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李书福：用吉利的成本造世界领先技术的产品
2013年11月6日是一个意义深远的日子。如果以此为节点，盘点一下吉利人27年来的奋斗成果，你将发现，所有风雨兼程的辛劳，都会如春风般拂过，化做欣慰、快乐和自豪。
吉利27年的积累，资产总值已超过1000亿元；2012年7月，吉利以总营业收入233.557亿美元的规模成为唯一入围世界500强的中国民营汽车企业，并在2013年再次荣膺这一殊荣。
知识产权与品牌优势最重要
吉利最为人津津乐道的胜利，莫过于三年前被称为“蛇吞大象”的沃尔沃收购战。凭借此役，吉利一跃成为国际舞台上一颗耀眼明星。时至今日，李书福仍然认为收购沃尔沃是将“中国品牌”的座椅摆上世界汽车的殿堂。
“中国企业走向世界，尤其是汽车企业走向世界，最大的问题就是知识产权和品牌形象的问题，并且这两个问题相互关联。如果知识产权上有问题，那么对品牌形象的伤害也很大。”李书福认为，“要解决这两个问题，一定要提高研发能力，而这也不是简单地投钱，简单地招聘很多人就能完成的。汽车是人才、资本、技术都高度密集的行业，它需要长时间的技术积累来形成文化优势，即使投入大量金钱、招聘大量人才，也需要时间积淀。”
“而现在吉利有了沃尔沃这样一个兄弟，在提升研发能力上就具有一定优势了。尤其知识产权方面是‘根正苗红’、名副其实，这对于提升品牌的附加值也很有帮助。”李书福说。
为谁造车？
汽车工业越来越成为中国经济的重大支柱，而开放的汽车市场中，品牌的竞争越来越白炽化；随着消费能力和汽车审美能力的不断提升，白领、金领等新兴阶层中更喜欢自主品牌的客户，对汽车品质的要求，包括服务完美的程度也与日俱增，越来越多的客户渴望有一款更有品位的中国车。
当吉利随着企业的发展不断走出国门、越来越多的吉利汽车进入海外市场时，摆在吉利人面前的问题仍然是：“为谁造车？”
眼下的中国，已成为世界经济的策源地，中国自主品牌汽车走向全球大势所趋，透彻地研究和了解国外客户的习俗、爱好、地域差异等需求，并据此不断改进和提升产品的品质，就成了中国自主品牌在当前的第一门功课。
对吉利来说，此时的“真理”就是：顺势而为，认真践行“用吉利的成本，造世界领先技术的产品”的承诺。于是，具有更好品质的、吻合海外客户习惯的、可与同类合资品牌媲美的帝豪汽车、全球鹰汽车、英伦汽车源源不断输往各个国家，赢得了越来越多海外客户的满意。
张瑞敏：全球化的下一步是洲际化
日本《日经商贸》周刊2013年10月21日刊登了《不像中国企业的中国企业海尔》的文章，从品质、品牌、海外市场以及“鲶鱼机制”等方面，介绍海尔的变革和发展，并认为海尔是全世界最成功的白电公司。
文章称，生产“廉价而没个性的产品、不过是山寨小贩”——这是世人对大部分中国企业的评价，但海尔大不相同，其信誉和出色的营销策略蜚声海外。海尔产品的品质甚至超过日本严格的标准化机构所制定的标准。
差异化与本地化的国际营销
据了解，在日本市场，海尔作为世界白电的巨头，旗下的AQUA品牌正以迅猛的趋势冲击日本家电市场。AQUA销售公司中川喜之社长表示，2013年AQUA的销售目标将有望增长15%。
事实上，在即将过去的2013年，海尔不仅仅在日本，而且在全球市场都不断致力于向产业链纵深发展。特别是其欧洲战略取得了实质性进展，改变了中国制造在欧洲的形象。
