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兖矿集团的产融结合从开始尝试到目前整体布局基本完成，历经的时间比较长，以煤业公司1997年上市为标志已有20年的时间，取得了一定的效果。但从整体上看，仍处于初级阶段，虽然发挥了一定的协同作用，但协同作用和效果仍然有待加强，产融结合的风险控制能力等仍需进一步提升。做为兖矿人，我们应当清醒的看到，集团公司目前除了财务公司成立时间比较长、治理结构健全、议事规则明晰、运营规范、产融结合效果经受了时间的考验，风险相对较低外，其余的产融结合，比如期货公司的期现结合比例非常低，尤其是金融融资租赁公司，由于运行时间短，产融结合的风险和弊端仍未显现，仅仅从表象上看，可能是虚假的繁荣和乐观。这可能使得管理层盲目乐观，只看到了产融结合带来的好处，而忽视了可能带来的风险和冲击。要想使产融结合做强，必须对可能的风险有充分的识别和控制能力。产融之间要真正建立防火墙，防止风险双向传导，做到风险可控、在控。
兖矿集团的产融结合在金融版块的布局已基本完成，也较好地发挥了协同作用，但目前仍处于初级阶段，在下一步持续深化过程中仍然会有很多问题，谨以此文作个粗浅分析，并提出解决措施及提升建议。
第一部分 存在的问题
一、对财务公司的关注力度不足
财务公司在2007年就已经将集团内部的所有成员单位纳入了资金集中管理平台之中，到目前为止，已有120余家三级及以上成员单位进入了集中管理系统，财务公司作为非银行金融机构，历经十年的发展，风险管控能力经过了时间的检验，有满足管理要求的人才储备和较为成熟的风控体系并经过实践的检验能够有效的运行。因此，财务公司在产融结合中的作用非常重要，是兖矿未来实施产融深化的最佳平台。在产融结合中的作用有不可比拟的优势。但目前财务公司的作用并没有得到很好的发挥，主要表现在以下几个方面：
（1）、资金集中度不高。到2016年底，财务公司的资金集中度平均仅为47%，远远低于预算指标。究其原因，主要是煤业公司作为上市公司，对其资金监管较为严格，导致煤业公司的整体资金归集度较低。煤业公司作为集团公司内部最优质的资产之一，创收创效能力和现金流量和存量都非常大，没有将此部分资金纳入集中管理就是资源的一种浪费，大大降低了财务公司代表集团整体的对外“议价”能力。对此问题必须引起足够的重视。另外，对于成员单位的资金集中管理度考核不严，存在以贷款银行监督贷款支付为由，在归集户之外，游离留存了大量资金，未能有效发挥资金集中管理平台的作用。
（2）、集团财务公司成立较早，金融牌照也较全，风险驾驭能力也较强，但目前主要精力仍多停留在集团内部资金管理层面，混业经营开展较差。财务公司的作用，不仅要体现在资金集中管控和混业经营上，在实践操作中，对全面预算管理，投融资决策管理中都有极其重要的作用，但从目前集团的应用实践上看，并未得到有效的利用，对此也应当引起足够的重视。
二、产融协同未能有效发挥作用
协同作用不明显主要表现在期货公司及融资租赁公司与产业的协同作用未能有效发挥。期货公司及融资租赁公司在产融过程中对兖矿实体产业的发展有正向的积极作用，属于应当着力深化的，但从目前集团层面，整体利用上看，发挥的作用不大。通过科学编制套期保值方案并利用期货市场实现现货经营风险的对冲与转移，发挥协同作用是集团投资于期货公司的根本目的，而不是仅仅获得股权收益，但目前集团整体的期现结合度不高。
中期期货公司从成立到现在经过了22年了，从兖矿绝对控股算也有十年了，但是从目前看中期期货公司与集团内部产品的协同力度不足，套期保值比例很小。个人认为原因是多方面的，首先是对期货的作用认识不足。对于兖矿集团这种大型的资源性生产型企业，套期保值是个好东西，是企业稳健发展所离不开的基础保障手段，开展套期保值业务是企业实现现代化的管理手段、是建立在产品基础和市场营销基础之上的一种风险管理手段；其次是考核分配体系不到位。判断一宗交易方案结果是套保还是投机，是看期货和现货对应的正确性和适当性，绝不能以是否盈利为标准。考核体系对期货要区别对待，各项指标区分构成，对关键指标的选取要取自多个系统由多种指标构成。对套期保值用盈利来考核，就是促使投机的产生及风险的放大，若风险失控必将传导至实体企业，对企业整体的生存和发展将构成极大的威胁；第三个原因是符合从事期货要求的复合型人才短缺。从集团目前的情况看，能从事期货的人才较少，与做大期货发挥协同的要求，存在较大的差距。下一步需在集团层面统一布局，通过内、外部挖掘与培训培养相结合，来整体解决复合型人才不足的问题。
金融融资租赁公司在集团产融布局中属于积极推进发展的必然。但目前对于集团产业的协同效果仍未得到充分发挥。融资租赁公司产融结合的协同主要在集团内部的煤矿、煤制油、装备制造等。伴随集团在陕蒙基地的三座超千万吨的建设及煤制油二期的建设，内部采用与融资租赁公司融合的模式，风险小、能实现稳定的现金流回报，必将发挥更大的协同效应。但同时也应当看到，中垠融资租赁公司成立较晚，尽管发展势头和前景非常广阔，对集团内部开展的租赁业务审查过于简单，往往流于形式，仅靠简单的内部担保就可以实现，对内部担保企业的担保能力并未过多地进行审查，容易出现风险内部化的问题。纵观全集团公司的企业，尽管整体效益较好，但内部企业的经营质量参差不齐，内部交易简单化容易导致风险串联的可能性仍然存在。从实施的过程上看，一方面是协同力度严重不足，另一方面是对内部交易风险的认识和控制能力明显不足。主要原因有：成立时间较短，内部控制仍需强化；同时集团内部可协同的业务范围广、金额大，租赁公司受可支配资金量和人员不足的影响，短期内无法有效发挥预期的协同作用。
三、产融结合所需的复合型人才储备不足
