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家族的桎梏
和国内诸多民营企业一样，太行振动创业于上世纪80年代。
当时的市场环境和法制环境都相对不完善，“上阵父子兵，打虎亲兄弟”，家族创业是这种艰苦市场环境下的必然选择。
黄金荣兄弟姐妹八个，她排行老二。创业初期，姐弟八个都有入股，黄金荣投资最多，占到80%。之后，黄金荣的大姐看不到盈利前景要回了出资。黄金荣的小弟问了她几次，“做振动这行到底赚钱不？”黄金荣每次都回答，“我也不知道。”小弟也从公司中退出，剩下姐弟六个。
创业初期的家族企业，在降低内部管理成本和外部交易成本方面尤为显著，太行振动也做到了这一点。
在黄金荣的回忆中，创业初期，姐弟几个吃住都在厂里，没领过一分钱工资，就算偶尔出现吵架，往往出于一个共同目标之下谁的办法最好、谁的意见最合理之争。“大家一心，其利断金”，在这种情况下，太行振动得到快速发展，成长为振动行业龙头企业。
1998年，太行振动进行了股份制改造。在母亲杜秀兰的提议下，黄金荣和她的5个兄弟姐妹平均股权，分别持有太行振动17.6%的股份，他们的母亲占股9%，而王惠军等65名自然人以货币入股，占总股本的3%。
老母亲平均股权的建议是为了平衡利益和权力，而这恰是日后纷争的隐患，“股改的时候平均分配，那个时候对企业好，但现在平均股权对企业的发展壮大非常不利。3人不同意就办不成事。”黄金荣说。
针对家族企业平分股权的现象，不止一个专家说过，对于合伙创业的家族企业来说，为避免日后纠纷，事先各方的股权安排比例上要有一个差异，最好是有一个主次之分。
这也在日后黄氏姐弟的纠纷中得到了印证。2004年8月，太行振动曾把公司业务分成几大块，以集团的名义交给黄氏姐弟分散经营、独自管理，后来因为市场竞争激烈的原因，又重归集团。
也正是在2004年，原本担任太行振动董事长兼总经理的黄家“老三”黄全利，从集团出去，到鹤壁单干，企业一开始也是以黄专长的振动机械为主打产品。
一次次变故后，黄金荣感到股东们“越来越难以形成合力”。同时，随着黄家下一代不断进入厂里工作，关于子女工资待遇等问题都会成为姐弟间争吵的话题。
公司曾规定，各股东子女自己买车，公司负责加油。规定出来后，不断出现一个月用三千多块钱油的现象。后来，公司改变规定，不负责加油，股东们意见更大了。黄金荣实在没办法，最后执行一个月补助两千块钱油费制度。
到2007年，太行振动也吸纳了部分社会资本，现在社会股权能占到17%。但是，家族企业带来的种种桎梏还是让黄金荣感到改革的迫切。
改革的风暴
如何改变现状？黄金荣在反思，“必须将所有权和经营权进行分离，这样企业才能轻装上阵，迎接更大的挑战。”
2011年10月10日，太行振动召开第四届董事会第五次会议，通过了“两权分离”改革的议案：所有持有公司股份的董事一律退出具体经营管理工作，面向社会和公司招聘总经理，由总经理全权实施经营管理工作；在公司实行全员、层层招聘制，实现能者上、庸者下，全体员工包括董事和股东子女及亲属一视同仁、公平竞争上岗、同工同酬的原则。
11月6日，太行振动在电视台、报纸、网络等媒体发布招聘总经理的公告。11月12日，太行振动的总经理招聘大会在全体职工的见证下公开举行，当地众多官员和企业代表作为嘉宾或评委出席。
最终，曾在上市公司平高电气担任过高管职务的刘伟脱颖而出。“招聘总经理比选状元、选媳妇都难。”回想当时的场面，黄金荣说。
然而，就是这个千挑万选出的总经理却在三个月后递交了一份辞呈，让黄金荣措手不及。
就在总经理上任前，黄金荣还跟他进行了谈话，详细说了企业的情况，黄金荣说得很实在，“企业有很多问题，这些问题是阻碍企业发展的不利因素，所以我们要进行改革。”
对于总经理离职的原因，黄金荣的总结是，“一是水土不服，二是急于求成。”
黄金荣用“腹背受敌”来形容当时的感受。“改革的时候公司内部本来就有意见，现在总经理一走意见更大了。”
被职业经理人“抛弃”并不是太行振动的独特遭遇。在我国数以千万计的民营企业中，家族企业超过90％。而在家族企业中，几乎所有请过职业经理人的企业，都有过被经理人抛弃的伤痛。