2013年9月6日，海尔在2013年德国柏林国际电子消费品展览会（IFA）上宣布了一条令人振奋的消息：全球第一家电品牌海尔集团与欧洲领先的家电制造商之一的法格家电成立合资公司，在波兰西南部城市弗罗茨瓦夫建立新工厂，生产电冰箱。海尔在新的合资公司中持股51%，法格持有余下49%股权。双方共同出资5600万欧元。
新工厂位于法格波兰工业园，占地7万平方米，预计于2014年6月投产，计划产能为每年50万台，于5年内产能将扩展至每年100万台。
目前，海尔在德国建有研发中心，欧洲总部设在法国并设有营销中心，在意大利拥有生产中心。再加上预计2014年投产的波兰新工厂，集团在欧洲的布局得以进一步完善。
在西班牙市场，海尔通过本土化战略和差异化产品解决方案满足当地消费者需求。在营销中，海尔强调创新与产品质量对提升品牌价值的重要性，通过持续的技术与产品创新及对细分市场的关注，海尔在当地的市场份额不断提升。
在俄罗斯市场，海尔与俄罗斯最大的在线家电销售平台Holodilnik.ru展开合作，推出全线海尔产品。海尔登录该平台以来，不断为俄罗斯用户推出差异化产品，销售节节攀升，吸引了俄罗斯在线商城对海尔的全力推广。
大规模定制的本质是智能化制造
2013年7月在青岛举行的“2013海尔商业模式创新全球论坛”上，张瑞敏做了《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》的主题演讲。从亚当·斯密的分工理论到科斯的企业边界理论，张瑞敏都有涉及。讲到海尔组织结构变化时，他说自主经营体没有谁领导谁，过去是上级，现在是用户。所以一定要听用户的。用户改变了我们就要变，每个人都努力把自己的价值发挥到极致。
张瑞敏有个说法——全球化的下一步是洲际化。洲际化不是全球化的倒退，而是朝着适应个性化需求的目标又进了一步。大规模定制的本质其实是智能化制造。他常在公司内部讲：“我们的观念要变，如果你想要糖，首先得有甘蔗，不能说甘蔗从地里长出来就直接提炼糖。现在我们直接生产消费者想要的产品，就好比从地里直接提炼糖。”
吴长江：利用“中国优势”实现中国式海外扩张
15年的时间，雷士照明是如何利用“中国优势”，打造成为现在亚洲最大的照明公司？如今更多的中国企业面临复杂的国际市场形势，如何更好地“走出去”？2013年11月1日，在全球著名商业学府伦敦商学院举办第二届中国商业论坛上，雷士照明总裁吴长江就此发表了演讲。 走到今天就是因为稳
吴长江称，他在国外的时候常常听到外国人抱怨，说我们中国人用低价倾销，抢了西方的市场，获得巨大的贸易顺差。“我觉得这个说法是很片面的。中国就是工资低，人工成本低，这个是事实，而我们出口的商品，很多都是劳动密集型产业的产品。”吴长江坦诚地说，“西方拿他们的弱项跟我们中国的强项比，自然比不过。反过来在很多高科技领域，他们封锁中国，他们不用自己的优势来跟我们比，失去机会是很正常的。”
“回顾我们的改革开放，虽然经济上取得的成就很大，但是我们付出的代价也很大，比如环境代价、诚信问题等。”吴长江说，“我们中国人很聪明，但是很多事坏就坏在太聪明，喜欢走捷径，四两拨千斤。我们改革初期第一批、第二批走出去的商人，走得过急，过快，甚至缺少诚信。虽然这是少部分人，但是损害了中国企业的信誉，造成了今天中国品牌走出去的巨大难度。现在在很多国家，一提到中国产品，人们想到的就是垃圾产品。所以在今天，我们雷士要做的就是重塑中国品牌。”
事实上，从2009年至今，雷士一直是照明行业的首选品牌，在照明行业，没有不尊重雷士的企业。“在做企业的过程中，我也一直想快速做大，因为做大了，知名度高了，影响力也大了，业务也更好谈了。”吴长江分析说，“但是除了要走得快，我更看重走得稳，走得好。这就像体育比赛，竞走的很少有摔跤的；而短跑的、跨栏的，摔跤容易得多。所以我们雷士能走到今天，就是因为我们坚持稳。”