目前兖矿集团的产融结合布局已经完成，但在下一步持续深化中，暴露出复合型人才储备不足的问题。产融结合是国内大型企业争相发展多元化的首选，而与此同时，暴露出人才普遍缺乏的问题。不同企业的经营实际不同，由产到融，要求既有产业背景又懂金融的人才从哪来？光靠刚从学校的毕业生，没有实际经验，不行；纯粹的外部引進，容易出现“水土不服”也不行；从企业内部遴选，但有学习能力又有培养前途的也不好找。这不光是兖矿集团面临的问题，也是产融结合型企业共性的问题。 四、实体企业经营质量仍需提升
兖矿集团做为拥有四地上市背景的大型国企，产业整体的经营质量是很好的，尤其是上市公司集合了集团内部的很多优质资源。而集团本身并非整体上市，子、孙和分公司有上百家，确实存在少部分经营质量不佳的情况。究其原因是多样的，既有企业本身竞争力的问题；也有政策性兼并整合不到位的问题；还有投资于低效资产，创效能力差和管理上需再提升的问题。对于这些问题必须要正视，不能回避，实施产融结合后对集团内部的成员企业的经营质量及现金流必须加强管理，只有实体企业持续、稳健的运营才是最终防范产融结合风险的根本。
五、对风险的认识和控制能力不足
产融结合后的风险具有多样性，从目前实行产融结合的实际情况来看，对风险的认识和控制能力存在很多的不足，对内部交易风险认识不到位，在内部融资和融资租赁上，都存在对内部贷款和内部租赁、担保的程序上相对简单，对关联交易和内部交易规模和资金流向监控的有效性上仍存在不足，有可能出现信用风险、流动性风险，引发风险传导，要有设立“防火墙”的意识，对风险的认识和控制能力将仍是一项艰巨的任务，要作为一项长期的系统工程需不断的强化驾驭能力。
第二部分 对策及建议
兖矿集团的产融结合是借鉴国内外大型企业集团走产融结合实现快速发展的经验，通过产融结合实施资本扩张，形成非线性增长，借以提升企业的竞争能力。兖矿集团实施产融结合的优势是具有良好的实体产业基础以及金融版块能为实体产业提供较完善的金融服务，并且通过产融结合实现了较好的协同效果；劣势是金融板块中除财务公司外，既熟悉产业又懂金融的人才储备不足；机会是产融结合过程中协同力有待进一步提升，竞争力有持续提升的空间；威胁是对产融结合过程中风险的识别和控制能力是否满足产融结合持续深化的要求。针对兖矿集团产融结合存在的问题提出如下对策及建议。
一、突出发挥财务公司的核心作用
提高对财务公司重要性的关注度，首先提高资金集中度。既要符合上市公司资金监管的要求，又要提高资金归集度的问题，需要在股权结构中进行规划，比如：以煤业上市公司收购财务公司股份的形式，达到控股的条件，减少集团公司持股比例，就有可能实现提高上市公司在财务公司资金归集比例的目的。另外通过定期或不定期对成员单位的归集情况进行检查，并纳入薪酬考核体系，以提高集团内部成员单位的资金集中度，切实提高协同效果。
财务公司在集团产融结合过程中极其重要，风险控制是产融结合型企业最核心的问题。而财务公司经过了实践的检验，整体抗风险管理能力较强，立足财务公司发展混业经营的规模，才能降低产融结合深化过程中的风险。
利用财务公司，强化资金的流动性管理。流动性能力对于提高企业经营效率、降低财务风险有很大的作用。对于实施产融结合的集团型企业保持流动性能力就更为重要，确保集团整体资金链安全，有效发挥资金管理平台的作用，尤为重要。资金管理平台的有效运行，实现资金的统一管理，发挥集团内资金的循环和利用，形成集约化管理。对现金流风险单位实施预警制度，并及时启动生产经营综合评价，找准“缺血”的原因，采取有效的措施或“补血”或“断血”，以切实保证实体产业的健康良性运转。
财务公司能提高实体企业的技术创新能力。有研究表明：在外部融资依存度较高的行业，由于集团有财务公司的存在，能够缓解融资压力，比没有财务公司的集团企业更具有创新能力。集团财务公司事前能对创新活动进行严格审查，事后对创新活动进行有效的监督，就能提升了激励和监督的有效性。在提供融资之前对企业进行仔细审查，事后又能有效监管就有可能会有效缓解企业所面临的融资约束。技术创新一般都是企业的商业机密，并且时间持续较长，才有可能转化为生产力，企业的创新活动通常都需要较高的投入，比较容易诱发道德风险，要求有较高的风险溢价作为补偿。因此财务公司对兖矿集团的技术创新也有重要的支持作用。
立足财务公司，完善管理控制平台，用于辅助决策，提升运营质量。运用信息技术+平台化管理的方式，提升管控效率。利用平台化管理实现资金集中、金融投资、金融风控、金融决策四个支持。兖矿集团在今年年初已建立了共享中心，目前已实现煤业公司范围内，境内的所有单位的财务核算由共享中心的财务共享平台进行处理，随着共享中心管理深度和广度的不断深化，物供、营销等平台也会陆续上线，并且将管理范围拓展至集团所属的其他专业化公司和境外企业利用资金平台形成的海量数据，对数据进行挖掘、分析、用于辅助决策，提高决策的准确率，减少无效低效投资的发生概率。将资金管控平台与财务共享平台的数据进行对接，进行挖掘、建立模型、实现大数据辅助决策的作用，使投融资决策更加有针对性和实效性。将财务公司与财务共享平台管控对接，提高集团全面预算执行的精准度，提升资金管控效率。兖矿集团每年实体产业都有极为庞大的投融资需求。资金链的安全、资金运转效率都是极为关键的。提高对财务公司的关注度，提升资金集中度，提高资金使用效率，充分发挥财务公司资金管控平台的作用，以确保兖矿集团产融结合实施过程中资金链的安全，才能实现企业长期可持续发展。提升财务公司混业经营的能力，利用其较完善的金融牌照和风险控制能力，拓展其混业经营水平，实现产融的持续深化。
二、积极发挥期货公司作用
