论文部分内容阅读
战略迷失十年后，李强作为柯达中国新掌门要重整河山，责任大于压力。因为他担心年轻一代长大后再也不知道谁是柯达。
截至2011年1月份，李强在柯达已整整度过了13个年头,他职业生涯的一半时间是在柯达度过的。同样在这个月，他得到了一份新的任命。来自柯达总部的一份“委任状”中，将李强的职位由原先的亚太区财务及运营总监转任至大中华区总裁职位，全面执掌柯达图文影像集团及消费数码影像集团这两个集团在大中华地区的发展。
事实上，在接到这份任命的数月前，李强已有即将上任的心理准备，“连续100天，我几乎都没有在家休息，一直在全国各地的销售一线上调查研究，寻找柯达发展的新思维。”
李强面对的是柯达转型战略基本完成后的关键10年，而在此前的十年中，柯达的社会关注度并未有效提升，甚至持平都显得吃力。对此，李强从不讳言，那段时光是柯达百年成长中最为艰难的，但他也明确释放出一个信号，柯达这些年并未沉寂，而是厉兵秣马，蓄势待发。
“如今，柯达来了，我来了。”
八年丧失百亿美元生意 战略迷失
担任柯达大中华区新任掌门，对谁而言都有几分临危受命的沉重感。
1998年，当李强刚刚踏进柯达大门的时候，柯达正处于进入中国投资的兴奋期。柯达依托其在国际上良好的品牌美誉度，得到中国政府的青睐，获得三年的投资保护期，被允许在无国际竞争对手的前提下，率先发展中国业务。
然而，任谁也无法想象的是，柯达当年巨资押宝中国的10亿美元，却阴差阳错打了“水漂”。
“我1998年任柯达（无锡）股份有限公司的副总经理兼财务总监，工作之一就是建立了柯达在中国的影像套药生产基地，也是当时中国在该领域唯一的专业生产基地。”李强回忆道。
当年的柯达雄心勃勃，不计成本地拿下中国所有顶尖的感光胶片公司，包括汕头公元、无锡阿尔梅、厦门福达、天津胶片厂等，除乐凯一家之外，其他几乎都囊入其中。“那时我们还在畅想，什么时候准备投资建第二个厦门，第二个汕头，第二个无锡，因为中国的市场前景实在是太大了。”
然而，刚刚进入到2000年，亚洲金融危机就波及到中国。
“柯达当时来中国投资，实在是有点生不逢时。”眼看着工厂还没有完全建好，部分产品刚刚进入生产阶段，萧条的市场状态让柯达感觉有些措手不及。“连续两年，整个亚洲的经济状况都很差，虽然这次危机对中国经济的总体影响不大，但整个业界低迷，却显而易见。”
市场萎靡是当时柯达必须面对的现实，然而麻烦才刚刚开始。中国政府给予柯达的3年保护期已经解禁，竞争对手蜂拥而至。
市场的开放让柯达感觉压力骤增，但对已习惯于在国际市场上拼杀的柯达当时并未将对手放在眼里，可怕的是这种大意让柯达犯了更加致命的错误。
“柯达不怕新进对手的竞争，而战略方向的‘迷失’才是柯达的硬伤。2002年之后市场虽然复苏了，但影像数码化开始大行其道。”李强无不遗憾地表示，民用数码影像技术在数年内悄然建立了自己的市场根基，而柯达并未及时捕捉到这一商机，未在民用领域顺势调整，投入不足致使自己的市场、品牌影响力从此江山不在。
而前期投资中国的10亿美元，换来的也是市场对传统胶片的逐渐“遗忘”。虽然当时作为子公司财务总监的李强，并不需要对巨额投资的损失负有太多责任，但他亦坦言“这种痛是刻在每个柯达人心里的。”
一成不变，让柯达全球胶片市场从此步入低谷。“2002年的时候，柯达在全球有上百亿美元的胶片或相纸的生意，而今十几个亿都不到。8年的时间，百亿美元的生意就没有了。”
2000年亚洲金融危机的这把大伞，是柯达走入长达十年“沉寂”之路的重要幕后推手，但当时柯达显现出对未来市场发展的消极判断，则是最大的内因。由此，柯达不得不面对自身发展的危机现状，进而调整战略，走上了漫长的转型之路。
而这种转型对李强、对所有柯达人来说影响都是巨大的，“事在人为，有了问题柯达并不回避，而对我自身来说，能逆境中得到锻炼，才是我最大的收获。”能直面困难、主动出击，这让李强的能力在柯达转型的过程中，得到了极为全面历练。
