切互动。
◆建议：引导和训练参与创新的团队。如诺基亚、强生和金伯利等公司成立了由CEO和高管组成的咨询委员会，聚集组织内外知识，通过评估机会、引导创新力量和批准战略投资等方式为创新团队提供建议。
以上几种能力类似于魅力型和战略型领导方式，前者涉及交流愿景、赋能和催化创新进程等；后者包括利用权力革新、使员工承担创新的责任和促使员工充满创新精神等。但涉及具体创新问题时，两者都存在着较大局限和风险。特别是强势的魅力型领导者可能产生不切实际的期望、排斥不同意见以及剥夺下级管理层的管理权。与此同时，领导者的时间、精力、技能专长和胜任能力有限。因此，创新动力不应只来自高层，而应该始于组织内的任何地方，甚至在最低层级。
3M公司的实践表明，“由下而上”的创新有时比“自上而下”的创新更有效。此外，组织创新还需要一种更有工具辅助性和互动性的领导方式，让不同层级的领导者参与。他们可能是技术专家(负责一项发明的发明家或团队领导者)，或是业务领袖(代表更广泛的市场或用户的观点)，以及工艺行家(收集各种各样的信息并把信息传递给相关员工)，等等。对此，组织必须要为拥有创新点子但位于较低层级的其他创新领导者提供“武器”：
拥护：创新观念通常产生于组织底层员工，他们为了落实各自创新观念会对资源展开竞争。他们需要专家或拥护者为他们辩护，需要获得组织承诺和资源分配。在自上而下的创新进程中，高层管理者也需要组织内的其他人员来声援和捍卫竞争性的观念，并挑战自己的观点。
奖赏：3M公司实现了创新制度化，产品创新者会获得“种子资本”奖励，以便开发新观念和产品。当“种子资本”到位后，产品拥护者被允许组建事业团队去开发产品。当事业团队达到了一定的收益目标时，团队成员会得到加薪、升职和荣誉。例如，一项新产品投产后，在全世界完成400万美元的收入目标，就会获得一种名为“金牌阶梯”(Golden Step)荣誉奖品；另一项荣誉是卡尔顿奖品，奖励给那些通过技术创新为3M公司作出重要贡献的技术员工。
管理衔接点：从内部角度，确保公司各部门的创新活动在战略上实现均衡和协调。在惠普公司，创新委员会负责去除公司内部的障碍，构建各单位的创新协调；斯坦福研究院则建立了跨组织的问题解决团队，团队由来自不同业务单位的管理者组成，寻求组织边界之间的机会并融合各个单位的特长与能力。从外部角度，利用公司外部的观念、资源和技术，或与伙伴组织建立共同创新的关系，寻求新的解决方案或开放系统。如宝马已经联合外部实验室、大学、研究机构、咨询公司和合同制造商的行家里手建立领导者思维网络(Thought Leader ResourceNetwork)。这些创新领导者作为知识网络的一部分，能够在任何时间了解最新的技术发展趋势和利用相关创新，能够为具体的问题、挑战和机会提供建议。
支持：为团队提供必要的资源，为创新实施配置工具。在惠普，创新领导者要参加创新委员会，他们的职责包括评估项目，并确保每一个项目拥有充足的资助、资源和支持。