提高期现结合度，利用期货市场价格发现功能来指导现货生产的生产和销售。在市场化和全球化条件下，期货市场为企业利用价格变化参与市场、社会资源和再生产利益的重新分配上提供了特殊的平台，期货和期权等衍生品交易提供了可利用的有效工具，国际金融资本和跨国公司通过期货市场操纵市场价格，获取投机利润。有些国际性的跨国公司利用期货市场和现货市场对世界再生产的两端价格进行控制，不仅实现了控制全球再生产实体的目的，而且把世界再生产的劳动增加值通过两端的价格控制合理地转移到自己帐户中。中国这样的制造业大国生产了世界产品的大部分，却只实现了很少部分的价值增值，只是充当了廉价的“车间”和提供了廉价的劳动力。利用期货这个特殊工具能改变再生产价值链条财富分配关系。从国内走出去的跨国企业经营上来看，国际资源争夺的实质是打金融战，国际竞争实质是科技生产力和金融创新与应用能力的角逐。因此，对于中国企业必须学会利用期货市场价格发现和套期保值这两个重要的机制，构建发展战略和管理模式，提升企业的核心竞争力。兖矿集团做为大型的国企，并且是基础性原料的生产供应商，套期保值一定是好的工具，必须学会、用好。兖矿集团如果想在全球化的基礎能源生产格局中实现稳定发展，就要学会积极利用期货（期权）市场的价格发现和套期保值功能，进行风险防范和资产保值，以规避价格波动风险，实现稳健发展。 下一步需在集团层面定期展开培训，提高相关人员对期货的认知度，逐步完善信息支持系统，提高信息运用的及时性和有效性；完善考核体系和风险防控体系，提高期现结合度，并利用期市价格指导现货生产和销售。
三、加大金融租赁公司与产业的协同力度
通过调研后我认为融资租赁公司在集团内部有很大的发展空间，协同潜能较大。集团内部的煤矿和煤机制造企业，每年的设备新投入和更新数额是非常大的，国内国外的设备都有，单台的价值都很大。可以加大集团内部企业及上、下游企业的融合度，发挥与融资租赁公司的协同作用，通过稳健的现金流做保证，持续提升集团整体的获利能力，增强可持续的竞争力。但应高度关注内部交易风险，完善内部交易规则，提升对内部交易风险的认知和控制能力。
四、加大复合型人才的培养
目前产融结合型企业普通存在产业金融复合型人才缺乏的情况。很多集团型企业都在向产融结合方向进军，但既有产业背景又精通金融知识和资本运作的高级人才严重不足，成为了稀缺资源。“外引内培”是一个过程，而不是一个口号。由于国内产融结合处于起步阶段，很多企业集团都缺乏培养复合型人才的环境和能力。而金融业是知识密集型、高风险、高附加值、技术含量高的行业，需要拥有相关的管理人才和技术人才，并要有丰富的实践经验和操作技巧。而对于企业来说，发掘人才、培养人才、实战经验，这些都需要一个渐进的过程，因此对于兖矿集团的产融结合之路不能过于激进，尤其是在人员储备达不到相应要求前，务必控制好规模和方向。
针对兖矿集团的人力资源的实际状况，如何在相对较短的时间去找到适合的人才储备呢？这个问题我思考了很长的时间，鉴于目前产融结合的内外部环境，高薪外引职业团队的做法，短时间内可能会“水土不服”，长期来看有可能把内部的优秀人才带走，实在是不可取。直接从学校分来的大学生，短期内也形不成生产力，培育成才后有众多的外部高薪诱惑，也很难说能有多少会选择在国企的体制下。有一种可行的方式，就是在全集团范围内从财务、法务和金融岗位中公开遴选一批，品德好、素质高、学习能力强的与高校直接合作办班，短期速成后，分别进入财务公司、期货公司和租赁公司进行实战培训。培训合格后就能在很大程度上缓解人才储备不足的问题。这样下来，三年左右的时间就能有效缓解制约发展的瓶颈，同时对集团内部人力资源结构的优化以及员工的职业规划也会形成良性的互动，有利于集团整体竞争力的提升。
五、强化成员企业的经营质量
依靠单一的上市公司作为集团成员企业的视角，无法全面、客观、直接地反映企业集团的经济成果。系族成员企业的生产经营质量高，现金流稳健才是持续实现产融结合的前提，因此在系族控制的集团型企业的产融结合过程中，需要全面的规划，内部资本市场与资本运作、管理人才配置与集团管控风险等方面，以期提高集团整体的竞争力。目前集团成员企业存在个别的生产经营质量不高的情况，对此要引起高度的重视。从集团公司层面对经营不良的企业开展综合评价，切实找出症结所在，采取有针对性的措施，或“输血”、或“止血”、或“停血”以解决局部不良可能拖累整体的情况，切实提高实体产业的增收创效能力，增强产融结合的抗风险能力。
六、持续提升对风险的认识和控制能力
对于产融结合型企业，风险管理是第一位的。即使金融企业是服务于集团内部，也可能存在由于某个成员企业经营状况不佳而产生投资风险的情况，而由于投资、资金、担保等资金链条引发的交叉和隐性风险容易在集团内部形成连锁反应，通过金融领域将风险放大，有可能出现失控的状况。因此产融结合型企业内部的风险监控、资金流的安全和对成员企业的经营质量的评价和考核必须要给予高度的关注，避免由于某个成员企业的经营不善，通常资金连动或担保等方式引起的风险串联，殃及“池鱼”。一个强大的集团公司，不但要擅长做“加法”更要学会做“减法”，尤其是对于产融结合型企业，风险比单一的实体和金融机构都要大，控制内部交易质量和运行有效的信息披露机制；控制内部交易规模；关注成员企业自身的现金流健康，而不是靠金融机构“输血”才能存活，是产融结合型企业可持续发展的基础。重点加强资金流的监控，以资金管理平台与财务管理平台数据的对接，强化对资金流的管控。对现金存量和流量，利用大数据管理技术，建立风险管理和风险评价模型，对风险及时预警，实现对资金流的有效监控、动态评估。将资金流的管理与企业生产经营综合评价相结合，以成员企业产业的良性运行为基础，保证集团整体现金流的健康运行。对内部借款、担保等内部交易视同外部交易，建立完善的的交易规则和严格的内部控制制度，并保证有效运行，切实提高风险管控的水平，避免集团内部的金融企业仅成为资金融通的工具，加速风险的传递。
