东方集团遭遇了一个坎儿。
　　在规模扩张冲破了企业管控力形成的极限时，企业注定会险象环生，危机四伏。
　　
　　2006年9月，东方家园在华南最大的建材家居超市——南昌新盛港店关门；11月，广州最后一店也宣布关门，标志着其全面撤出广州市场。而一直盛传要以2亿美元参股东方家园的美国最大家居连锁店——家得宝也改投家世界。
　　“不碰南墙不回头”，这大概算得上张宏伟痛下决心关闭南昌和广州店的原因。在这之前，张宏伟曾意气风发，只看到规模的效益，没有看清规模需要与控制力相互匹配，更意识不到自己能力的极限。
　　
　　扩张碰壁
　　
　　事实上，东方家园在1999年创立时曾一度小心谨慎，到2001年底，张宏伟用了3年时间才开出6家店。2002年时，北京丽泽店的单店日销售额与年销售额双双创下该行业世界之最。也就是这年，东方家园所属的建材流通业正式确立为东方集团两大主业之一，予以重点发展，并提出到2007年，利用5年时间开出100家门店的中期规划。
　　到了2004年，东方家园开始疯狂开店，一年内开店8家，门店总数从14家迅速升至22家。但随后，内部治理等方面的瓶颈迅速把张宏伟扩张的步伐挡了下来。到现在为止，东方家园连锁店仅开了连30家都不到，离100家门店的计划甚远，赢利者更屈指可数。
　　当然，张宏伟开店100家的心情是可以理解的。因为他预料到了强势外资必将大兵压境，秋风扫落叶般的合纵连横将要展开。他期望通过先发制人来取胜，毕竟门店意味着网络和渠道，是流通业中极为稀缺的资源。拥有了门店，不管是上市，还是出售，都是厚实的资本和筹码，但他也许没有预料到，如果缺乏有效的管控，扩张的边界就将提前降临，而亏损与负债足以让门店成为企业的沉重负担。
　　
　　内部治理混乱
　　
　　就在东方家园最为疯狂的2004年，一位东方家园员工曾写了一篇题为《我拿什么拯救你，我的家园》的文章，指出东方家园总部-城市-商场-门店管理模式中的许多弊端：
　　“门店店长就是土皇帝，我看到的是很多店长的一言堂、家长制，可怜和我一起进公司的几十人，到现在短短一段时间所剩无几，这可是十里挑一选出来的啊。”
　　他还说，东方家园在人力资源方面危机重重，人才的发展远远跟不上家园膨胀的速度。“永远完成不了的销售指标，危如累卵的工作岗位，多付出的劳动没有任何回报，让我们用什么热爱你，我的家园？”
　　张宏伟既是这家企业的董事长，又兼任总裁，内部管理带有国有企业性质，激励机制不到位、约束机制不健全，这是东方家园走到今天的一个原因。但是，从另一个角度来看，东方家园的迅速扩张，而内部治理不能与之相对应，导致集团在扩张中触及管控力瓶颈，这才是张宏伟梦想昙花一现的根本原因。
　　由于内部治理混乱，东方家园有相当部分店在亏损，资金链紧张甚至引发了诉讼。2006年5月,辽宁时代以东方家园不履约接房、不按时开业为由,一纸诉状将后者告上法庭,索赔接房违约金等共计1600多万元。
　　
　　系统平台滞后
　　
　　在急速的扩张背后，比内部管理混乱更为致命的是其经营模式上的不科学。对于一个缺乏系统平台支持的企业来说，企业扩张的空间将小得多，边界也将提前出现。
　　张宏伟对东方家园的定位是“四位一体”，即建材、家装、家居、家具四合一，这自然会导致采购难度大，管理难度大，使得至今全国的22家店没有实现统一采购，不得不在各个地区设立物流中心。
　　一位同业人士认为，张宏伟把东方家园做得不伦不类，“大而全”的东方家园已经不是纯粹的建材流通业。“从一个方面就可以看出这种混乱：由于东方家园以招商的方式将许多装饰公司请进来，管理又不严格，导致大量打着东方家园旗号的装饰公司混迹于市场，严重损害了东方家园的品牌，这方面的投诉不断。”
