颠覆、破坏（先是数字化颠覆，现在是疫情之后的业务破坏）已成为常态，而不是例外，因此眼下成为企业组织重新评估其数字化转型战略以及核心竞争力和能力的关键时期。
　　虽然转型常常被认为是一次性改变，但这个过程从来不会真正结束，企业组织需要打造让自己可以持续转型的能力。拥有这种固有敏捷性的组织会对变化做出更快速的反应，已经拥有快速走向下一个障碍或下一个终点线的适应能力——类似百米短跑中第一个起跑，甚至一开始就比别人领先几米。
　　确保企业敏捷性不仅可以加快数字化转型进程，还可以加快其他许多新的进程。因此，不应将企业敏捷性认为仅仅是数字化转型战略的子集，而是本身就是至关重要的业务战略。

实际的企业敏捷性

　　企业敏捷性不是光靠云优先战略或灵活的员工队伍战略来实现的，而是通过涵盖企业的业务和操作模式、流程、产品及服务的一套精心计划的整体方法来实现的。以下是几个例子：
　　敏捷的商业模式——平台的商业模式本质上是敏捷的，因为它们依靠外部生产者和消费者来提供实际的（实物或数字）产品、服务和社会货币，支持迅速发展和改变生态系统。举例来说，苹果在运营应用程序商店时没必要做任何繁重的工作。新的应用程序提供方只需添加应用程序，平台就会经历良性的增长周期——更多的应用程序吸引更多的买家，而更多的买家吸引更多的应用程序。这种“无许可的创新”能够使摩擦最小化，参与者可以在平台上自由创新，从而夯实平台的价值主张。
　　敏捷的操作模式——当操作模式能感知和响应外部刺激，并迅速重新配置操作程序时，它们本质上是敏捷的。在开发风险响应咨询系统的3个步骤中，我谈到了针对企业的PANDCON（即面向新冠疫情的DEFCON）如何帮助企业组织确定可迅速采取的一系列预先配置的操作程序，以便根据需要应对新冠疫情。这不仅仅是一个风险咨询系统，也是一个机会咨询系统，让企业可以在每个阶段实现创收和机会最大化，无论业务破坏势头正猛，还是在增强或减弱。
　　敏捷的流程——流程可以被软件挖掘、被软件定义时，就获得了敏捷性。流程挖掘之类的技术可以改进流程监控和优化，并帮助企业了解流程运作情况，以及哪里可以进行改变。关键流程绩效指标（KPPI）表明了到底在哪些方面可以改进和优化流程。比如说，流程挖掘帮助汉莎航空公司将客机维护工作的延误减少了15%。
　　敏捷的商务——当你可以根据每一种情形来动态定价、个性化和销售你的产品时，交易就获得了敏捷性。人工智能在这方面扮演着越来越重要的角色，充当嵌入式智能，利用个性化的动态价格计算帮助指导商务决策和产品促销。比如说，一家《财富》50强科技公司通过更高效的报价流程和智能化的数据驱动定价，获得了4亿美元的增量收入。在客户服务方面，敏捷性体现在从智能虚拟代理动态切换到人工客户服务代理，以及通过聊天提高销售转化率。通过区块链实现的智能合约为智能商务带来了更多的可能性。
　　敏捷的产品和服务——如果数字化服务可以根据需求进行增减，可以随时加以设计、部署、管理和维护，它们本质上就是敏捷的。基本要素是云计算和DevOps之类的方法，但你也可以探究创新的技术，结合灵活性及/或应对变化的弹性。比如说，NetFlix以混沌测试闻名，这种测试确保开发人员“在服务不可靠和意外停机的一种环境中不断作业”。当实体产品含有模块化设计等元素时，它们本质上是敏捷的。例子数不胜数，从模块化手机、数据中心到自动驾驶汽车，不一而足。
　　虽然这些例子本身很有说服力，但如果统一加以观察和分析，你会开始看到敏捷企业的力量和发展前景，以及在整个企业组织打造固有敏捷性和适应性的好处。
　　当然，技术在这种固有敏捷性方面扮演着重要角色，这是CIO们应该与其他高管紧密合作、设想业务前景的另一个关键原因。现在CIO运用数字化转型这项支持性技术为敏捷企业挖掘发展前景显得至关重要，而不仅仅为数字化转型项目提供技术基础。现在是时候停止单纯的转型，应开始将其融入整体设计。
　　本文作者Nicholas D. Evans著有《駕驭数字化企业》（Mastering Digital Business，BCS出版）一书。他是Innovators360和Thinkers360的创办人，曾入围《Computerworld》评出的2009年杰出的100名IT领导人。
　　原文网址
　　https：//www.cio.com/article/3572321/building-enterprise-agility.html