海外扩张要利用自己的优势
谈到中国企业的海外扩张，吴长江认为一定要利用自己的优势。“我们中国人的优势就是勤劳、聪明。很多西方企业，5点钟就下班了，周六、周日还不上班。我们中国人可能某些技术不如人家，对当地的了解也不如人家，那么我们靠什么去赢得市场？靠勤奋。”
“有一点我也常常想不明白，我们中国企业加班，慢慢赢得了海外市场，结果很多国家立法，不让加班。你不劳动就算了，为什么也不让我劳动。西方不是讲人权么？你这不是剥夺我劳动的权利么？所以这一点我一直想不明白。但也许这正是我们中国人在很多方面取得成功的原因。”吴长江诚恳地说。
在吴长江看来，创业者选择创业，就像运动员选择了登山，山顶上空气稀薄，路途也艰险，但是他为什么要选择登山，而不去选择打球，散步，甚至就去晒太阳呢？吴长江坚定地说：“既然选择了登山，就是选择了付出，选择了牺牲，选择去挑战、超越，登上顶峰以后马上再向下一个更高的目标前进。”
周厚健：产品a线背后的加减法
过去一年来，海信的资本运作经验移植到了企业的互联网布局，先后在全球收购了两家美国芯片公司以及视讯天下，参股控制了Jamdeo公司等。5次并购有效补充和完善了海信面向未来的产业结构，增强海信产业的生态链和核心竞争能力。这是周厚健在海信集团2013年全国媒体开放日上表示的。
产品线上加减法
周厚健认为自己是保守的，但海信的其他人是不保守的。所以多数情况下，他会充分采纳同事们的意见，竭力让海信这家老牌的制造企业更酷、更炫。
他最近几年做的事是把用电脑的年轻人拉回到电视前。正是基于此，周厚健也主导了海信集团产品线的调整。
海信从10多年前开始部署数字化、网络化，后来他们又补充上了智能化。周厚健更愿意做未雨绸缪的事情，如储备人才、开发产品等，他看重的是持续经营。
正是基于这样的思考，周厚健引领海信这几年在不断地自我革命。他们减掉了很多产品线，比如简单的、配套的企业，线圈的生产公司等，也新上了很多产品线，增设了多媒体公司、通信公司、传媒网络公司、网络科技公司等。
“该减就要减，因为它已经进入了利润率获得很低的一个利润群了。”周厚健说。
最近他做的另一件事情，是在海信内部整顿坏利润。“今天赢利了，但是里面有一些坏的利润。”周厚健认为，要把产生坏利润的行为坚决地摒弃掉。
为此，周厚健正打算在海信建立一个信息化的模块，大家都在上面投诉身边的坏利润。海信试图通过各种各样的方法，通过各式各样的机制，从基层反映调查做起，持续地整顿下去，令海信的坏利润越来越少。“海信的方向是零容忍。” 周厚健说。
近年来，海信不断地进行海外并购，和其他企业合作，其中包括很多新兴产业、互联网公司等。周厚健说，如果不去改变，最后的结果是海信不会成为一个制造企业，而成为了一个加工企业。他不要这样的结果。
招揽人才加减法
在过去一年里，海信从欧、美、日、韩以及台湾地区引进核心人才51人，不断补充海信的新兴产业以及核心技术动力。但新鲜血液还不够多，周厚健说：“海信今天在做这个事（引进人才），明天还要做这个事。”
自10年前亲自牵头构建海信的人力资源体系开始，周厚健就在不断反思，海信的国有体制与人才激励机制之间很不和谐，集团过去人才寅吃卯粮的时候太多。
通过反思，这些年，周厚健尤其注重到北美、欧洲等地招揽人才，每年都放手让高管们去海外开恳谈会，讲故事，寻人才。周厚健待人宽厚的同时，也在海信内部坚持严格的管理制度。每年淘汰掉5%的人。