“让财务把屁股坐到销售那边去”同舟共济
与一般企业不同，在柯达，集团内有专门部门负责全部子公司的财务管理，这是一种垂直管理的方式，与区业务的结合度也会因而相对分立。
“在柯达，有一位总经理或是一位总裁，身边就会站着一位财务总监，这是柯达的管理结构。”李强说，每个财务总监都不向其上级行政管理者汇报，而是直接汇报给集团的财务机构。“就好像三权分立一样，用不同的管理体系实现相互耦合、相互约束，从而达到平衡发展。”
在李强看来，自己的作风压根儿就不像“财务”。“我是个生意人，认识我的人很难把我和戴着厚厚眼镜、打着算盘的账房先生联系在一起。”
在柯达10余年的财务营运经历中，李强总是喜欢走出后台，到业务一线去了解市场、了解各个客户的需求，甚至对于自己的下属也是这样要求的。
“我是最反对那种对一线毫不了解、不知道一线人员辛苦的财务人员。一句‘不符合某某规定’、一句‘不行’的话，能把人家给呛死。”李强说，“做为柯达亚太区财务总监的时候，我要求所有亚洲国家的CFO们，都把你们的屁股要坐到销售那边去， ‘不要’不负责任地说NO，一定要告诉人家怎样才能YES。”
如今，李强虽然离开了财务岗位，但这种财务人员必须走到一线的习惯已经在他曾经的团队中建立了广泛的基础。
“也许因为我是工程师出身，我习惯对与任何事要清楚来龙去脉，哪个细节缺乏考虑，都会影响最终的结果。读完MBA到进入财务行业之后，我越发感觉这种走出去的方式，对于企业更有实际意义。尤其在柯达转型的这些年中，我更是要坚持这样的方式，大家要同舟共济。”
走出去主动了解业务，也让一线人员更多的了解了财务，这种相互耦合的方式，让李强柯达内部的众多高管中，口碑甚佳。“大家给我的评价是，John（李强的英文名）不像财务，但他是最好的财务。”
“裁员不少经过我手”精兵简将
对一线业务内容的深度了解，让李强成为集团内屈指可数的“事事通”。而与集团的转型一样，李强的身份也逐渐从“财务”向“精简、营销、增长”转变。
2005年，柯达的战略转型进入了关键时期。“此时，柯达的全球布局计划要重点进入数码印刷领域，同时考虑出售旗下的医疗影像集团。”
此时身为柯达医疗影像集团亚太地区财务总监的李强受命，调往柯达美国总部。他的重点工作，就是直接参与柯达全球医疗集团的出售，同时兼顾负责新公司的过渡管理。
回顾这段历程，李强说这是自己经历的第一次完整全球业务变革。而此后他变革精简的意识一发而不可收拾。
2009年1月，由于工作成绩显著及对业务的熟识，李强被集团任命为柯达亚太区财务及运营总监，全面负责柯达的亚太区财务、供应链及客户服务体系的运营管理工作。李强开始琢磨怎么在业务细节上，将体系精简成最优化的运营，这时他把目光放在了亚太区集中式后台中心的建立上。
“把整个亚洲23个国家的财务管理、客户服务、供应链、存储运输等后台服务全部集中到一起，会更加高效。”李强考虑尝试异地客服中心模式，改变了多年不变的当地客服模式。
然而，当各国客户听到这个想法后几乎都极力反对。“日本客户对我说，其国内的客服中心一定要设在东京，不在日本本土怎么能够响应客户的服务需求。”李强感到外界阻止变革的压力很大。
“亚洲国家数量众多、语种众多，操作难度可想而知。”然而，这些固守家门的意识不仅没能让李强止步，他反而更坚定。“日本不成、澳大利亚不成，我就先将新加坡、香港、台湾及整个东南亚的客服体系整合到厦门，之后再做澳大利亚。当我把澳大利亚这块硬骨头啃下来之后，我相信日本也能做到。”
在成功建立以中国为核心的亚太后台中心并有效服务多数亚洲国家客户的基础上，柯达招收了一批日本的留学生及在日本生活工作过的人员，把他们分批送往东京办公室，在当地为客户服务，而客户根本就不知道他们身处何方。两个月后，他们跟客户联系回访，日本客户很认可，他们再返回厦门后台中心。自此，中国的后台中心就开始为日本客户服务了。而今“呼叫中心800开头的电话都是接到厦门的。”整个项目实施后，后台人员大幅精简, 服务质量大幅提高.
