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所谓“新兴企业”，是指改革开放以来脱胎于计划经济体制而在市场经济中成长起来的企业。从市场角度来考察，无论企业所有制如何，都面临许多共同的问题。
七大共同特征
一是企业初期规模很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有，从无钱到有钱，这里面多少会存在一些问题；四是毛利率较高，往往通过一个利润空间比较大的行业起步；五是初期发展战略不清晰：六是创业者往往缺少现代企业管理训练；七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。
三类成长路径
一是专业化，始终明确地走专业化发展道路；二是初期专业化以后多元化三是由多元化向专业化转变。三者之中第一类不是主流，但我们却可以清晰地看到它们成功的路线。更多的企业是创业起始迅速进入多元化，多年之后仍呈多元化态势。多元化向专业化发展的例子也不多，但是专业化必是今后的趋势。
两大关键命题
首先，产权问题是新兴企业不容回避并且困扰企业发展的大问题。从新兴企业角度来讲，产权不界定清楚将后患无穷。企业想继续发展、搞股份制、借，钱融资，都很难。所以我认为民营企业搞改造，必须先得进行产权界定。
其次，新兴企业家角色转换问题是制约民营企业规模经营的瓶颈。民营企业中超稳定结构随处可见，企业经营状况无论多么恶劣也往往不见领导者的更换。而事实上，在企业发展扩张之后，自然产生“马上打天下”和“马下治天下”的矛盾——创业者能创业，但未必会管理。创业家往往具备一个重要特征，就是打破传统。而企业家却要在既定的游戏规则下、在有秩序的环境下工作。在创业过程中创业者的经历是丰富多彩的，而作为企业家则要一板一眼、规规矩矩，甚至有些枯燥乏味。企业家必须按照规律经营发展企业，对企业进行有条理的管理。
三种成长风险
一是资金风险。比如史玉柱领军的巨人集团由于盲目兴建大楼而导致的危机，就是明显的资金风险问题。
二是暴利风险。市场是公平的，企业从暴利中获得的利润，终将交回市场，这一点万科深有体会。无论任何行业，暴利终究要趋干平均利润，一味追求暴利，企业反而会丧失许多机会。
三是扩张风险。沈阳飞龙即是由于扩张速度膨胀得失去控制而遭致失败。
五种解决思路
首先，需要明确企业经营的基本问题：为谁做?谁来做?做什么?
第二，要纠正暴利观念。
第三，要解决产权界定问题。
第四，要解决好人力资源问题。
第五是所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能从创业家成功转型为企业家自然很好，如果不行最好将两权分离。如果还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，随着公司发展壮大，即使解决了专业化问题，管理也过不了关。
在中国建立起现代企业制度，绝不是一代人可以完成的，要承认局限性。这种在基督教文化下产生的现代企业制度能不能在中国实现，不是靠国家把资源集中起来，而是靠市场力量，突破血缘和地缘的局限。其困难之处不在于现代制度的引进，而是与传统的观念、思维方式的冲突，最难突破的是自身。
(作者为万科集团董事长)
蓝海战略给华人企业的启示 朱博湧
蓝海战略并不局限于时代、产业、国家和地区、规模与企业历史，华人企业必须跳脱偏重成本竞争的红海战略，找到自己的价值创新和蓝海。
以台湾企业为例，在过去很有效的策略已受到挑战与质疑，比如扩大规模追求规模经济，或者是将大量生产模式移到发展中国家和地区复制，这些成本主导的经营模式，在更有竞争力的生产要素条件下已无法沿用，甚至“是否该继续走代工”本身都是个值得商榷的议题。
然而，除了利用成本竞争外，企业如何创造价值?未来在全球化趋势下，台湾企业得以选择创造品牌之路的同时，能否在价值与成本这两者之间取得平衡?该如何系统地进行价值创新找寻自己的蓝海?这些对台湾企业来说都是很陌生的主题，对大陆企业也是如此。
通过找寻台湾蓝海个案，发现台湾蓝海赢家可大略分成三大类型：一是洞察产业新需求的先进者，以台积电、百略医学等为代表；二是为夕阳注入新生命的复兴者，以多普达智能型手机、明华园戏剧等为代表s三是转型成为价值链的整合者，以正新轮胎、新竹货运等为代表。
那么，台湾蓝海赢家对华人世界居多数自肿小企业有何启示呢?