“这很重要，”周厚健说，淘汰不是一个人说了算，而是基于海信内部360度考评下来的结果。通过淘汰制，海信也在做人才的减法。
2013年11月6日是一个意义深远的日子。如果以此为节点，盘点一下吉利人27年来的奋斗成果，你将发现，所有风雨兼程的辛劳，都会如春风般拂过，化做欣慰、快乐和自豪。
吉利27年的积累，资产总值已超过1000亿元；2012年7月，吉利以总营业收入233.557亿美元的规模成为唯一入围世界500强的中国民营汽车企业，并在2013年再次荣膺这一殊荣。
知识产权与品牌优势最重要
吉利最为人津津乐道的胜利，莫过于三年前被称为“蛇吞大象”的沃尔沃收购战。凭借此役，吉利一跃成为国际舞台上一颗耀眼明星。时至今日，李书福仍然认为收购沃尔沃是将“中国品牌”的座椅摆上世界汽车的殿堂。
“中国企业走向世界，尤其是汽车企业走向世界，最大的问题就是知识产权和品牌形象的问题，并且这两个问题相互关联。如果知识产权上有问题，那么对品牌形象的伤害也很大。”李书福认为，“要解决这两个问题，一定要提高研发能力，而这也不是简单地投钱，简单地招聘很多人就能完成的。汽车是人才、资本、技术都高度密集的行业，它需要长时间的技术积累来形成文化优势，即使投入大量金钱、招聘大量人才，也需要时间积淀。”
“而现在吉利有了沃尔沃这样一个兄弟，在提升研发能力上就具有一定优势了。尤其知识产权方面是‘根正苗红’、名副其实，这对于提升品牌的附加值也很有帮助。”李书福说。
为谁造车？
汽车工业越来越成为中国经济的重大支柱，而开放的汽车市场中，品牌的竞争越来越白炽化；随着消费能力和汽车审美能力的不断提升，白领、金领等新兴阶层中更喜欢自主品牌的客户，对汽车品质的要求，包括服务完美的程度也与日俱增，越来越多的客户渴望有一款更有品位的中国车。
当吉利随着企业的发展不断走出国门、越来越多的吉利汽车进入海外市场时，摆在吉利人面前的问题仍然是：“为谁造车？”
眼下的中国，已成为世界经济的策源地，中国自主品牌汽车走向全球大势所趋，透彻地研究和了解国外客户的习俗、爱好、地域差异等需求，并据此不断改进和提升产品的品质，就成了中国自主品牌在当前的第一门功课。
对吉利来说，此时的“真理”就是：顺势而为，认真践行“用吉利的成本，造世界领先技术的产品”的承诺。于是，具有更好品质的、吻合海外客户习惯的、可与同类合资品牌媲美的帝豪汽车、全球鹰汽车、英伦汽车源源不断输往各个国家，赢得了越来越多海外客户的满意。
张瑞敏：全球化的下一步是洲际化
日本《日经商贸》周刊2013年10月21日刊登了《不像中国企业的中国企业海尔》的文章，从品质、品牌、海外市场以及“鲶鱼机制”等方面，介绍海尔的变革和发展，并认为海尔是全世界最成功的白电公司。
文章称，生产“廉价而没个性的产品、不过是山寨小贩”——这是世人对大部分中国企业的评价，但海尔大不相同，其信誉和出色的营销策略蜚声海外。海尔产品的品质甚至超过日本严格的标准化机构所制定的标准。
差异化与本地化的国际营销
据了解，在日本市场，海尔作为世界白电的巨头，旗下的AQUA品牌正以迅猛的趋势冲击日本家电市场。AQUA销售公司中川喜之社长表示，2013年AQUA的销售目标将有望增长15%。
事实上，在即将过去的2013年，海尔不仅仅在日本，而且在全球市场都不断致力于向产业链纵深发展。特别是其欧洲战略取得了实质性进展，改变了中国制造在欧洲的形象。
2013年9月6日，海尔在2013年德国柏林国际电子消费品展览会（IFA）上宣布了一条令人振奋的消息：全球第一家电品牌海尔集团与欧洲领先的家电制造商之一的法格家电成立合资公司，在波兰西南部城市弗罗茨瓦夫建立新工厂，生产电冰箱。海尔在新的合资公司中持股51%，法格持有余下49%股权。双方共同出资5600万欧元。