创新领导力的角色包括启发(引发新观念、愿景和战略)和设计(构建组织结构和富有弹性的组织文化，以及起支撑作用的快捷工作流程)两个方面。创新需要“观念”(Idea：产生干劲、作出承诺、指导个人向愿景努力)和“武器”(Arms：确保人们表现出相应的行动)相结合。前者通常由CEO推动，考虑到个人的局限，还需要“看得见”的授权和能够胜任的高层管理团队；后者则需要更广泛的参与，需要把 创新领导力的责任扩展到高级运营管理团队上，包含执行团队以下一二级的管理者。创新领导力的支点必须体系化地存在于组织各层级中(见图2)。
IBM和惠而浦公司都具有这种双重领导力配置的特征。在IBM，前CEO露·格斯特纳因鼓励和驱动IBM从硬件制造商成功转型为IT服务和电子商务领域的领袖企业而广受称道。但同时，程序员戴夫·格罗斯曼扮演了一个关键的创新领导者角色，他召集了一个拥护新观念的联盟，并在他的带领下付诸实践，对IBM成功转型产生至关重要的作用。
在惠而浦，前CEO大卫·惠特万提出了“人人创新、处处创新”的愿景，并担任首席创新官。杰夫·费蒂格(前COO)被任命为首席创新设计师，而南希·斯奈德则是全球创新副总裁，与其他25名管理者一起领导着横跨公司的创新力量，促进创新向公司各个局部扩散，驱动业务单位活动的增长。下一级管理者新的领导力职责也被创造出来，被称为区域性创新副总裁或区域性创新首席管理者。这些职责由区域内创新委员会、创新团队和创新咨询与顾问来支撑。创新委员会每月开会，负责支持新项目、消除创新障碍、管理跨部门的联络事宜以及监管新观念和新事业基金。创新团队负责倡导、支持新想法，并制定战略见解。兼职的创新顾问和全职的创新咨询人员负责培育创新、培训和支持可能的创新者，帮助他们把自己的新观点推向前进。这一切构建了惠普的创新领导力体系。
将创新基因植入组织细胞
当法国梅兰日兰(MGE)UPS系统公司的研发实验室遭遇创新匮乏时，公司决定为它注入一剂强心剂——从美国公司派遣一名富有创新精神的领导者前往法国。然而不久却发现，新来的创新领导者不仅没有能力改变当地团队的工作流程和行为，相反，当地组织的保守习惯已经开始影响新来者，公司不得不把他遣回美国。这个案例揭示了一个问题：在“多数的力量”面前，即便是最高层领导者也可能没有足够的权力和影响力推动组织的创新变革。企业持续创新需要做的，是将创新领导力的基因植入组织的每一个细胞。
需要的是“领导力链”创新过程通常由两个关键步骤组成：思想产生和概念化(即“前端”)，以及产品的开发和投产(即“后端”)。第一阶段充满了不确定性，需要创造力和想象；第二个阶段需要纪律训练和效率，在大多数情况下，时间也非常关键。这两个阶段明显需要不同类型的领导力，但这两个步骤又是不可分割和相互补充的。一个不考虑技术选择可行性影响的“前端”领导者，很可能在后期的实施过程中遭遇重大问题；同样地，一个没有战略视野和新产品目标的“后端”领导者，很可能遭到市场的“否决”。
组织内必须构建创新的“领导力链”，即拥有互补技能的领导者在项目发展的不同阶段不间断地承担领导职责。利乐包装公司的“可回收纸盒”项目就是典型案例。利乐制定了一个为期十年的项目发展框架，形成了一个包括技术、业务和管理专家在内“接续”工作的领导力链。在不同的创新发展周期，轮番承当领导职责，为项目持续提供不间断的有效的领导力，从而获得巨大成功。