事实上，李强在柯达这十几年，“没过什么好日子”，因为这十几年正是柯达转变和调整的阶段。“柯达从十几万人，到今天全球3万人，精简是柯达全球战略中不可或缺的重要一环。”
“如果柯达再不竖起红旗，过几年人家就忘了。”
东山再起
回顾李强的成长过程，总能体现出骨子里的不安分。他曾放弃在政府部门做软件工程师的美差，甚至国家打算将其培养其成软件工程师博士的机遇都没能改变他走入商界的决心。然而，做技术能做到政府关键部门的李强，其思维模式、做事风格里总是带有着惯有的、极强的逻辑性。
2010年末，在获知即将就任中国区总裁的前夕，李强用了百日时间，走访国内各级城市的卖场、经销商，探寻柯达现状第一手资料，以便规划柯达中国的未来。
对于未来发展需要的资源、技术、市场布局等，李强认为10年转型的柯达，如今是将广粮足。“柯达多年来的转型，目前已经接近尾声，我们在诸多的印刷领域已经处于领先地位，。从技术上看，我们的按需定制数码喷墨印刷体系，不仅可以为印刷业解决基础印量问题，未来更可以让其他行业及普通大众都能广泛受益。” 同时,使用柯达数码喷墨印刷机,可以大幅度地减少纸张和能源的浪费.
李强说，“以印刷业为例，现在印刷厂和出版公司最头疼的事情，是退书，基本上退书率30%~40%。在全球，这个背后这个数据是一致的。退书都积压在出版公司，作者和出版商的利益都会受损，同时大量浪费的情况下，也不环保。这些在柯达来看，已不成为问题。”
在其他行业应用上，李强举了一个酒店的例子。
“在某国际度假胜地有这样一家酒店里目前正在尝试柯达的喷墨印刷机，每个到他们酒店的客户都可以实时看到他们想看的杂志、报纸，而且都是当天的。很多采用空运报纸、杂志的酒店，在这方面是做不到的。”
此外，对于个人用户市场来讲，李强认为柯达本身的影像还原技术就是对消费者婚纱摄影、个人摄影的最好呈现。
无疑，这套无需前期制版，可以直接将电子文件喷墨印刷成稿的技术就成为李强重新打造柯达的一大利器。“在年初厦门的年会上，我就请了200多个经销商过去，共同讨论我们团队、我们经销商队伍该如何转型、必须转型，从传统印刷转向喷墨印刷。”对于柯达中国未来的建设，李强计划首先从经销商入手，让柯达技术、品牌的影响力，重新贯穿行业。而在民用领域，原有的柯达快速彩色冲印店已从多年前的近万家，锐减至现今的几千家。“民用终端是柯达品牌重塑的关键点之一,我们会从开拓发展民用相册市场和努力开拓柯达在中国的冲印店系统, 我们希望把柯达的快速彩色冲印店体系做强做大.。展望柯达新十年，李强说，“不管这些年柯达走了多少弯路，但我感到如果柯达再不在市场里面竖起一面红旗，立起一面旗帜来，过几年新的一代就忘了，现在还有很多人认可柯达，不振作起来，今后年轻一代再长大就不知道谁是柯达了。”
对话李强
我不想当一个学软件的博士
数字商业时代：你在国家政府部门一直从事计算机软件工程师的工作，甚至国家还打算把你培养成计算机博士，为什么你会放弃？
李强：去哈工大学工业是父亲极力推荐的结果，那时候自己并不懂得如何判断。进入工作岗位后，用软件、学软件，到了政府部门依旧如此。成为一名软件工程师博士不是我的梦想。。
那时，我就决定要挑战自己的营销管理能力，在商海中磨砺自己。这之后，我完成了美国宾州匹兹堡大学MBA的学业，进入美国宾州一家钢铁公司成为一名项目管理人员。完成我人生中的第一次转型。
数字商业时代：这次转型给你带来了怎样的收获？