总经理的离职并没有影响黄金荣改革的决心，总经理要继续招聘，股权结构要进一步优化。她还多次提到“要以制度管理企业，改变以前以人管理企业的模式”。
对规章制度的执行力差是太行振动面临的难题之一。正在推行着的规章制度，如果某一个股东说不行，就直接不执行了。没有规章制度的事项要按照会议纪要执行，但如果某一个股东说他没参加会议，也就无法执行。
黄金荣很气愤地说起了为一个老教授举办追悼会的事情。这个老教授为太行振动的计算机建设做出了贡献，他去世之后，黄金荣给办公室负责人说要给他举办一个大型追悼会，让全体员工都去。结果，办公室负责人通知时就变成，谁愿意去谁去，这让黄金荣大为恼火。
年近七旬的黄金荣说起企业面临的改革依然慷慨激昂，决心很大，她改革的目的直指上市。
黄金荣说，新的管理体制建立后，企业将更健康地发展，上市还是太行振动的一大目标。而且这也是使太行振动建立现代企业制度的重要一环。
接班人计划
福布斯中文网一份调查问卷显示，在询问到是否希望由家族第二代继承企业时，65.8%的填表者选择“是”。
已66岁的黄金荣也不例外，她从2005年开始考虑接班人的问题。
按照中国常理，子承父业是名正言顺，黄金荣有两儿两女。“但我们姐弟五个股东，每个人占的股份也是一样的。我不能决定谁是接班人。”黄金荣说。
于是，采取的折中办法是，五个股东每家推荐一个人作为候选，五个候选人进行重点培养，进入董事会进行工作。
之后，五个候选人再进行竞选，选出接班人。目前，五个候选人都推荐出来，正在进行培养学习。
黄金荣说，自己只顾着忙企业，孩子的教育都忽略了，自己孩子上的什么学校、学习情况一点都不知道。
而在接班人选出来之前，年近七旬的黄金荣还得干着，并且逼迫自己学习。
以前做产品的时候她学习产品知识，现在搞管理她还补充管理知识，上MBA，由于年龄大了，记忆力不好，别人一遍就可以记住的东西，她要背诵十几遍。每次上课的时候，她都要带着录音笔，甚至让公司的摄像跟着去，把讲课的内容全部录下来，回去后再一遍一遍地学习。
采访中，她不止一次地提及“累”，她多次提及“企业改革”。黄金荣以“佘太君挂帅”的勇气在推动企业成长和转型。
但企业的成长和转型是一个自然的过程，优胜劣汰。这一结论多少令人沮丧，但也是不争的事实。
和国内诸多民营企业一样，太行振动创业于上世纪80年代。
当时的市场环境和法制环境都相对不完善，“上阵父子兵，打虎亲兄弟”，家族创业是这种艰苦市场环境下的必然选择。
黄金荣兄弟姐妹八个，她排行老二。创业初期，姐弟八个都有入股，黄金荣投资最多，占到80%。之后，黄金荣的大姐看不到盈利前景要回了出资。黄金荣的小弟问了她几次，“做振动这行到底赚钱不？”黄金荣每次都回答，“我也不知道。”小弟也从公司中退出，剩下姐弟六个。
创业初期的家族企业，在降低内部管理成本和外部交易成本方面尤为显著，太行振动也做到了这一点。
在黄金荣的回忆中，创业初期，姐弟几个吃住都在厂里，没领过一分钱工资，就算偶尔出现吵架，往往出于一个共同目标之下谁的办法最好、谁的意见最合理之争。“大家一心，其利断金”，在这种情况下，太行振动得到快速发展，成长为振动行业龙头企业。
1998年，太行振动进行了股份制改造。在母亲杜秀兰的提议下，黄金荣和她的5个兄弟姐妹平均股权，分别持有太行振动17.6%的股份，他们的母亲占股9%，而王惠军等65名自然人以货币入股，占总股本的3%。
老母亲平均股权的建议是为了平衡利益和权力，而这恰是日后纷争的隐患，“股改的时候平均分配，那个时候对企业好，但现在平均股权对企业的发展壮大非常不利。3人不同意就办不成事。”黄金荣说。
针对家族企业平分股权的现象，不止一个专家说过，对于合伙创业的家族企业来说，为避免日后纠纷，事先各方的股权安排比例上要有一个差异，最好是有一个主次之分。
这也在日后黄氏姐弟的纠纷中得到了印证。2004年8月，太行振动曾把公司业务分成几大块，以集团的名义交给黄氏姐弟分散经营、独自管理，后来因为市场竞争激烈的原因，又重归集团。
也正是在2004年，原本担任太行振动董事长兼总经理的黄家“老三”黄全利，从集团出去，到鹤壁单干，企业一开始也是以黄专长的振动机械为主打产品。
一次次变故后，黄金荣感到股东们“越来越难以形成合力”。同时，随着黄家下一代不断进入厂里工作，关于子女工资待遇等问题都会成为姐弟间争吵的话题。