首先，中小企业必须是客户导向。若失去了客户导向，中小企业很难与拥有很多优势资源的大企业竞争。其次，中小企业的速度一定要快，没有规模，就要在速度上取胜，这也是台湾企业成功的一个秘诀。第三，中小企业要能够整合资源，光卖一个产品往往没办法真正解决顾客的问题，一定要与人合作才能提供完整的解决方案。在网络经济时代，我们要当价值链整合者，而刁；是所有活动都要自己做。尤其是中国大陆市场机会与生产要素优势提供给华人企业一个很好的整合环境，创造有价值的品牌是拥有广大市场的大陆企业家最大的蓝海机会。
华人企业开创蓝海还要善用华人优势。提到华人世界的蓝海机会，首先应当充分发掘和利用中华文化的宝贵资产。此外，外国企业对华人世界的“知识不对称”，是另一个华人独特的优势。经营华人市场在知识上有很多跟经营西方市场不一样的地方，我们称之为“知识不对称”，这是华人中小企业、传统产业企业家最好的优势，华人企业应该把可以提供独特的价值表现在自己的商业活动上。
未来不管高科技产业或传统产业，要立足世界必须把握新兴市场的机会，未来国际化的公司要成功，一定要在亚太地区做好布局，因为这是成长最快的市场。这给华人企业也提供了绝佳的机会，亚太布局与华人市场的成功是立是世界不可或缺的两大支柱。
总而言之，从客户需求出发，掌握亚太成长契机，抓住华人世界的独特优势，成功扮演整合者的角色，将是华人企业另辟蓝海商机的真谛。
(作者为台湾标竿学院院长)
价值网与整合者 汤明暂
所谓“价值网”，与过去我们熟知的“价值链”不同。价值链，是假设价值创造活动是由一个个单独的单位，通过上下游关系串起来，以竞争的概念去诠释产业活动。它是一个零和游戏，这些先后固定的形态并不适合所有的产业。价值网的概念则是指不同的单位，在同一时间，共同在市场上创造价值，没有先后顺序的关系，而是一个网状的关系。
因此，最后的价值并不是只有一个人去分，也不是其他的人都是竞争者，所以有所谓“互补者”角色的出现，就是跟你一起提供产品周边或相关服务，以增加产品价值的角色。换言之，价值网是由大家一起创造最后的价值，大家共同做好后，一起都赚钱。
价值网要越做越大的关键有二：其一，你是否能跳脱传统的策略思维，将原先的竞争者，拉进你的价值网中，变成互补者，共荣共好。其二，在市场价值实现后，你如何妥当地分配各个单位的利益?如果你没注意到互补者的利益，你的产品就不会成功，最典型的案例就是录像机的发展。
上世纪80年代，录像机产业刚开始有两种标准，VHS和Beta。以技术而言，索尼的Beta比松下的VHS奸。可是松下当起整合者，将VHS技术授权给欧洲、美洲和亚洲的录像机制造商，又考虑到VHS录像带生产者的利润，将录像带生产者变成互补者，架构出价值网，结果取得成功。而索尼不授权，自己设厂生产，结果惨遭失败。
价值网是我们大家一起来做，把一元变成二元，最后我们再来分，整个过程是一种追求综效加法的法则。在知识经济时代，越来越多的产业将朝价值网发展，如文化创意产业。首位获得奥斯卡最佳导演奖的华人导演李安，就是价值网中杰出的价值整合者，他必须协调所有人员的关系，看出每个人不同的价值，把不同的价值整合在一起，创造更多更大的价值，这就是伟大的整合者。
李安的成功，在于他最会利用国际化的价值网。如《卧虎藏龙》，他一开始就用国际的价值网，结合了香港的武术、美国的资金、编剧与后制、发行。相较于别的华人导演，即使他们才气相同，但也会因为他不懂得整合国际价值网，所以只能在华人圈玩，格局较小。
整合者都有一些柔软身段、高EQ的特质，或者具有通才的特色，什么都要懂才能把价值整合好。但创意的整合，较之一般产业的难度又更高。成功与失败常常就在一线间，且创意工作者通常难以管理，因此，厉害的创意整合者是凤毛麟角。
(作者为长江商学院访问教授)
七大共同特征