李强：在这家公司做了两年，我觉得回国发展才是最重要的选择.当时这家美国公司有很多和中国的合作项目,我希望通过这些项目,能够回国工作.但后来由于公司的保守,并没有真正到中国进行投资,但我看到了世界的未来就是中国的，因此在1994年的时候，我明确了要回国发展的想法，之后就进入了一家香港公司。
数字商业时代：1994年的时候，能有机会走出去的人，很少会像你这样选择回国，家人同意你的想法吗？
李强：怎么可能呢，家人开始是不支持的,但后来还是被我说服了。
其实我的想法很简单，从我踏上美国土地的那一刻,我知道世界的未来在亚洲，亚洲的未来就在中国。这个20年前我就看到了。
数字商业时代：在柯达的这么多年，你感触最深的是什么？
李强：那一定是柯达的文化，这是所有柯达人都引以为豪的。
比如说由于公司转型的需要，很多员工需要离开公司, 但就是这些离开的员工，依然都很热爱柯达。曾有个员工离开时，最后一天写E-mail给我，给我提很多了很多好的建议。还有些都离开了几个星期的员工，还会给我打电话，说“John，忘了跟您讲，我有一些什么想法。”这些都是给公司的建议。
你可以感觉到，很感动，真的是这样。
这就是柯达的核心价值观之一尊重每一个人。我感觉这就在我们的DNA里面，在我们的血液里面，坚持很高的道德标准永不放弃。
数字商业时代：那你个人呢？你认为自己是一个什么样的人？
李强：我是一个很懒的人（笑）。我的理念是我要带好团队,团队做好了,我就可以休息了.
就是说我一旦有机会，我就偷懒，所以公司不想让我偷懒，就不断地在给我新任务。但是我一接到一个新工作，我就像铆足劲的火车一样，一直开到我没事情做了，都很好了。然后我就天天打球，所以我们这些头看到我打球打多了，一个星期要打两场球、三场球，就说该给这家伙做点别的东西了。
我是一个很懒的人，我一直这么讲，但我的效率会很高。
记者手记
初见李强时，他刚刚结束与合作伙伴的业务洽谈，结合此前他连续百日的中国市场调查，此刻坐在记者面前的李强，面上带有一丝疲惫。
10余年在柯达的磨砺，让李强有着极强的职业感，思维敏捷、逻辑清晰，在他的大脑里似乎柯达未来的每一步都已筹措完善。
眼下的柯达正等待着又一次的重生，李强临危受命，成为柯达中国的新舵手，压力可想而知。但压力无法改变其乐观的个性，喜欢偷懒的他在采访中畅想着柯达进入正轨之后，自己可谋半日闲。
市场等待柯达给予一份新的答卷，市场也在注视李强如何挥斥方遒，高大魁梧、做事雷厉风行的李强也许正预示着柯达未来将要重兵冲镇，夺回每一块曾经失去的战场。
柯达待飞，李强亦已准备停当，市场即将硝烟再起。
截至2011年1月份，李强在柯达已整整度过了13个年头,他职业生涯的一半时间是在柯达度过的。同样在这个月，他得到了一份新的任命。来自柯达总部的一份“委任状”中，将李强的职位由原先的亚太区财务及运营总监转任至大中华区总裁职位，全面执掌柯达图文影像集团及消费数码影像集团这两个集团在大中华地区的发展。
事实上，在接到这份任命的数月前，李强已有即将上任的心理准备，“连续100天，我几乎都没有在家休息，一直在全国各地的销售一线上调查研究，寻找柯达发展的新思维。”
李强面对的是柯达转型战略基本完成后的关键10年，而在此前的十年中，柯达的社会关注度并未有效提升，甚至持平都显得吃力。对此，李强从不讳言，那段时光是柯达百年成长中最为艰难的，但他也明确释放出一个信号，柯达这些年并未沉寂，而是厉兵秣马，蓄势待发。
“如今，柯达来了，我来了。”