还需要“联合舰队”“领导力链”并没有解决创新的空间维度问题。如苹果的iPod，是通过匹配与整合组织内外技术，在一种被称为“网络创新”的环境下发展起来的。在这种环境下，创新领导者必须精心安排和整合各领域的技术、思想和人员。他们的职责不是产生新观念，而是鼓励和拥护新观念。IBM研究部副总裁马克·迪安说：“如果你给予人们自由支配的空间去做他们自己的事情，如果你创造一种合作而不是竞争性的环境，如果你从来不在他们大胆想象的时候说‘别傻了’，你就会发现人们拥有许多伟大的想法和观念。”自上而下的领导力模型正在被选择性行为的网络模型所替代。这种新的创新和领导力模型正在被许多高技术公司采纳。思科公司CEO约翰·钱伯斯最近谈到，应用这种变革会在未来10年内为公司每年带来10％的生产效率增长。
用互动与反馈机制化创新于“无形”受到蜂群领导行为的激发，库赞(Couzin)等人通过细致的科学研究发现，在动物群体中，行动决策依靠于群体成员的互动作用。在动物群体中，少数个体知道去哪里和如何到达目的地的恰当信息(就如同创新中的情形)，但群体成员却不知道哪些成员拥有这方面的信息。对此，库赞指出，领导者并不需要被识别，领导力可以看作是一个团队成员信息差别的函数，是可以转换的，这种转换正是通过反馈和互动机制来实现的。由于不同的经验和动机，直觉敏锐的个体对各自偏好的行动方向可能存在不同，可以利用“群体成员希望与其他成员保持互动的渴望”将信息(如其他人的观点、调查、测验和测试等)挖掘出来，调整和平衡各自的偏好方向，最终达成一致。这和创新尤为相关，了解这种“转换”就会明白，创新领导力是可以通过有效机制化有形个体于无形的组织网络之中的。
在最佳状态下，互动创新的绩效非常可观，单个人的创新能力处于次要顺序。领导力既不在个人手中，也不在由个人组成的团队手中，而是嵌入参与者的组织之中。开源软件以及维基百科是通过自愿合作和参与来驱动创新的范例。在这种氛围下，每个人的行动都为他人产生了一种积极的外部性。
英国一家为燃料箱生产仪表和其他测量设备的小公司占据了欧洲80％的市场份额。从全公司来看，各个层级的员工都觉得自己能够发现和解决难题。他们经常尝试不同的问题解决方式，虽然经常失败，却可以与其他人分享各种不同和有趣的信息。以此为基础，公司的项目改进随处可见。运营主管说：“我并不为不知道正在进行的工作细节而感到烦恼，他们都清楚公司的创新战略，清楚地知道自己需要做什么。他们是训练有素的，有很多有趣的想法，知道怎样改进项目。我非常信任他们，因为他们懂得相互互动、碰撞和分享。”
一些天才领导者的传奇故事总会让我们产生错觉和“误会”，以为就是他们推动了公司的不断创新。组织的创新领导力不是单一个体有能力推动和构建的，它既涉及各个组织层级的不同角色和能力，也包括不同战略方向的不同角色和能力，还涉及组织和创新的生命周期，因此必须镶嵌于组织之中。
在各类最具创新力公司的排名中，苹果、谷歌、微软和维珍航空等总是名列前茅，它们的标志性领导者斯蒂芬·乔布斯、拉里·佩奇／谢尔盖·布林、比尔·盖茨以及理查德·布兰森等，也一直是管理书籍和财经媒体的宠儿。天才，被看作是创新的关键。
那么，他们究竟做了什么?他们是公司创新的唯一驱动力吗?个人的天才与企业持续创新的能力有多大关联?