一是企业初期规模很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有，从无钱到有钱，这里面多少会存在一些问题；四是毛利率较高，往往通过一个利润空间比较大的行业起步；五是初期发展战略不清晰：六是创业者往往缺少现代企业管理训练；七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。
三类成长路径
一是专业化，始终明确地走专业化发展道路；二是初期专业化以后多元化三是由多元化向专业化转变。三者之中第一类不是主流，但我们却可以清晰地看到它们成功的路线。更多的企业是创业起始迅速进入多元化，多年之后仍呈多元化态势。多元化向专业化发展的例子也不多，但是专业化必是今后的趋势。
两大关键命题
首先，产权问题是新兴企业不容回避并且困扰企业发展的大问题。从新兴企业角度来讲，产权不界定清楚将后患无穷。企业想继续发展、搞股份制、借，钱融资，都很难。所以我认为民营企业搞改造，必须先得进行产权界定。
其次，新兴企业家角色转换问题是制约民营企业规模经营的瓶颈。民营企业中超稳定结构随处可见，企业经营状况无论多么恶劣也往往不见领导者的更换。而事实上，在企业发展扩张之后，自然产生“马上打天下”和“马下治天下”的矛盾——创业者能创业，但未必会管理。创业家往往具备一个重要特征，就是打破传统。而企业家却要在既定的游戏规则下、在有秩序的环境下工作。在创业过程中创业者的经历是丰富多彩的，而作为企业家则要一板一眼、规规矩矩，甚至有些枯燥乏味。企业家必须按照规律经营发展企业，对企业进行有条理的管理。
三种成长风险
一是资金风险。比如史玉柱领军的巨人集团由于盲目兴建大楼而导致的危机，就是明显的资金风险问题。
二是暴利风险。市场是公平的，企业从暴利中获得的利润，终将交回市场，这一点万科深有体会。无论任何行业，暴利终究要趋干平均利润，一味追求暴利，企业反而会丧失许多机会。
三是扩张风险。沈阳飞龙即是由于扩张速度膨胀得失去控制而遭致失败。
五种解决思路
首先，需要明确企业经营的基本问题：为谁做?谁来做?做什么?
第二，要纠正暴利观念。
第三，要解决产权界定问题。
第四，要解决好人力资源问题。
第五是所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能从创业家成功转型为企业家自然很好，如果不行最好将两权分离。如果还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，随着公司发展壮大，即使解决了专业化问题，管理也过不了关。
在中国建立起现代企业制度，绝不是一代人可以完成的，要承认局限性。这种在基督教文化下产生的现代企业制度能不能在中国实现，不是靠国家把资源集中起来，而是靠市场力量，突破血缘和地缘的局限。其困难之处不在于现代制度的引进，而是与传统的观念、思维方式的冲突，最难突破的是自身。
(作者为万科集团董事长)
蓝海战略给华人企业的启示 朱博湧
蓝海战略并不局限于时代、产业、国家和地区、规模与企业历史，华人企业必须跳脱偏重成本竞争的红海战略，找到自己的价值创新和蓝海。
以台湾企业为例，在过去很有效的策略已受到挑战与质疑，比如扩大规模追求规模经济，或者是将大量生产模式移到发展中国家和地区复制，这些成本主导的经营模式，在更有竞争力的生产要素条件下已无法沿用，甚至“是否该继续走代工”本身都是个值得商榷的议题。
然而，除了利用成本竞争外，企业如何创造价值?未来在全球化趋势下，台湾企业得以选择创造品牌之路的同时，能否在价值与成本这两者之间取得平衡?该如何系统地进行价值创新找寻自己的蓝海?这些对台湾企业来说都是很陌生的主题，对大陆企业也是如此。
通过找寻台湾蓝海个案，发现台湾蓝海赢家可大略分成三大类型：一是洞察产业新需求的先进者，以台积电、百略医学等为代表；二是为夕阳注入新生命的复兴者，以多普达智能型手机、明华园戏剧等为代表s三是转型成为价值链的整合者，以正新轮胎、新竹货运等为代表。
那么，台湾蓝海赢家对华人世界居多数自肿小企业有何启示呢?