产融结合属于高风险的发展模式，要高度关注风控能力和水平。金融业是高风险行业，世界各国都对金融准入有严格限制，企业发起设立金融机构都受到严格限制，导致很多企业不得不以并购的方式进入金融业。并购后的整合至关重要，投资不易，整合更难，文化差异、管理差异、金融风险的驾驭能力对整合成败都至关重要。需要对金融市场环境、外部金融监管，法人治理结构、管控方式、金融与产业资源分配、人才选择等问题进行统筹考虑。风险控制是金融业能否稳健发展的关键，对于产融结合型企业，必须引起高度的关注。常见的风险控制措施：（1）、加强内部控制，保证内控设计和运行均有效。建立风险评估制度，并有效運行，重点对投资、筹资、经营和信用风险进行评估。采取有针对性的措施，使风险可控、在控。（2）、建立产融结合战略。产融集团应在进行充分调查研究的基础上，依据集团内部各公司的实际状况和未来的发展要求制定发展战略，在战略的指引下，配置资源，协调运作。（3）、建立有效的信息沟通制度。充分及时的信息沟通可以使领导层充分及时地了解运营状况和市场的最新动态，及时改善发展环境。产融型集团企业应当通过良好的沟通机制并将其制度化以最大程度的达成集团内的共识，做出迅速的反应，才有可能实现产产协同，产融协同。（4）、设立“防火墻”制度。产融型企业必须建立风险防火墻，通过主营业务和股权设计使母子公司、子公司之间进行必要的风险隔离，谨慎实施资金内部流转、交叉控股，以实现实业与金融运作的相对独立，将金融风险传染减少到最低程度。（5）、建立审计监督制度。充分发挥审计的作用，以内部审计和外部审计相结合，日常审计和专项审计相结合，及时发现企业运行过程中的各类问题，与考核制度相配合，保证企业战略的有效执行。（6）、产融结合型企业多为大型集团型企业，产业多元化，使得产融结合后风险具有多样性，必须对产业风险和金融风险有充分认识，尤其是金融行业中的金融市场风险和宏观环境风险等做出及时的反映和积极的应对。 企业在产融实施中必须树立正确的风险管理理念，奉行稳健的原则，培养全风险管理思维。风险和收益是金融的核心，风险与收益始终是相伴相生的。风险管理是现代金融的三大支柱之一，风险管理的全过程包含风险识别、风险度量与风险管理控制三个维度。各种风险之间并不是相互独立的，而是相互作用的。风险测度应关注市场风险、信用风险和流动性风险。完整的市场风险度量还包括敏感性分析、在险值、情景分析与压力测试。所有的公司都必须对自身能承担的风险有清晰的定义，并制定管理程序保证额度的贯彻执行。在应用衍生产品时，对面临的风险进行仔细检测，避免由对冲者变为投机者。坚持“懂”的原则很重要。避免用短期负债来支撑长期资产。永远不做自己不理解的交易或采用自己不理解的交易策略。建立完善的内部控制制度并有效运行。不要将资金部门变成盈利中心，对冲的目的是降低風险而不是盈利目的。用盈利来考核对冲就是促使投机的产生。产融集团应建立投资决策责任制，实行风险抵押，按完成的程度和收益情况进行奖罚。正确选择项目，加强风险监管。把握投资节奏，避免盲目投资，乱上项目，导致重复建设和无效投资。完善治理结构，形成决策、执行和监督的分权制衡和科学决策。在董事会中注意发挥外部董事的专业性和独立性作用，提高决策的科学性和有效性。
七、提高并购重组的有效性，并畅通退出渠道
企业必须学会在投资前做足功课，即使整合失败，也要在事前想好退路。在产融结合的学习过程中，海尔集团的并购方式给了我很多思考。海尔集团主要通过资本市场实现并购，对于已并入但因某些原因无法实现有效整合的，会利用资本市场适时退出，不但没有什么损失反而还有一些收益。相反，国内的很多企业，未通过资本市场实施的购并，投资不易，整合更难，无法实现预期目标时更多的是烂在手里，找不到接盘侠，即使找到一些所谓的战略投资者，也是赔的一塌糊涂，欲哭无泪。
中国资本市场自1990年沪深交易所开始上市运行以来，经过了二十几年的发展取得了举世瞩目的成就，但与发达国家相比，在开放和国际化程度上仍有较大差距。虽然人民币已加入SDR，成为了国际储备货币，但与大国经济匹配的大国金融服务能力和市场化的创新能力仍有待提高。随着人民币国际化和资本市场改革的不断深化，未来资本市场在发行上市、并购重组和退市机制等金融资源配置中必将发挥决定性的作用，不断提升资源配置的效率，使金融资产在资本市场上具有内生成长性，提高了并购重组的有效性。随着国内资本市场的开放程度越来越高，学会利用资本市场，畅通退出渠道，是产融结合型企业都应当给予思考的。
八、持续提升产融效率的建议
（1）、高度重视内部控制环境建设。内部控制环境是内部控制制度得以有效运行的体系基础，影响企业战略的落地，经营目标的实现和内控相关制度的执行效果。
（2）、持续提升风险辨识、风险评估和风险应对能力，当面对风险时不至于手足无措，要能够做出最对利的决定。产融型企业要高度关注外界环境的变化，及时识别可能和预判可能带来的影响，超前应对。尤其是在资金链安全上要给予高度的关注。德隆系的教训对于产融型企业值得长久回忆。像苹果公司等许多大型优质企业的超常规的现金持有规模，更值得我们去深入研究。产融结合集团型企业更应关注子公司的经营现金净流量，它能真实反映企业的经营状况，对于经营现金净流量长期不充足，需要“输血”的子企业，要及时组织专家进行生产经营进行综合评价，切实找到现金流不足的原因，及时“止血”，避免影响企业整体的资金链安全，引发连锁反应，造成风险串联和放大。
（3）、要提高控制活动的执行力、强化信息与沟通的能力。国有大型企业通常具有较为完善的制度，但真正能完全按制度按机制执行的企业可能并不太多，因此强化控制活动的执行力，提高制度运行的有效性，加强审计、考核和问责力度，是必须要强化的。强化信息与沟通能力对任何企业来讲，都是能提高经营效率的，尤其是产融结合型企业，受金融环境的影响较大，信息沟通的及时性就更为关键。在大数据时代，数据的挖掘、分析和决策，必然能产生价值，如果能及时有效的沟通，并及时供产融型企业的高层决策所利用，其价值就会更大，可能会成为提升企业核心竞争力的关键因素。比如：国内的上市公司华鲁恒升（代码：600426）每日的生产、经营、市场销售、期货价格等相关信息由财务部汇总后在第二天上午十点前发送到高层的每一个人手中，对相关决策已经产生重要的作用，值得不同行业的各类型企业借鉴。