通过对最具创新力公司群体的研究，我们发现了创新领导力的多重侧面。尽管天才领导者对创新有很大的驱动作用，但在复杂的组织内外环境下，单个领导者并不具有充足的力量推动组织持续创新。
不同战役，不同统帅
创新领导包括愿景和战略开发、建立实现愿景的工艺流程以及创建能够孵化新观念并让它付诸实践的组织条件和文化。按照创新程度(颠覆的或渐进的)和创新范围(产品、过程、服务、解决方案、体制或商业模式)的不同，组织创新有不同的特征。根据战略关注点的不同，创新一般可分为四种类型(见图1)：
◆产品改良：重点需要团队训练，关注焦点在于质疑现状、设定目标以及衡量和比较。
◆新产品创新：需要全面的支持，关注焦点在于培养、质疑现状和“看得见”的授权。星巴克的霍华德·舒尔茨是这种领导力类型的典型代表。
◆解决方案创新：需要乐队般的精心指挥，关注焦点在于解释、精心策划和整合。如IBM解决方案开发案例(整合硬件、软件和咨询服务)，以及雀巢公司奈斯派索品牌的创新。
◆系统创新：关注焦点在于想象力、匹配、精准计划和实用设计。如美国TiVO公司的电视录像需求，以及苹果公司的iTunes／iPod音乐分销系统等。
以上四种不同类别的创新战略，由于关注焦点的不同，在实际领导过程中对创新领导力特质的要求是不同的。组织发展的不同阶段必然需要不同类别的创新战略，这就要求组织的创新体系需要有不同的领导力支点支撑。
从“皇帝”到“平民”
创新型软件公司Salesforce.com的CEO马克·贝尼奥夫认为，CEO的角色是领导公司开发新的商业、技术和领导力模式，推动创新，进而刺激增长，提升公司的盈利能力。创新型领导者最重要的角色是成为创新的保障者(Sponsor)。在观念(Idea)阶段，领导者要具备以下几方面的能力：
◆鼓励：阐述一种人们认同并能激发士气和承诺的愿景。如亨利·福特的“人人一辆汽车”，比尔·盖茨的“每张办公桌上一台电脑”等，都是陈述愿景的经典案例，清晰、富有挑战性、意味深长、激励人心并值得信赖。
◆驱动：领导者们让创新发挥效用。可以通过展示自己的奉献精神和创新能力来塑造一种角色榜样，乔布斯就是典型。
◆促动：包括倾听、理解、对相关人员表示共鸣的能力，以及对他们实施和应对挑战的能力表达信心等。美国铝公司CEO保罗·奥尼尔通过广泛的个人接触、经常出席日常会议与任务小组活动等，对员工的创新保持密切互动。
◆建议：引导和训练参与创新的团队。如诺基亚、强生和金伯利等公司成立了由CEO和高管组成的咨询委员会，聚集组织内外知识，通过评估机会、引导创新力量和批准战略投资等方式为创新团队提供建议。
以上几种能力类似于魅力型和战略型领导方式，前者涉及交流愿景、赋能和催化创新进程等；后者包括利用权力革新、使员工承担创新的责任和促使员工充满创新精神等。但涉及具体创新问题时，两者都存在着较大局限和风险。特别是强势的魅力型领导者可能产生不切实际的期望、排斥不同意见以及剥夺下级管理层的管理权。与此同时，领导者的时间、精力、技能专长和胜任能力有限。因此，创新动力不应只来自高层，而应该始于组织内的任何地方，甚至在最低层级。
3M公司的实践表明，“由下而上”的创新有时比“自上而下”的创新更有效。此外，组织创新还需要一种更有工具辅助性和互动性的领导方式，让不同层级的领导者参与。他们可能是技术专家(负责一项发明的发明家或团队领导者)，或是业务领袖(代表更广泛的市场或用户的观点)，以及工艺行家(收集各种各样的信息并把信息传递给相关员工)，等等。对此，组织必须要为拥有创新点子但位于较低层级的其他创新领导者提供“武器”：
拥护：创新观念通常产生于组织底层员工，他们为了落实各自创新观念会对资源展开竞争。他们需要专家或拥护者为他们辩护，需要获得组织承诺和资源分配。在自上而下的创新进程中，高层管理者也需要组织内的其他人员来声援和捍卫竞争性的观念，并挑战自己的观点。