　　在店面选址上，东方家园也不够严谨，相继关闭的南昌和广州店就是由于选址不当引起的。广东建材业一位知名权威人士透露：“之前广州店的商家做过统计，一天光顾的消费者不到20个。这主要是因为广州芳村周围都是批发市场，消费层次较低，高档建材消费未成气候，客流量太少。”
　　
　　决策频繁调整
　　
　　正是由于内部管理的混乱与系统平台的缺乏，使企业在跌跌撞撞中过早碰到扩张的边界，进而不得不规避。仅2000年后的几年间，东方家园就有4次重大的策略性调整，严重影响了开店速度与规模布局。
　　东方家园前期曾经试图以并购与自建并举快速形成规模，但在华东的第一例并购就不成功，继而很难找寻合适的并购对象，所以至今无一例并购案例。从2000年后，东方家园基本放弃并购方式。这是第一次策略性调整。
　　东方家园第一家店开张之后，确有10年开出1000家店的计划，大中小店一齐上。但这个计划很快被修正，因为中国消费者更喜欢“一站式购齐”，中小型店不适应市场需求。于是，在2001年，张宏伟修订了开店计划，并关掉了两家几千平方米的小店，只开3万平方米左右的大店。这是第二次策略性调整。
　　东方家园曾经一度以自建店为主，商业房地产与连锁经营一体化，但占压资金巨大且建店周期较长。每个店的前期投资近2亿元，分期项目建设资金就达20亿元左右，资金紧张的问题相当突出。后来张宏伟才改为自建与租赁店面并举。这是第三次策略调整。
　　在开店布局上，东方家园原来采取全面进攻战略，在全国铺开布点，但各地商业规划程度的参差不齐，严重影响选址速度的均衡。更重要的是，这一业态的全国统一供应链并未形成，所以在布局上尽管依然保持全面进攻的态势，但同时开始对商业规划与供应链成熟区域进行重点进攻。这是第四次策略性调整。
　　
　　失控“东方系”
　　
　　管控力不足影响企业扩张不仅仅表现在东方家园的开店上，在张宏伟亲自打造的东方系也存在着严重的危机。
　　据一位知情人透露，张宏伟的“东方系”中，目前唯一可以完全掌控的产业就是东方家园。一名原东方集团高管就表示“东方集团已经成为一个松散型的企业”。这对于一个涉足金融、零售、信息、港口、地产等多个领域的系族企业来说，老板能够掌控的资产越来越少，等于是变相减少了自己的掌控空间，缩小了集团本来就有的合法边界。
　　这在东方集团股份有限公司目前的主要收益来源——金融投资业务上表现尤为突出。
　　东方集团作为新华人寿前期的大股东（一度实际持股25％），曾派出了自己的高管关国亮担任新华人寿的董事长。但随着关国亮的日益强势，张宏伟在新华人寿的诸多事务上根本无法插手，双方渐有分庭抗礼的意味，张宏伟一度有“倒关”的打算，但令张两难的是，即使想“倒关”，但在没有更合适的代理人之前也只能按兵不动。2006年底，关国亮的辞职虽然让这一暂时的平衡打破，但对张宏伟来说，不但没能加强控制权，反而是损兵折将。
　　另外，境内上市公司锦州港也在脱离张宏伟的控制。对于控制权旁落，张宏伟也有自己的解释：“从1988年，我就将东方集团进行股份制改造，将股权分散于管理层与员工，我个人持股比例相当低，这个是当时民营企业的创举，目的就在于建立公司治理结构。东方集团高速成长26年没出大风险，就取决于治理结构不断完善，我身体力行地坚决反对企业中的个人英雄主义，一个人控制的公司风险巨大。”
　　对于张宏伟来说，这样的创举也许并没有达到理想的目的。对于企业管理，控制权和效率往往是一对矛盾；要扩张要效益免不了分权，但是分权而没有约束往往会导致组织的土崩瓦解。作为扩张中的企业，一定要量力而行，但是这应该是在有充分管控能力下进行。如果自身的能力不能与企业扩张的速度相互匹配，那么扩张的悲剧就无法避免。