站在集团全局的高度来看待产融结合，产融结合的结合点已经找的很准了，但能否实现预期的协同效果，建议在产融结合的前期，金融板块上采取股权上相对控股，关键岗位委派人员，输出风险控制制度和企业文化。产融结合是否能提升效率，关键在于对风险的辨识和控制能力，尤其是金融风险和产融结合后的新增风险的辨识和控制能力。兖矿集团的实体经济经过了几十年的风雨洗礼，对实体发展中的经营风险和财务风险的控制能力是不用过多担忧的，积聚了大批专业的优秀人才，但是金融版块拓展相对较快，而金融业又是高风险的行业，对于业外的人是很难扑捉的，对可能面临的风险必须要引起高度的重视。（作者单位为贵州财经大学MBA中心）
兖矿集团的产融结合在金融版块的布局已基本完成，也较好地发挥了协同作用，但目前仍处于初级阶段，在下一步持续深化过程中仍然会有很多问题，谨以此文作个粗浅分析，并提出解决措施及提升建议。
第一部分 存在的问题
一、对财务公司的关注力度不足
财务公司在2007年就已经将集团内部的所有成员单位纳入了资金集中管理平台之中，到目前为止，已有120余家三级及以上成员单位进入了集中管理系统，财务公司作为非银行金融机构，历经十年的发展，风险管控能力经过了时间的检验，有满足管理要求的人才储备和较为成熟的风控体系并经过实践的检验能够有效的运行。因此，财务公司在产融结合中的作用非常重要，是兖矿未来实施产融深化的最佳平台。在产融结合中的作用有不可比拟的优势。但目前财务公司的作用并没有得到很好的发挥，主要表现在以下几个方面：
（1）、资金集中度不高。到2016年底，财务公司的资金集中度平均仅为47%，远远低于预算指标。究其原因，主要是煤业公司作为上市公司，对其资金监管较为严格，导致煤业公司的整体资金归集度较低。煤业公司作为集团公司内部最优质的资产之一，创收创效能力和现金流量和存量都非常大，没有将此部分资金纳入集中管理就是资源的一种浪费，大大降低了财务公司代表集团整体的对外“议价”能力。对此问题必须引起足够的重视。另外，对于成员单位的资金集中管理度考核不严，存在以贷款银行监督贷款支付为由，在归集户之外，游离留存了大量资金，未能有效发挥资金集中管理平台的作用。
（2）、集团财务公司成立较早，金融牌照也较全，风险驾驭能力也较强，但目前主要精力仍多停留在集团内部资金管理层面，混业经营开展较差。财务公司的作用，不仅要体现在资金集中管控和混业经营上，在实践操作中，对全面预算管理，投融资决策管理中都有极其重要的作用，但从目前集团的应用实践上看，并未得到有效的利用，对此也应当引起足够的重视。
二、产融协同未能有效发挥作用
协同作用不明显主要表现在期货公司及融资租赁公司与产业的协同作用未能有效发挥。期货公司及融资租赁公司在产融过程中对兖矿实体产业的发展有正向的积极作用，属于应当着力深化的，但从目前集团层面，整体利用上看，发挥的作用不大。通过科学编制套期保值方案并利用期货市场实现现货经营风险的对冲与转移，发挥协同作用是集团投资于期货公司的根本目的，而不是仅仅获得股权收益，但目前集团整体的期现结合度不高。
中期期货公司从成立到现在经过了22年了，从兖矿绝对控股算也有十年了，但是从目前看中期期货公司与集团内部产品的协同力度不足，套期保值比例很小。个人认为原因是多方面的，首先是对期货的作用认识不足。对于兖矿集团这种大型的资源性生产型企业，套期保值是个好东西，是企业稳健发展所离不开的基础保障手段，开展套期保值业务是企业实现现代化的管理手段、是建立在产品基础和市场营销基础之上的一种风险管理手段；其次是考核分配体系不到位。判断一宗交易方案结果是套保还是投机，是看期货和现货对应的正确性和适当性，绝不能以是否盈利为标准。考核体系对期货要区别对待，各项指标区分构成，对关键指标的选取要取自多个系统由多种指标构成。对套期保值用盈利来考核，就是促使投机的产生及风险的放大，若风险失控必将传导至实体企业，对企业整体的生存和发展将构成极大的威胁；第三个原因是符合从事期货要求的复合型人才短缺。从集团目前的情况看，能从事期货的人才较少，与做大期货发挥协同的要求，存在较大的差距。下一步需在集团层面统一布局，通过内、外部挖掘与培训培养相结合，来整体解决复合型人才不足的问题。
金融融资租赁公司在集团产融布局中属于积极推进发展的必然。但目前对于集团产业的协同效果仍未得到充分发挥。融资租赁公司产融结合的协同主要在集团内部的煤矿、煤制油、装备制造等。伴随集团在陕蒙基地的三座超千万吨的建设及煤制油二期的建设，内部采用与融资租赁公司融合的模式，风险小、能实现稳定的现金流回报，必将发挥更大的协同效应。但同时也应当看到，中垠融资租赁公司成立较晚，尽管发展势头和前景非常广阔，对集团内部开展的租赁业务审查过于简单，往往流于形式，仅靠简单的内部担保就可以实现，对内部担保企业的担保能力并未过多地进行审查，容易出现风险内部化的问题。纵观全集团公司的企业，尽管整体效益较好，但内部企业的经营质量参差不齐，内部交易简单化容易导致风险串联的可能性仍然存在。从实施的过程上看，一方面是协同力度严重不足，另一方面是对内部交易风险的认识和控制能力明显不足。主要原因有：成立时间较短，内部控制仍需强化；同时集团内部可协同的业务范围广、金额大，租赁公司受可支配资金量和人员不足的影响，短期内无法有效发挥预期的协同作用。
三、产融结合所需的复合型人才储备不足
目前兖矿集团的产融结合布局已经完成，但在下一步持续深化中，暴露出复合型人才储备不足的问题。产融结合是国内大型企业争相发展多元化的首选，而与此同时，暴露出人才普遍缺乏的问题。不同企业的经营实际不同，由产到融，要求既有产业背景又懂金融的人才从哪来？光靠刚从学校的毕业生，没有实际经验，不行；纯粹的外部引進，容易出现“水土不服”也不行；从企业内部遴选，但有学习能力又有培养前途的也不好找。这不光是兖矿集团面临的问题，也是产融结合型企业共性的问题。 四、实体企业经营质量仍需提升