首先，中小企业必须是客户导向。若失去了客户导向，中小企业很难与拥有很多优势资源的大企业竞争。其次，中小企业的速度一定要快，没有规模，就要在速度上取胜，这也是台湾企业成功的一个秘诀。第三，中小企业要能够整合资源，光卖一个产品往往没办法真正解决顾客的问题，一定要与人合作才能提供完整的解决方案。在网络经济时代，我们要当价值链整合者，而刁；是所有活动都要自己做。尤其是中国大陆市场机会与生产要素优势提供给华人企业一个很好的整合环境，创造有价值的品牌是拥有广大市场的大陆企业家最大的蓝海机会。
华人企业开创蓝海还要善用华人优势。提到华人世界的蓝海机会，首先应当充分发掘和利用中华文化的宝贵资产。此外，外国企业对华人世界的“知识不对称”，是另一个华人独特的优势。经营华人市场在知识上有很多跟经营西方市场不一样的地方，我们称之为“知识不对称”，这是华人中小企业、传统产业企业家最好的优势，华人企业应该把可以提供独特的价值表现在自己的商业活动上。
未来不管高科技产业或传统产业，要立足世界必须把握新兴市场的机会，未来国际化的公司要成功，一定要在亚太地区做好布局，因为这是成长最快的市场。这给华人企业也提供了绝佳的机会，亚太布局与华人市场的成功是立是世界不可或缺的两大支柱。
总而言之，从客户需求出发，掌握亚太成长契机，抓住华人世界的独特优势，成功扮演整合者的角色，将是华人企业另辟蓝海商机的真谛。
(作者为台湾标竿学院院长)
价值网与整合者 汤明暂
所谓“价值网”，与过去我们熟知的“价值链”不同。价值链，是假设价值创造活动是由一个个单独的单位，通过上下游关系串起来，以竞争的概念去诠释产业活动。它是一个零和游戏，这些先后固定的形态并不适合所有的产业。价值网的概念则是指不同的单位，在同一时间，共同在市场上创造价值，没有先后顺序的关系，而是一个网状的关系。
因此，最后的价值并不是只有一个人去分，也不是其他的人都是竞争者，所以有所谓“互补者”角色的出现，就是跟你一起提供产品周边或相关服务，以增加产品价值的角色。换言之，价值网是由大家一起创造最后的价值，大家共同做好后，一起都赚钱。
价值网要越做越大的关键有二：其一，你是否能跳脱传统的策略思维，将原先的竞争者，拉进你的价值网中，变成互补者，共荣共好。其二，在市场价值实现后，你如何妥当地分配各个单位的利益?如果你没注意到互补者的利益，你的产品就不会成功，最典型的案例就是录像机的发展。
上世纪80年代，录像机产业刚开始有两种标准，VHS和Beta。以技术而言，索尼的Beta比松下的VHS奸。可是松下当起整合者，将VHS技术授权给欧洲、美洲和亚洲的录像机制造商，又考虑到VHS录像带生产者的利润，将录像带生产者变成互补者，架构出价值网，结果取得成功。而索尼不授权，自己设厂生产，结果惨遭失败。
价值网是我们大家一起来做，把一元变成二元，最后我们再来分，整个过程是一种追求综效加法的法则。在知识经济时代，越来越多的产业将朝价值网发展，如文化创意产业。首位获得奥斯卡最佳导演奖的华人导演李安，就是价值网中杰出的价值整合者，他必须协调所有人员的关系，看出每个人不同的价值，把不同的价值整合在一起，创造更多更大的价值，这就是伟大的整合者。
李安的成功，在于他最会利用国际化的价值网。如《卧虎藏龙》，他一开始就用国际的价值网，结合了香港的武术、美国的资金、编剧与后制、发行。相较于别的华人导演，即使他们才气相同，但也会因为他不懂得整合国际价值网，所以只能在华人圈玩，格局较小。
整合者都有一些柔软身段、高EQ的特质，或者具有通才的特色，什么都要懂才能把价值整合好。但创意的整合，较之一般产业的难度又更高。成功与失败常常就在一线间，且创意工作者通常难以管理，因此，厉害的创意整合者是凤毛麟角。
(作者为长江商学院访问教授)