八年丧失百亿美元生意 战略迷失
担任柯达大中华区新任掌门，对谁而言都有几分临危受命的沉重感。
1998年，当李强刚刚踏进柯达大门的时候，柯达正处于进入中国投资的兴奋期。柯达依托其在国际上良好的品牌美誉度，得到中国政府的青睐，获得三年的投资保护期，被允许在无国际竞争对手的前提下，率先发展中国业务。
然而，任谁也无法想象的是，柯达当年巨资押宝中国的10亿美元，却阴差阳错打了“水漂”。
“我1998年任柯达（无锡）股份有限公司的副总经理兼财务总监，工作之一就是建立了柯达在中国的影像套药生产基地，也是当时中国在该领域唯一的专业生产基地。”李强回忆道。
当年的柯达雄心勃勃，不计成本地拿下中国所有顶尖的感光胶片公司，包括汕头公元、无锡阿尔梅、厦门福达、天津胶片厂等，除乐凯一家之外，其他几乎都囊入其中。“那时我们还在畅想，什么时候准备投资建第二个厦门，第二个汕头，第二个无锡，因为中国的市场前景实在是太大了。”
然而，刚刚进入到2000年，亚洲金融危机就波及到中国。
“柯达当时来中国投资，实在是有点生不逢时。”眼看着工厂还没有完全建好，部分产品刚刚进入生产阶段，萧条的市场状态让柯达感觉有些措手不及。“连续两年，整个亚洲的经济状况都很差，虽然这次危机对中国经济的总体影响不大，但整个业界低迷，却显而易见。”
市场萎靡是当时柯达必须面对的现实，然而麻烦才刚刚开始。中国政府给予柯达的3年保护期已经解禁，竞争对手蜂拥而至。
市场的开放让柯达感觉压力骤增，但对已习惯于在国际市场上拼杀的柯达当时并未将对手放在眼里，可怕的是这种大意让柯达犯了更加致命的错误。
“柯达不怕新进对手的竞争，而战略方向的‘迷失’才是柯达的硬伤。2002年之后市场虽然复苏了，但影像数码化开始大行其道。”李强无不遗憾地表示，民用数码影像技术在数年内悄然建立了自己的市场根基，而柯达并未及时捕捉到这一商机，未在民用领域顺势调整，投入不足致使自己的市场、品牌影响力从此江山不在。
而前期投资中国的10亿美元，换来的也是市场对传统胶片的逐渐“遗忘”。虽然当时作为子公司财务总监的李强，并不需要对巨额投资的损失负有太多责任，但他亦坦言“这种痛是刻在每个柯达人心里的。”
一成不变，让柯达全球胶片市场从此步入低谷。“2002年的时候，柯达在全球有上百亿美元的胶片或相纸的生意，而今十几个亿都不到。8年的时间，百亿美元的生意就没有了。”
2000年亚洲金融危机的这把大伞，是柯达走入长达十年“沉寂”之路的重要幕后推手，但当时柯达显现出对未来市场发展的消极判断，则是最大的内因。由此，柯达不得不面对自身发展的危机现状，进而调整战略，走上了漫长的转型之路。
而这种转型对李强、对所有柯达人来说影响都是巨大的，“事在人为，有了问题柯达并不回避，而对我自身来说，能逆境中得到锻炼，才是我最大的收获。”能直面困难、主动出击，这让李强的能力在柯达转型的过程中，得到了极为全面历练。
“让财务把屁股坐到销售那边去”同舟共济
与一般企业不同，在柯达，集团内有专门部门负责全部子公司的财务管理，这是一种垂直管理的方式，与区业务的结合度也会因而相对分立。
“在柯达，有一位总经理或是一位总裁，身边就会站着一位财务总监，这是柯达的管理结构。”李强说，每个财务总监都不向其上级行政管理者汇报，而是直接汇报给集团的财务机构。“就好像三权分立一样，用不同的管理体系实现相互耦合、相互约束，从而达到平衡发展。”