新工厂位于法格波兰工业园，占地7万平方米，预计于2014年6月投产，计划产能为每年50万台，于5年内产能将扩展至每年100万台。
目前，海尔在德国建有研发中心，欧洲总部设在法国并设有营销中心，在意大利拥有生产中心。再加上预计2014年投产的波兰新工厂，集团在欧洲的布局得以进一步完善。
在西班牙市场，海尔通过本土化战略和差异化产品解决方案满足当地消费者需求。在营销中，海尔强调创新与产品质量对提升品牌价值的重要性，通过持续的技术与产品创新及对细分市场的关注，海尔在当地的市场份额不断提升。
在俄罗斯市场，海尔与俄罗斯最大的在线家电销售平台Holodilnik.ru展开合作，推出全线海尔产品。海尔登录该平台以来，不断为俄罗斯用户推出差异化产品，销售节节攀升，吸引了俄罗斯在线商城对海尔的全力推广。
大规模定制的本质是智能化制造
2013年7月在青岛举行的“2013海尔商业模式创新全球论坛”上，张瑞敏做了《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》的主题演讲。从亚当·斯密的分工理论到科斯的企业边界理论，张瑞敏都有涉及。讲到海尔组织结构变化时，他说自主经营体没有谁领导谁，过去是上级，现在是用户。所以一定要听用户的。用户改变了我们就要变，每个人都努力把自己的价值发挥到极致。
张瑞敏有个说法——全球化的下一步是洲际化。洲际化不是全球化的倒退，而是朝着适应个性化需求的目标又进了一步。大规模定制的本质其实是智能化制造。他常在公司内部讲：“我们的观念要变，如果你想要糖，首先得有甘蔗，不能说甘蔗从地里长出来就直接提炼糖。现在我们直接生产消费者想要的产品，就好比从地里直接提炼糖。”
吴长江：利用“中国优势”实现中国式海外扩张
15年的时间，雷士照明是如何利用“中国优势”，打造成为现在亚洲最大的照明公司？如今更多的中国企业面临复杂的国际市场形势，如何更好地“走出去”？2013年11月1日，在全球著名商业学府伦敦商学院举办第二届中国商业论坛上，雷士照明总裁吴长江就此发表了演讲。 走到今天就是因为稳
吴长江称，他在国外的时候常常听到外国人抱怨，说我们中国人用低价倾销，抢了西方的市场，获得巨大的贸易顺差。“我觉得这个说法是很片面的。中国就是工资低，人工成本低，这个是事实，而我们出口的商品，很多都是劳动密集型产业的产品。”吴长江坦诚地说，“西方拿他们的弱项跟我们中国的强项比，自然比不过。反过来在很多高科技领域，他们封锁中国，他们不用自己的优势来跟我们比，失去机会是很正常的。”
“回顾我们的改革开放，虽然经济上取得的成就很大，但是我们付出的代价也很大，比如环境代价、诚信问题等。”吴长江说，“我们中国人很聪明，但是很多事坏就坏在太聪明，喜欢走捷径，四两拨千斤。我们改革初期第一批、第二批走出去的商人，走得过急，过快，甚至缺少诚信。虽然这是少部分人，但是损害了中国企业的信誉，造成了今天中国品牌走出去的巨大难度。现在在很多国家，一提到中国产品，人们想到的就是垃圾产品。所以在今天，我们雷士要做的就是重塑中国品牌。”
事实上，从2009年至今，雷士一直是照明行业的首选品牌，在照明行业，没有不尊重雷士的企业。“在做企业的过程中，我也一直想快速做大，因为做大了，知名度高了，影响力也大了，业务也更好谈了。”吴长江分析说，“但是除了要走得快，我更看重走得稳，走得好。这就像体育比赛，竞走的很少有摔跤的；而短跑的、跨栏的，摔跤容易得多。所以我们雷士能走到今天，就是因为我们坚持稳。”