奖赏：3M公司实现了创新制度化，产品创新者会获得“种子资本”奖励，以便开发新观念和产品。当“种子资本”到位后，产品拥护者被允许组建事业团队去开发产品。当事业团队达到了一定的收益目标时，团队成员会得到加薪、升职和荣誉。例如，一项新产品投产后，在全世界完成400万美元的收入目标，就会获得一种名为“金牌阶梯”(Golden Step)荣誉奖品；另一项荣誉是卡尔顿奖品，奖励给那些通过技术创新为3M公司作出重要贡献的技术员工。
管理衔接点：从内部角度，确保公司各部门的创新活动在战略上实现均衡和协调。在惠普公司，创新委员会负责去除公司内部的障碍，构建各单位的创新协调；斯坦福研究院则建立了跨组织的问题解决团队，团队由来自不同业务单位的管理者组成，寻求组织边界之间的机会并融合各个单位的特长与能力。从外部角度，利用公司外部的观念、资源和技术，或与伙伴组织建立共同创新的关系，寻求新的解决方案或开放系统。如宝马已经联合外部实验室、大学、研究机构、咨询公司和合同制造商的行家里手建立领导者思维网络(Thought Leader ResourceNetwork)。这些创新领导者作为知识网络的一部分，能够在任何时间了解最新的技术发展趋势和利用相关创新，能够为具体的问题、挑战和机会提供建议。
支持：为团队提供必要的资源，为创新实施配置工具。在惠普，创新领导者要参加创新委员会，他们的职责包括评估项目，并确保每一个项目拥有充足的资助、资源和支持。
创新领导力的角色包括启发(引发新观念、愿景和战略)和设计(构建组织结构和富有弹性的组织文化，以及起支撑作用的快捷工作流程)两个方面。创新需要“观念”(Idea：产生干劲、作出承诺、指导个人向愿景努力)和“武器”(Arms：确保人们表现出相应的行动)相结合。前者通常由CEO推动，考虑到个人的局限，还需要“看得见”的授权和能够胜任的高层管理团队；后者则需要更广泛的参与，需要把 创新领导力的责任扩展到高级运营管理团队上，包含执行团队以下一二级的管理者。创新领导力的支点必须体系化地存在于组织各层级中(见图2)。
IBM和惠而浦公司都具有这种双重领导力配置的特征。在IBM，前CEO露·格斯特纳因鼓励和驱动IBM从硬件制造商成功转型为IT服务和电子商务领域的领袖企业而广受称道。但同时，程序员戴夫·格罗斯曼扮演了一个关键的创新领导者角色，他召集了一个拥护新观念的联盟，并在他的带领下付诸实践，对IBM成功转型产生至关重要的作用。
在惠而浦，前CEO大卫·惠特万提出了“人人创新、处处创新”的愿景，并担任首席创新官。杰夫·费蒂格(前COO)被任命为首席创新设计师，而南希·斯奈德则是全球创新副总裁，与其他25名管理者一起领导着横跨公司的创新力量，促进创新向公司各个局部扩散，驱动业务单位活动的增长。下一级管理者新的领导力职责也被创造出来，被称为区域性创新副总裁或区域性创新首席管理者。这些职责由区域内创新委员会、创新团队和创新咨询与顾问来支撑。创新委员会每月开会，负责支持新项目、消除创新障碍、管理跨部门的联络事宜以及监管新观念和新事业基金。创新团队负责倡导、支持新想法，并制定战略见解。兼职的创新顾问和全职的创新咨询人员负责培育创新、培训和支持可能的创新者，帮助他们把自己的新观点推向前进。这一切构建了惠普的创新领导力体系。
将创新基因植入组织细胞
当法国梅兰日兰(MGE)UPS系统公司的研发实验室遭遇创新匮乏时，公司决定为它注入一剂强心剂——从美国公司派遣一名富有创新精神的领导者前往法国。然而不久却发现，新来的创新领导者不仅没有能力改变当地团队的工作流程和行为，相反，当地组织的保守习惯已经开始影响新来者，公司不得不把他遣回美国。这个案例揭示了一个问题：在“多数的力量”面前，即便是最高层领导者也可能没有足够的权力和影响力推动组织的创新变革。企业持续创新需要做的，是将创新领导力的基因植入组织的每一个细胞。