在李强看来，自己的作风压根儿就不像“财务”。“我是个生意人，认识我的人很难把我和戴着厚厚眼镜、打着算盘的账房先生联系在一起。”
在柯达10余年的财务营运经历中，李强总是喜欢走出后台，到业务一线去了解市场、了解各个客户的需求，甚至对于自己的下属也是这样要求的。
“我是最反对那种对一线毫不了解、不知道一线人员辛苦的财务人员。一句‘不符合某某规定’、一句‘不行’的话，能把人家给呛死。”李强说，“做为柯达亚太区财务总监的时候，我要求所有亚洲国家的CFO们，都把你们的屁股要坐到销售那边去， ‘不要’不负责任地说NO，一定要告诉人家怎样才能YES。”
如今，李强虽然离开了财务岗位，但这种财务人员必须走到一线的习惯已经在他曾经的团队中建立了广泛的基础。
“也许因为我是工程师出身，我习惯对与任何事要清楚来龙去脉，哪个细节缺乏考虑，都会影响最终的结果。读完MBA到进入财务行业之后，我越发感觉这种走出去的方式，对于企业更有实际意义。尤其在柯达转型的这些年中，我更是要坚持这样的方式，大家要同舟共济。”
走出去主动了解业务，也让一线人员更多的了解了财务，这种相互耦合的方式，让李强柯达内部的众多高管中，口碑甚佳。“大家给我的评价是，John（李强的英文名）不像财务，但他是最好的财务。”
“裁员不少经过我手”精兵简将
对一线业务内容的深度了解，让李强成为集团内屈指可数的“事事通”。而与集团的转型一样，李强的身份也逐渐从“财务”向“精简、营销、增长”转变。
2005年，柯达的战略转型进入了关键时期。“此时，柯达的全球布局计划要重点进入数码印刷领域，同时考虑出售旗下的医疗影像集团。”
此时身为柯达医疗影像集团亚太地区财务总监的李强受命，调往柯达美国总部。他的重点工作，就是直接参与柯达全球医疗集团的出售，同时兼顾负责新公司的过渡管理。
回顾这段历程，李强说这是自己经历的第一次完整全球业务变革。而此后他变革精简的意识一发而不可收拾。
2009年1月，由于工作成绩显著及对业务的熟识，李强被集团任命为柯达亚太区财务及运营总监，全面负责柯达的亚太区财务、供应链及客户服务体系的运营管理工作。李强开始琢磨怎么在业务细节上，将体系精简成最优化的运营，这时他把目光放在了亚太区集中式后台中心的建立上。
“把整个亚洲23个国家的财务管理、客户服务、供应链、存储运输等后台服务全部集中到一起，会更加高效。”李强考虑尝试异地客服中心模式，改变了多年不变的当地客服模式。
然而，当各国客户听到这个想法后几乎都极力反对。“日本客户对我说，其国内的客服中心一定要设在东京，不在日本本土怎么能够响应客户的服务需求。”李强感到外界阻止变革的压力很大。
“亚洲国家数量众多、语种众多，操作难度可想而知。”然而，这些固守家门的意识不仅没能让李强止步，他反而更坚定。“日本不成、澳大利亚不成，我就先将新加坡、香港、台湾及整个东南亚的客服体系整合到厦门，之后再做澳大利亚。当我把澳大利亚这块硬骨头啃下来之后，我相信日本也能做到。”
在成功建立以中国为核心的亚太后台中心并有效服务多数亚洲国家客户的基础上，柯达招收了一批日本的留学生及在日本生活工作过的人员，把他们分批送往东京办公室，在当地为客户服务，而客户根本就不知道他们身处何方。两个月后，他们跟客户联系回访，日本客户很认可，他们再返回厦门后台中心。自此，中国的后台中心就开始为日本客户服务了。而今“呼叫中心800开头的电话都是接到厦门的。”整个项目实施后，后台人员大幅精简, 服务质量大幅提高.