海外扩张要利用自己的优势
谈到中国企业的海外扩张，吴长江认为一定要利用自己的优势。“我们中国人的优势就是勤劳、聪明。很多西方企业，5点钟就下班了，周六、周日还不上班。我们中国人可能某些技术不如人家，对当地的了解也不如人家，那么我们靠什么去赢得市场？靠勤奋。”
“有一点我也常常想不明白，我们中国企业加班，慢慢赢得了海外市场，结果很多国家立法，不让加班。你不劳动就算了，为什么也不让我劳动。西方不是讲人权么？你这不是剥夺我劳动的权利么？所以这一点我一直想不明白。但也许这正是我们中国人在很多方面取得成功的原因。”吴长江诚恳地说。
在吴长江看来，创业者选择创业，就像运动员选择了登山，山顶上空气稀薄，路途也艰险，但是他为什么要选择登山，而不去选择打球，散步，甚至就去晒太阳呢？吴长江坚定地说：“既然选择了登山，就是选择了付出，选择了牺牲，选择去挑战、超越，登上顶峰以后马上再向下一个更高的目标前进。”
周厚健：产品a线背后的加减法
过去一年来，海信的资本运作经验移植到了企业的互联网布局，先后在全球收购了两家美国芯片公司以及视讯天下，参股控制了Jamdeo公司等。5次并购有效补充和完善了海信面向未来的产业结构，增强海信产业的生态链和核心竞争能力。这是周厚健在海信集团2013年全国媒体开放日上表示的。
产品线上加减法
周厚健认为自己是保守的，但海信的其他人是不保守的。所以多数情况下，他会充分采纳同事们的意见，竭力让海信这家老牌的制造企业更酷、更炫。
他最近几年做的事是把用电脑的年轻人拉回到电视前。正是基于此，周厚健也主导了海信集团产品线的调整。
海信从10多年前开始部署数字化、网络化，后来他们又补充上了智能化。周厚健更愿意做未雨绸缪的事情，如储备人才、开发产品等，他看重的是持续经营。
正是基于这样的思考，周厚健引领海信这几年在不断地自我革命。他们减掉了很多产品线，比如简单的、配套的企业，线圈的生产公司等，也新上了很多产品线，增设了多媒体公司、通信公司、传媒网络公司、网络科技公司等。
“该减就要减，因为它已经进入了利润率获得很低的一个利润群了。”周厚健说。
最近他做的另一件事情，是在海信内部整顿坏利润。“今天赢利了，但是里面有一些坏的利润。”周厚健认为，要把产生坏利润的行为坚决地摒弃掉。
为此，周厚健正打算在海信建立一个信息化的模块，大家都在上面投诉身边的坏利润。海信试图通过各种各样的方法，通过各式各样的机制，从基层反映调查做起，持续地整顿下去，令海信的坏利润越来越少。“海信的方向是零容忍。” 周厚健说。
近年来，海信不断地进行海外并购，和其他企业合作，其中包括很多新兴产业、互联网公司等。周厚健说，如果不去改变，最后的结果是海信不会成为一个制造企业，而成为了一个加工企业。他不要这样的结果。
招揽人才加减法
在过去一年里，海信从欧、美、日、韩以及台湾地区引进核心人才51人，不断补充海信的新兴产业以及核心技术动力。但新鲜血液还不够多，周厚健说：“海信今天在做这个事（引进人才），明天还要做这个事。”
自10年前亲自牵头构建海信的人力资源体系开始，周厚健就在不断反思，海信的国有体制与人才激励机制之间很不和谐，集团过去人才寅吃卯粮的时候太多。
通过反思，这些年，周厚健尤其注重到北美、欧洲等地招揽人才，每年都放手让高管们去海外开恳谈会，讲故事，寻人才。周厚健待人宽厚的同时，也在海信内部坚持严格的管理制度。每年淘汰掉5%的人。
“这很重要，”周厚健说，淘汰不是一个人说了算，而是基于海信内部360度考评下来的结果。通过淘汰制，海信也在做人才的减法。