兖矿集团做为拥有四地上市背景的大型国企，产业整体的经营质量是很好的，尤其是上市公司集合了集团内部的很多优质资源。而集团本身并非整体上市，子、孙和分公司有上百家，确实存在少部分经营质量不佳的情况。究其原因是多样的，既有企业本身竞争力的问题；也有政策性兼并整合不到位的问题；还有投资于低效资产，创效能力差和管理上需再提升的问题。对于这些问题必须要正视，不能回避，实施产融结合后对集团内部的成员企业的经营质量及现金流必须加强管理，只有实体企业持续、稳健的运营才是最终防范产融结合风险的根本。
五、对风险的认识和控制能力不足
产融结合后的风险具有多样性，从目前实行产融结合的实际情况来看，对风险的认识和控制能力存在很多的不足，对内部交易风险认识不到位，在内部融资和融资租赁上，都存在对内部贷款和内部租赁、担保的程序上相对简单，对关联交易和内部交易规模和资金流向监控的有效性上仍存在不足，有可能出现信用风险、流动性风险，引发风险传导，要有设立“防火墙”的意识，对风险的认识和控制能力将仍是一项艰巨的任务，要作为一项长期的系统工程需不断的强化驾驭能力。
第二部分 对策及建议
兖矿集团的产融结合是借鉴国内外大型企业集团走产融结合实现快速发展的经验，通过产融结合实施资本扩张，形成非线性增长，借以提升企业的竞争能力。兖矿集团实施产融结合的优势是具有良好的实体产业基础以及金融版块能为实体产业提供较完善的金融服务，并且通过产融结合实现了较好的协同效果；劣势是金融板块中除财务公司外，既熟悉产业又懂金融的人才储备不足；机会是产融结合过程中协同力有待进一步提升，竞争力有持续提升的空间；威胁是对产融结合过程中风险的识别和控制能力是否满足产融结合持续深化的要求。针对兖矿集团产融结合存在的问题提出如下对策及建议。
一、突出发挥财务公司的核心作用
提高对财务公司重要性的关注度，首先提高资金集中度。既要符合上市公司资金监管的要求，又要提高资金归集度的问题，需要在股权结构中进行规划，比如：以煤业上市公司收购财务公司股份的形式，达到控股的条件，减少集团公司持股比例，就有可能实现提高上市公司在财务公司资金归集比例的目的。另外通过定期或不定期对成员单位的归集情况进行检查，并纳入薪酬考核体系，以提高集团内部成员单位的资金集中度，切实提高协同效果。
财务公司在集团产融结合过程中极其重要，风险控制是产融结合型企业最核心的问题。而财务公司经过了实践的检验，整体抗风险管理能力较强，立足财务公司发展混业经营的规模，才能降低产融结合深化过程中的风险。
利用财务公司，强化资金的流动性管理。流动性能力对于提高企业经营效率、降低财务风险有很大的作用。对于实施产融结合的集团型企业保持流动性能力就更为重要，确保集团整体资金链安全，有效发挥资金管理平台的作用，尤为重要。资金管理平台的有效运行，实现资金的统一管理，发挥集团内资金的循环和利用，形成集约化管理。对现金流风险单位实施预警制度，并及时启动生产经营综合评价，找准“缺血”的原因，采取有效的措施或“补血”或“断血”，以切实保证实体产业的健康良性运转。
财务公司能提高实体企业的技术创新能力。有研究表明：在外部融资依存度较高的行业，由于集团有财务公司的存在，能够缓解融资压力，比没有财务公司的集团企业更具有创新能力。集团财务公司事前能对创新活动进行严格审查，事后对创新活动进行有效的监督，就能提升了激励和监督的有效性。在提供融资之前对企业进行仔细审查，事后又能有效监管就有可能会有效缓解企业所面临的融资约束。技术创新一般都是企业的商业机密，并且时间持续较长，才有可能转化为生产力，企业的创新活动通常都需要较高的投入，比较容易诱发道德风险，要求有较高的风险溢价作为补偿。因此财务公司对兖矿集团的技术创新也有重要的支持作用。
立足财务公司，完善管理控制平台，用于辅助决策，提升运营质量。运用信息技术+平台化管理的方式，提升管控效率。利用平台化管理实现资金集中、金融投资、金融风控、金融决策四个支持。兖矿集团在今年年初已建立了共享中心，目前已实现煤业公司范围内，境内的所有单位的财务核算由共享中心的财务共享平台进行处理，随着共享中心管理深度和广度的不断深化，物供、营销等平台也会陆续上线，并且将管理范围拓展至集团所属的其他专业化公司和境外企业利用资金平台形成的海量数据，对数据进行挖掘、分析、用于辅助决策，提高决策的准确率，减少无效低效投资的发生概率。将资金管控平台与财务共享平台的数据进行对接，进行挖掘、建立模型、实现大数据辅助决策的作用，使投融资决策更加有针对性和实效性。将财务公司与财务共享平台管控对接，提高集团全面预算执行的精准度，提升资金管控效率。兖矿集团每年实体产业都有极为庞大的投融资需求。资金链的安全、资金运转效率都是极为关键的。提高对财务公司的关注度，提升资金集中度，提高资金使用效率，充分发挥财务公司资金管控平台的作用，以确保兖矿集团产融结合实施过程中资金链的安全，才能实现企业长期可持续发展。提升财务公司混业经营的能力，利用其较完善的金融牌照和风险控制能力，拓展其混业经营水平，实现产融的持续深化。
二、积极发挥期货公司作用
提高期现结合度，利用期货市场价格发现功能来指导现货生产的生产和销售。在市场化和全球化条件下，期货市场为企业利用价格变化参与市场、社会资源和再生产利益的重新分配上提供了特殊的平台，期货和期权等衍生品交易提供了可利用的有效工具，国际金融资本和跨国公司通过期货市场操纵市场价格，获取投机利润。有些国际性的跨国公司利用期货市场和现货市场对世界再生产的两端价格进行控制，不仅实现了控制全球再生产实体的目的，而且把世界再生产的劳动增加值通过两端的价格控制合理地转移到自己帐户中。中国这样的制造业大国生产了世界产品的大部分，却只实现了很少部分的价值增值，只是充当了廉价的“车间”和提供了廉价的劳动力。利用期货这个特殊工具能改变再生产价值链条财富分配关系。从国内走出去的跨国企业经营上来看，国际资源争夺的实质是打金融战，国际竞争实质是科技生产力和金融创新与应用能力的角逐。因此，对于中国企业必须学会利用期货市场价格发现和套期保值这两个重要的机制，构建发展战略和管理模式，提升企业的核心竞争力。兖矿集团做为大型的国企，并且是基础性原料的生产供应商，套期保值一定是好的工具，必须学会、用好。兖矿集团如果想在全球化的基礎能源生产格局中实现稳定发展，就要学会积极利用期货（期权）市场的价格发现和套期保值功能，进行风险防范和资产保值，以规避价格波动风险，实现稳健发展。 下一步需在集团层面定期展开培训，提高相关人员对期货的认知度，逐步完善信息支持系统，提高信息运用的及时性和有效性；完善考核体系和风险防控体系，提高期现结合度，并利用期市价格指导现货生产和销售。
