浅析工程项目成本管理与控制

来源 :城市建设理论研究 | 被引量 : 0次 | 上传用户:longfire6082
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  [摘要]:笔者作为工程项目中的成本核算员和现场施工员,在参与和经营项目的同时,发现施工单位成本管理中还存在诸多应该关注的问题并提出相应问题的对策。
  [关键词]:成本管理的意义项目成本管理问题 相应问题的对策
  中图分类号:F406文献标识码: A 文章编号:
  目前,竞争日趋激烈、利润日趋薄弱的建筑市场要求施工企业项目成本管理,应由单纯的生产管理,扩展到生产经营的全过程。本文根据笔者所亲历的工程项目实际过程中,总结归纳出施工企业工程项目成本管理中存在的诸多应该关注的问题,包括材料管理、管理人员素质、质量安全管理、企业定额、成本核算等。针对这些问题,施工企业应作出相应对策,建立完善的成本管理体制,建立健全各项规章制度。只有这样,企业才能实现良好的经济效益,才能在市场竞争中做强、做大。
  1.成本管理中存在的问题: 
  1.1成本管理和经济意识不强
  目前在项目成本管理中,往往是在施工过程中重质量、重技术,轻管理、轻成本控制,存在着成本管理意识不强,缺乏法律和责任意识,没有合同观念和经济意识。
  项目总是先干后算或边干边算,项目没有进行过经济分析比较,没有合同前、合同后及过程的评估,没有可行的节超建议和方案,只能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏在什么工序上。目前企业还没有转变成本管理的观念,成本管理意识不强,重视不够。在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,无及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不到合理的变更工程价款。项目开始后,施工方案没用进行经济比选,不能及时全面收集变更索赔资料,对合同条款没有深入的理解,在材质、价格上缺乏大量的市场筛选和比对机制等,都是造成成本居高不下的主要原因之一。
  1.2材料管理粗放
  为加强对材料的管理,单位虽制订了物资管理办法,实际中却存在很多问题。项目部存在无计划的采购现象,结果导致材料的积压、超支;采购人员业务素质不高、责任心不强,造成材料采购价格偏高,材料质量存在缺陷现象。在材料保管阶段,材料堆放零乱,变质锈蚀,有效利用率低。在材料的领用上,不按定额发料,浪费现象十分严重。项目部没有制定科学的材料管理制度,不严格执行领料用料制度。领料有台账余料无回收,材料丢失浪费严重;实行劳务分包项目,材料损耗率超标和机械设备过度磨损等现象十分严重,小型工器具无人爱护,有借无还、无验收现象也时有发生;物资遗失、物资闲置等浪费现象也很普遍;监督机制不健全,出現问题追究不到责任人,没有奖罚制度也是成本失控的主要原因之一。
  2.优化项目成本管理的对策
  针对上述问题,笔者结合工程项目的实际,参阅各工程成本管理资料,总结归纳出施工企业应做好以下相应工作:
  2.1加强项目成本管理与经济意识,建立、完善项目成本核算的管理体制
  建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理人员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时,必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下,各项目成本核算员的切身利益依附于项目部,这样成本核算员在行使职能时,得不到充分的发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制,难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此,改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健全、有序的施工成本管理与核算工作的网络程序。
  2.2加强材料控制管理
  加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目,材料成本占造价的60%~65%左右,控制工程成本,材料成本尤其重要。项目对所需主要材料设备,必有采取以下管理措施:
  (1)根据工程预算作出材料采购计划,根据预算定额和市场价格水平,核定各种材料采购价格的最高上限,对用量大的材料应采用招标的办法,通过“货比三家”把价格降下来,或者直接从产家进货,减少中间环节,节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用长期合作、有良好信誉的供应商,在市场竞争的条件下实行代储、代销式管理,用多少结算多少,减少库存积压,以免造成损失。(2)根据施工图预算和企业技术装备水平,以及职工的综合素质,对各种主要材料的耗用量,根据工艺质量要求,测算一个合理的材料的耗用量降低率指标,并把这些指标分解下去,动员全体员工厉行节约,杜绝浪费。(3)施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析,正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量,尽量避免材料二次搬运费用的发生,这是现场施工管理不容忽视的重要环节。(4)施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算,是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算,及时将余料集中回收、清点,这在实际工作中常常被忽略、是导致材料成本浪费最薄弱的环节之一。(5)建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算,严格出入库手续实行限额领料,防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地,使财务消耗与实际成本不实。
  
  3.总结
  总之,搞好施工企业的成本管理必须实行全员全过程的管理,需要全体职工的参与、配合,需要建立健全各项规章制度,并保障这些制度的贯彻执行。只有这样,企业才能真正搞好成本管理,才能实现良好的经济效益,才能在市场竞争中做强、做大。
  
  
  参考文献
  [1]姚兵等施工项目管理概论[M]北京:中国建材工业出版2007
  [2]李志鼎,齐伟峰.工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[J]河南交通科技2002,(2)
  [3]任汉波工程项目责任成本管理与控制[M]北京:中国建材工业出版社 2006
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