事实上，李强在柯达这十几年，“没过什么好日子”，因为这十几年正是柯达转变和调整的阶段。“柯达从十几万人，到今天全球3万人，精简是柯达全球战略中不可或缺的重要一环。”
“如果柯达再不竖起红旗，过几年人家就忘了。”
东山再起
回顾李强的成长过程，总能体现出骨子里的不安分。他曾放弃在政府部门做软件工程师的美差，甚至国家打算将其培养其成软件工程师博士的机遇都没能改变他走入商界的决心。然而，做技术能做到政府关键部门的李强，其思维模式、做事风格里总是带有着惯有的、极强的逻辑性。
2010年末，在获知即将就任中国区总裁的前夕，李强用了百日时间，走访国内各级城市的卖场、经销商，探寻柯达现状第一手资料，以便规划柯达中国的未来。
对于未来发展需要的资源、技术、市场布局等，李强认为10年转型的柯达，如今是将广粮足。“柯达多年来的转型，目前已经接近尾声，我们在诸多的印刷领域已经处于领先地位，。从技术上看，我们的按需定制数码喷墨印刷体系，不仅可以为印刷业解决基础印量问题，未来更可以让其他行业及普通大众都能广泛受益。” 同时,使用柯达数码喷墨印刷机,可以大幅度地减少纸张和能源的浪费.
李强说，“以印刷业为例，现在印刷厂和出版公司最头疼的事情，是退书，基本上退书率30%~40%。在全球，这个背后这个数据是一致的。退书都积压在出版公司，作者和出版商的利益都会受损，同时大量浪费的情况下，也不环保。这些在柯达来看，已不成为问题。”
在其他行业应用上，李强举了一个酒店的例子。
“在某国际度假胜地有这样一家酒店里目前正在尝试柯达的喷墨印刷机，每个到他们酒店的客户都可以实时看到他们想看的杂志、报纸，而且都是当天的。很多采用空运报纸、杂志的酒店，在这方面是做不到的。”
此外，对于个人用户市场来讲，李强认为柯达本身的影像还原技术就是对消费者婚纱摄影、个人摄影的最好呈现。
无疑，这套无需前期制版，可以直接将电子文件喷墨印刷成稿的技术就成为李强重新打造柯达的一大利器。“在年初厦门的年会上，我就请了200多个经销商过去，共同讨论我们团队、我们经销商队伍该如何转型、必须转型，从传统印刷转向喷墨印刷。”对于柯达中国未来的建设，李强计划首先从经销商入手，让柯达技术、品牌的影响力，重新贯穿行业。而在民用领域，原有的柯达快速彩色冲印店已从多年前的近万家，锐减至现今的几千家。“民用终端是柯达品牌重塑的关键点之一,我们会从开拓发展民用相册市场和努力开拓柯达在中国的冲印店系统, 我们希望把柯达的快速彩色冲印店体系做强做大.。展望柯达新十年，李强说，“不管这些年柯达走了多少弯路，但我感到如果柯达再不在市场里面竖起一面红旗，立起一面旗帜来，过几年新的一代就忘了，现在还有很多人认可柯达，不振作起来，今后年轻一代再长大就不知道谁是柯达了。”
对话李强
我不想当一个学软件的博士
数字商业时代：你在国家政府部门一直从事计算机软件工程师的工作，甚至国家还打算把你培养成计算机博士，为什么你会放弃？