三、加大金融租赁公司与产业的协同力度
通过调研后我认为融资租赁公司在集团内部有很大的发展空间，协同潜能较大。集团内部的煤矿和煤机制造企业，每年的设备新投入和更新数额是非常大的，国内国外的设备都有，单台的价值都很大。可以加大集团内部企业及上、下游企业的融合度，发挥与融资租赁公司的协同作用，通过稳健的现金流做保证，持续提升集团整体的获利能力，增强可持续的竞争力。但应高度关注内部交易风险，完善内部交易规则，提升对内部交易风险的认知和控制能力。
四、加大复合型人才的培养
目前产融结合型企业普通存在产业金融复合型人才缺乏的情况。很多集团型企业都在向产融结合方向进军，但既有产业背景又精通金融知识和资本运作的高级人才严重不足，成为了稀缺资源。“外引内培”是一个过程，而不是一个口号。由于国内产融结合处于起步阶段，很多企业集团都缺乏培养复合型人才的环境和能力。而金融业是知识密集型、高风险、高附加值、技术含量高的行业，需要拥有相关的管理人才和技术人才，并要有丰富的实践经验和操作技巧。而对于企业来说，发掘人才、培养人才、实战经验，这些都需要一个渐进的过程，因此对于兖矿集团的产融结合之路不能过于激进，尤其是在人员储备达不到相应要求前，务必控制好规模和方向。
针对兖矿集团的人力资源的实际状况，如何在相对较短的时间去找到适合的人才储备呢？这个问题我思考了很长的时间，鉴于目前产融结合的内外部环境，高薪外引职业团队的做法，短时间内可能会“水土不服”，长期来看有可能把内部的优秀人才带走，实在是不可取。直接从学校分来的大学生，短期内也形不成生产力，培育成才后有众多的外部高薪诱惑，也很难说能有多少会选择在国企的体制下。有一种可行的方式，就是在全集团范围内从财务、法务和金融岗位中公开遴选一批，品德好、素质高、学习能力强的与高校直接合作办班，短期速成后，分别进入财务公司、期货公司和租赁公司进行实战培训。培训合格后就能在很大程度上缓解人才储备不足的问题。这样下来，三年左右的时间就能有效缓解制约发展的瓶颈，同时对集团内部人力资源结构的优化以及员工的职业规划也会形成良性的互动，有利于集团整体竞争力的提升。
五、强化成员企业的经营质量
依靠单一的上市公司作为集团成员企业的视角，无法全面、客观、直接地反映企业集团的经济成果。系族成员企业的生产经营质量高，现金流稳健才是持续实现产融结合的前提，因此在系族控制的集团型企业的产融结合过程中，需要全面的规划，内部资本市场与资本运作、管理人才配置与集团管控风险等方面，以期提高集团整体的竞争力。目前集团成员企业存在个别的生产经营质量不高的情况，对此要引起高度的重视。从集团公司层面对经营不良的企业开展综合评价，切实找出症结所在，采取有针对性的措施，或“输血”、或“止血”、或“停血”以解决局部不良可能拖累整体的情况，切实提高实体产业的增收创效能力，增强产融结合的抗风险能力。
六、持续提升对风险的认识和控制能力
对于产融结合型企业，风险管理是第一位的。即使金融企业是服务于集团内部，也可能存在由于某个成员企业经营状况不佳而产生投资风险的情况，而由于投资、资金、担保等资金链条引发的交叉和隐性风险容易在集团内部形成连锁反应，通过金融领域将风险放大，有可能出现失控的状况。因此产融结合型企业内部的风险监控、资金流的安全和对成员企业的经营质量的评价和考核必须要给予高度的关注，避免由于某个成员企业的经营不善，通常资金连动或担保等方式引起的风险串联，殃及“池鱼”。一个强大的集团公司，不但要擅长做“加法”更要学会做“减法”，尤其是对于产融结合型企业，风险比单一的实体和金融机构都要大，控制内部交易质量和运行有效的信息披露机制；控制内部交易规模；关注成员企业自身的现金流健康，而不是靠金融机构“输血”才能存活，是产融结合型企业可持续发展的基础。重点加强资金流的监控，以资金管理平台与财务管理平台数据的对接，强化对资金流的管控。对现金存量和流量，利用大数据管理技术，建立风险管理和风险评价模型，对风险及时预警，实现对资金流的有效监控、动态评估。将资金流的管理与企业生产经营综合评价相结合，以成员企业产业的良性运行为基础，保证集团整体现金流的健康运行。对内部借款、担保等内部交易视同外部交易，建立完善的的交易规则和严格的内部控制制度，并保证有效运行，切实提高风险管控的水平，避免集团内部的金融企业仅成为资金融通的工具，加速风险的传递。
产融结合属于高风险的发展模式，要高度关注风控能力和水平。金融业是高风险行业，世界各国都对金融准入有严格限制，企业发起设立金融机构都受到严格限制，导致很多企业不得不以并购的方式进入金融业。并购后的整合至关重要，投资不易，整合更难，文化差异、管理差异、金融风险的驾驭能力对整合成败都至关重要。需要对金融市场环境、外部金融监管，法人治理结构、管控方式、金融与产业资源分配、人才选择等问题进行统筹考虑。风险控制是金融业能否稳健发展的关键，对于产融结合型企业，必须引起高度的关注。常见的风险控制措施：（1）、加强内部控制，保证内控设计和运行均有效。建立风险评估制度，并有效運行，重点对投资、筹资、经营和信用风险进行评估。采取有针对性的措施，使风险可控、在控。（2）、建立产融结合战略。产融集团应在进行充分调查研究的基础上，依据集团内部各公司的实际状况和未来的发展要求制定发展战略，在战略的指引下，配置资源，协调运作。（3）、建立有效的信息沟通制度。