公司曾规定，各股东子女自己买车，公司负责加油。规定出来后，不断出现一个月用三千多块钱油的现象。后来，公司改变规定，不负责加油，股东们意见更大了。黄金荣实在没办法，最后执行一个月补助两千块钱油费制度。
到2007年，太行振动也吸纳了部分社会资本，现在社会股权能占到17%。但是，家族企业带来的种种桎梏还是让黄金荣感到改革的迫切。
改革的风暴
如何改变现状？黄金荣在反思，“必须将所有权和经营权进行分离，这样企业才能轻装上阵，迎接更大的挑战。”
2011年10月10日，太行振动召开第四届董事会第五次会议，通过了“两权分离”改革的议案：所有持有公司股份的董事一律退出具体经营管理工作，面向社会和公司招聘总经理，由总经理全权实施经营管理工作；在公司实行全员、层层招聘制，实现能者上、庸者下，全体员工包括董事和股东子女及亲属一视同仁、公平竞争上岗、同工同酬的原则。
11月6日，太行振动在电视台、报纸、网络等媒体发布招聘总经理的公告。11月12日，太行振动的总经理招聘大会在全体职工的见证下公开举行，当地众多官员和企业代表作为嘉宾或评委出席。
最终，曾在上市公司平高电气担任过高管职务的刘伟脱颖而出。“招聘总经理比选状元、选媳妇都难。”回想当时的场面，黄金荣说。
然而，就是这个千挑万选出的总经理却在三个月后递交了一份辞呈，让黄金荣措手不及。
就在总经理上任前，黄金荣还跟他进行了谈话，详细说了企业的情况，黄金荣说得很实在，“企业有很多问题，这些问题是阻碍企业发展的不利因素，所以我们要进行改革。”
对于总经理离职的原因，黄金荣的总结是，“一是水土不服，二是急于求成。”
黄金荣用“腹背受敌”来形容当时的感受。“改革的时候公司内部本来就有意见，现在总经理一走意见更大了。”
被职业经理人“抛弃”并不是太行振动的独特遭遇。在我国数以千万计的民营企业中，家族企业超过90％。而在家族企业中，几乎所有请过职业经理人的企业，都有过被经理人抛弃的伤痛。
总经理的离职并没有影响黄金荣改革的决心，总经理要继续招聘，股权结构要进一步优化。她还多次提到“要以制度管理企业，改变以前以人管理企业的模式”。
对规章制度的执行力差是太行振动面临的难题之一。正在推行着的规章制度，如果某一个股东说不行，就直接不执行了。没有规章制度的事项要按照会议纪要执行，但如果某一个股东说他没参加会议，也就无法执行。
黄金荣很气愤地说起了为一个老教授举办追悼会的事情。这个老教授为太行振动的计算机建设做出了贡献，他去世之后，黄金荣给办公室负责人说要给他举办一个大型追悼会，让全体员工都去。结果，办公室负责人通知时就变成，谁愿意去谁去，这让黄金荣大为恼火。
年近七旬的黄金荣说起企业面临的改革依然慷慨激昂，决心很大，她改革的目的直指上市。
黄金荣说，新的管理体制建立后，企业将更健康地发展，上市还是太行振动的一大目标。而且这也是使太行振动建立现代企业制度的重要一环。
接班人计划
福布斯中文网一份调查问卷显示，在询问到是否希望由家族第二代继承企业时，65.8%的填表者选择“是”。
已66岁的黄金荣也不例外，她从2005年开始考虑接班人的问题。
按照中国常理，子承父业是名正言顺，黄金荣有两儿两女。“但我们姐弟五个股东，每个人占的股份也是一样的。我不能决定谁是接班人。”黄金荣说。
于是，采取的折中办法是，五个股东每家推荐一个人作为候选，五个候选人进行重点培养，进入董事会进行工作。
之后，五个候选人再进行竞选，选出接班人。目前，五个候选人都推荐出来，正在进行培养学习。
黄金荣说，自己只顾着忙企业，孩子的教育都忽略了，自己孩子上的什么学校、学习情况一点都不知道。
而在接班人选出来之前，年近七旬的黄金荣还得干着，并且逼迫自己学习。
以前做产品的时候她学习产品知识，现在搞管理她还补充管理知识，上MBA，由于年龄大了，记忆力不好，别人一遍就可以记住的东西，她要背诵十几遍。每次上课的时候，她都要带着录音笔，甚至让公司的摄像跟着去，把讲课的内容全部录下来，回去后再一遍一遍地学习。
采访中，她不止一次地提及“累”，她多次提及“企业改革”。黄金荣以“佘太君挂帅”的勇气在推动企业成长和转型。
但企业的成长和转型是一个自然的过程，优胜劣汰。这一结论多少令人沮丧，但也是不争的事实。