需要的是“领导力链”创新过程通常由两个关键步骤组成：思想产生和概念化(即“前端”)，以及产品的开发和投产(即“后端”)。第一阶段充满了不确定性，需要创造力和想象；第二个阶段需要纪律训练和效率，在大多数情况下，时间也非常关键。这两个阶段明显需要不同类型的领导力，但这两个步骤又是不可分割和相互补充的。一个不考虑技术选择可行性影响的“前端”领导者，很可能在后期的实施过程中遭遇重大问题；同样地，一个没有战略视野和新产品目标的“后端”领导者，很可能遭到市场的“否决”。
组织内必须构建创新的“领导力链”，即拥有互补技能的领导者在项目发展的不同阶段不间断地承担领导职责。利乐包装公司的“可回收纸盒”项目就是典型案例。利乐制定了一个为期十年的项目发展框架，形成了一个包括技术、业务和管理专家在内“接续”工作的领导力链。在不同的创新发展周期，轮番承当领导职责，为项目持续提供不间断的有效的领导力，从而获得巨大成功。
还需要“联合舰队”“领导力链”并没有解决创新的空间维度问题。如苹果的iPod，是通过匹配与整合组织内外技术，在一种被称为“网络创新”的环境下发展起来的。在这种环境下，创新领导者必须精心安排和整合各领域的技术、思想和人员。他们的职责不是产生新观念，而是鼓励和拥护新观念。IBM研究部副总裁马克·迪安说：“如果你给予人们自由支配的空间去做他们自己的事情，如果你创造一种合作而不是竞争性的环境，如果你从来不在他们大胆想象的时候说‘别傻了’，你就会发现人们拥有许多伟大的想法和观念。”自上而下的领导力模型正在被选择性行为的网络模型所替代。这种新的创新和领导力模型正在被许多高技术公司采纳。思科公司CEO约翰·钱伯斯最近谈到，应用这种变革会在未来10年内为公司每年带来10％的生产效率增长。
用互动与反馈机制化创新于“无形”受到蜂群领导行为的激发，库赞(Couzin)等人通过细致的科学研究发现，在动物群体中，行动决策依靠于群体成员的互动作用。在动物群体中，少数个体知道去哪里和如何到达目的地的恰当信息(就如同创新中的情形)，但群体成员却不知道哪些成员拥有这方面的信息。对此，库赞指出，领导者并不需要被识别，领导力可以看作是一个团队成员信息差别的函数，是可以转换的，这种转换正是通过反馈和互动机制来实现的。由于不同的经验和动机，直觉敏锐的个体对各自偏好的行动方向可能存在不同，可以利用“群体成员希望与其他成员保持互动的渴望”将信息(如其他人的观点、调查、测验和测试等)挖掘出来，调整和平衡各自的偏好方向，最终达成一致。这和创新尤为相关，了解这种“转换”就会明白，创新领导力是可以通过有效机制化有形个体于无形的组织网络之中的。
在最佳状态下，互动创新的绩效非常可观，单个人的创新能力处于次要顺序。领导力既不在个人手中，也不在由个人组成的团队手中，而是嵌入参与者的组织之中。开源软件以及维基百科是通过自愿合作和参与来驱动创新的范例。在这种氛围下，每个人的行动都为他人产生了一种积极的外部性。
英国一家为燃料箱生产仪表和其他测量设备的小公司占据了欧洲80％的市场份额。从全公司来看，各个层级的员工都觉得自己能够发现和解决难题。他们经常尝试不同的问题解决方式，虽然经常失败，却可以与其他人分享各种不同和有趣的信息。以此为基础，公司的项目改进随处可见。运营主管说：“我并不为不知道正在进行的工作细节而感到烦恼，他们都清楚公司的创新战略，清楚地知道自己需要做什么。他们是训练有素的，有很多有趣的想法，知道怎样改进项目。我非常信任他们，因为他们懂得相互互动、碰撞和分享。”
一些天才领导者的传奇故事总会让我们产生错觉和“误会”，以为就是他们推动了公司的不断创新。组织的创新领导力不是单一个体有能力推动和构建的，它既涉及各个组织层级的不同角色和能力，也包括不同战略方向的不同角色和能力，还涉及组织和创新的生命周期，因此必须镶嵌于组织之中。