充分及时的信息沟通可以使领导层充分及时地了解运营状况和市场的最新动态，及时改善发展环境。产融型集团企业应当通过良好的沟通机制并将其制度化以最大程度的达成集团内的共识，做出迅速的反应，才有可能实现产产协同，产融协同。（4）、设立“防火墻”制度。产融型企业必须建立风险防火墻，通过主营业务和股权设计使母子公司、子公司之间进行必要的风险隔离，谨慎实施资金内部流转、交叉控股，以实现实业与金融运作的相对独立，将金融风险传染减少到最低程度。（5）、建立审计监督制度。充分发挥审计的作用，以内部审计和外部审计相结合，日常审计和专项审计相结合，及时发现企业运行过程中的各类问题，与考核制度相配合，保证企业战略的有效执行。（6）、产融结合型企业多为大型集团型企业，产业多元化，使得产融结合后风险具有多样性，必须对产业风险和金融风险有充分认识，尤其是金融行业中的金融市场风险和宏观环境风险等做出及时的反映和积极的应对。 企业在产融实施中必须树立正确的风险管理理念，奉行稳健的原则，培养全风险管理思维。风险和收益是金融的核心，风险与收益始终是相伴相生的。风险管理是现代金融的三大支柱之一，风险管理的全过程包含风险识别、风险度量与风险管理控制三个维度。各种风险之间并不是相互独立的，而是相互作用的。风险测度应关注市场风险、信用风险和流动性风险。完整的市场风险度量还包括敏感性分析、在险值、情景分析与压力测试。所有的公司都必须对自身能承担的风险有清晰的定义，并制定管理程序保证额度的贯彻执行。在应用衍生产品时，对面临的风险进行仔细检测，避免由对冲者变为投机者。坚持“懂”的原则很重要。避免用短期负债来支撑长期资产。永远不做自己不理解的交易或采用自己不理解的交易策略。建立完善的内部控制制度并有效运行。不要将资金部门变成盈利中心，对冲的目的是降低風险而不是盈利目的。用盈利来考核对冲就是促使投机的产生。产融集团应建立投资决策责任制，实行风险抵押，按完成的程度和收益情况进行奖罚。正确选择项目，加强风险监管。把握投资节奏，避免盲目投资，乱上项目，导致重复建设和无效投资。完善治理结构，形成决策、执行和监督的分权制衡和科学决策。在董事会中注意发挥外部董事的专业性和独立性作用，提高决策的科学性和有效性。
七、提高并购重组的有效性，并畅通退出渠道
企业必须学会在投资前做足功课，即使整合失败，也要在事前想好退路。在产融结合的学习过程中，海尔集团的并购方式给了我很多思考。海尔集团主要通过资本市场实现并购，对于已并入但因某些原因无法实现有效整合的，会利用资本市场适时退出，不但没有什么损失反而还有一些收益。相反，国内的很多企业，未通过资本市场实施的购并，投资不易，整合更难，无法实现预期目标时更多的是烂在手里，找不到接盘侠，即使找到一些所谓的战略投资者，也是赔的一塌糊涂，欲哭无泪。
中国资本市场自1990年沪深交易所开始上市运行以来，经过了二十几年的发展取得了举世瞩目的成就，但与发达国家相比，在开放和国际化程度上仍有较大差距。虽然人民币已加入SDR，成为了国际储备货币，但与大国经济匹配的大国金融服务能力和市场化的创新能力仍有待提高。随着人民币国际化和资本市场改革的不断深化，未来资本市场在发行上市、并购重组和退市机制等金融资源配置中必将发挥决定性的作用，不断提升资源配置的效率，使金融资产在资本市场上具有内生成长性，提高了并购重组的有效性。随着国内资本市场的开放程度越来越高，学会利用资本市场，畅通退出渠道，是产融结合型企业都应当给予思考的。
八、持续提升产融效率的建议
（1）、高度重视内部控制环境建设。内部控制环境是内部控制制度得以有效运行的体系基础，影响企业战略的落地，经营目标的实现和内控相关制度的执行效果。
（2）、持续提升风险辨识、风险评估和风险应对能力，当面对风险时不至于手足无措，要能够做出最对利的决定。产融型企业要高度关注外界环境的变化，及时识别可能和预判可能带来的影响，超前应对。尤其是在资金链安全上要给予高度的关注。德隆系的教训对于产融型企业值得长久回忆。像苹果公司等许多大型优质企业的超常规的现金持有规模，更值得我们去深入研究。产融结合集团型企业更应关注子公司的经营现金净流量，它能真实反映企业的经营状况，对于经营现金净流量长期不充足，需要“输血”的子企业，要及时组织专家进行生产经营进行综合评价，切实找到现金流不足的原因，及时“止血”，避免影响企业整体的资金链安全，引发连锁反应，造成风险串联和放大。
（3）、要提高控制活动的执行力、强化信息与沟通的能力。国有大型企业通常具有较为完善的制度，但真正能完全按制度按机制执行的企业可能并不太多，因此强化控制活动的执行力，提高制度运行的有效性，加强审计、考核和问责力度，是必须要强化的。强化信息与沟通能力对任何企业来讲，都是能提高经营效率的，尤其是产融结合型企业，受金融环境的影响较大，信息沟通的及时性就更为关键。在大数据时代，数据的挖掘、分析和决策，必然能产生价值，如果能及时有效的沟通，并及时供产融型企业的高层决策所利用，其价值就会更大，可能会成为提升企业核心竞争力的关键因素。比如：国内的上市公司华鲁恒升（代码：600426）每日的生产、经营、市场销售、期货价格等相关信息由财务部汇总后在第二天上午十点前发送到高层的每一个人手中，对相关决策已经产生重要的作用，值得不同行业的各类型企业借鉴。
站在集团全局的高度来看待产融结合，产融结合的结合点已经找的很准了，但能否实现预期的协同效果，建议在产融结合的前期，金融板块上采取股权上相对控股，关键岗位委派人员，输出风险控制制度和企业文化。产融结合是否能提升效率，关键在于对风险的辨识和控制能力，尤其是金融风险和产融结合后的新增风险的辨识和控制能力。兖矿集团的实体经济经过了几十年的风雨洗礼，对实体发展中的经营风险和财务风险的控制能力是不用过多担忧的，积聚了大批专业的优秀人才，但是金融版块拓展相对较快，而金融业又是高风险的行业，对于业外的人是很难扑捉的，对可能面临的风险必须要引起高度的重视。（作者单位为贵州财经大学MBA中心）