李强：去哈工大学工业是父亲极力推荐的结果，那时候自己并不懂得如何判断。进入工作岗位后，用软件、学软件，到了政府部门依旧如此。成为一名软件工程师博士不是我的梦想。。
那时，我就决定要挑战自己的营销管理能力，在商海中磨砺自己。这之后，我完成了美国宾州匹兹堡大学MBA的学业，进入美国宾州一家钢铁公司成为一名项目管理人员。完成我人生中的第一次转型。
数字商业时代：这次转型给你带来了怎样的收获？
李强：在这家公司做了两年，我觉得回国发展才是最重要的选择.当时这家美国公司有很多和中国的合作项目,我希望通过这些项目,能够回国工作.但后来由于公司的保守,并没有真正到中国进行投资,但我看到了世界的未来就是中国的，因此在1994年的时候，我明确了要回国发展的想法，之后就进入了一家香港公司。
数字商业时代：1994年的时候，能有机会走出去的人，很少会像你这样选择回国，家人同意你的想法吗？
李强：怎么可能呢，家人开始是不支持的,但后来还是被我说服了。
其实我的想法很简单，从我踏上美国土地的那一刻,我知道世界的未来在亚洲，亚洲的未来就在中国。这个20年前我就看到了。
数字商业时代：在柯达的这么多年，你感触最深的是什么？
李强：那一定是柯达的文化，这是所有柯达人都引以为豪的。
比如说由于公司转型的需要，很多员工需要离开公司, 但就是这些离开的员工，依然都很热爱柯达。曾有个员工离开时，最后一天写E-mail给我，给我提很多了很多好的建议。还有些都离开了几个星期的员工，还会给我打电话，说“John，忘了跟您讲，我有一些什么想法。”这些都是给公司的建议。
你可以感觉到，很感动，真的是这样。
这就是柯达的核心价值观之一尊重每一个人。我感觉这就在我们的DNA里面，在我们的血液里面，坚持很高的道德标准永不放弃。
数字商业时代：那你个人呢？你认为自己是一个什么样的人？
李强：我是一个很懒的人（笑）。我的理念是我要带好团队,团队做好了,我就可以休息了.
就是说我一旦有机会，我就偷懒，所以公司不想让我偷懒，就不断地在给我新任务。但是我一接到一个新工作，我就像铆足劲的火车一样，一直开到我没事情做了，都很好了。然后我就天天打球，所以我们这些头看到我打球打多了，一个星期要打两场球、三场球，就说该给这家伙做点别的东西了。
我是一个很懒的人，我一直这么讲，但我的效率会很高。
记者手记
初见李强时，他刚刚结束与合作伙伴的业务洽谈，结合此前他连续百日的中国市场调查，此刻坐在记者面前的李强，面上带有一丝疲惫。
10余年在柯达的磨砺，让李强有着极强的职业感，思维敏捷、逻辑清晰，在他的大脑里似乎柯达未来的每一步都已筹措完善。
眼下的柯达正等待着又一次的重生，李强临危受命，成为柯达中国的新舵手，压力可想而知。但压力无法改变其乐观的个性，喜欢偷懒的他在采访中畅想着柯达进入正轨之后，自己可谋半日闲。
市场等待柯达给予一份新的答卷，市场也在注视李强如何挥斥方遒，高大魁梧、做事雷厉风行的李强也许正预示着柯达未来将要重兵冲镇，夺回每一块曾经失去的战场。
柯达待飞，李强亦已准备停当，市场即将硝烟再起。