论文部分内容阅读
“绩效主义”害死人
近日，康至军先生撰文《绩效考核的另一面》指出，绩效考核至上的“绩效主义”会让企业事与愿违。
绩效考核的基本观点是：员工是自利的，不会主动努力做事，必须利用员工的自利性，设计激励制度和惩罚措施，使他们努力工作。
A公司导入绩效考核体系，将销售人员的目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯奖励机制。结果大多数销售人员将自己每月的销售达成率“精确”地控制在80％～81％，以保证自己每个月的达成率都能超过80％。为何如此?
1.强制执行的恶果。比如，每个月都必须要有一定数量的差评名额，否则不能达到激励目的。最后为了找到差评人而找差评人，往往导致团队内部不合，甚至搞起平均主义，一人差评一次。
2.绝对量化主义的恶果。越重要的东西越难量化，但越难量化的东西，管理者却偏偏希望它能被量化。结果定出一些荒唐的考核指标，得到一堆令人啼笑皆非的结果。如某地公安局为加强110出勤考核，以公里／天作为指标，致使110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。
3.降低了员工主观能动性。目标管理(绩效考核)过分强调诸如金钱等外在激励，逐渐弱化了员工内在激励，越来越依赖外在激励。
索尼前董事天外伺朗在《绩效主义毁了索尼》中指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。
因此，许多公司正在做出改进。如在绩效评估中更侧重行为和努力程度，而非结果。
隐藏在购买行为背后的消费心理
近日，江明华先生撰文探讨了消费者的购物潜意识。
1.快乐刺激购买。
王女士拿着购物清单去超市，回到家发现自己居然买了八支不同的牙膏。冲动购买的原因有很多，精心设计的卖场布局、商品陈列、促销方式，甚至是背景音乐、温度等，都会让顾客心情愉快，这是消费的根本动力之一。
2.从“不想要”出发。
暑假，吴先生一家计划外出旅游。全家人在清单中挑选去处的时候，儿子说“××不好玩”，太太说“××的吃住太贵”、“××太远”、“××交通不方便”……
很多消费者在做选择时，会极度讨厌有缺陷的产品。选择的目的不是为了买到最好的，而是为了避免买到最讨厌的。
3.在对比中选择。
A品牌纯净水价格2元，市场份额30％。最近，一个新的高档品牌纯净水进入市场，定价8元。按常理，A品牌的市场份额应有所下降，但是相反却上升到40％
参照物会影响购物者偏好。顾客青睐居中产品，那么增加一些高端或低端产品，就能使现有产品成为居中产品。
另外，好品牌之间互相比较，它们的吸引力都降低；在主推产品边上放上一些廉价劣质品，销量自然就上去了。
4.根据显著性选择。
现在的消费者平均要以每秒33件的速度从5万件商品中挑选出17件商品。过于复杂的商品种类和信息，会使消费者感觉不舒服，甚至放弃选择。数量有限、精心选择的商品，才能刺激购物。
由于注意力有限，消费者会主动寻找他认为重要的信息，如价格、质量、外观等，企业应主动展示。
经销商如何防止“二老板”造反?
经销商发展到一定阶段，都要外聘专业人才来管理公司，俗称“二老板”。但许多二老板外勾结厂家，内搞小群体，甚至拉走队伍扯旗造反，让求贤若渴的经销商很受伤。
潘文富先生撰文认为，二老板造反原因无非有四：
1.二老板野心大。自己有能力、有知识、有经验，凭什么长期屈居人下，为你打工?不平衡心理日积月累，自然心生去意。
2.老板承诺不兑现。真要掏真金白银出来奖励时，真有气魄舍得的老板没有几个。奖励要么拖延不给，要么七扣八扣所剩无几，也难怪二老板一怒而去。
3.大老板干涉二老板。“你既然让我做总经理，那就不要什么事情都指指点点，横插一杠。”而经销商视公司如生命，当然忍不住要指手画脚。长此以往，宾主不合也在意料之中。
4.家族体制弊病。老板娘是财务，老丈人是库管，小舅子是副经理，自己虽然职位最高，可谁都命令不动。这叫哪门子总经理?得，管不得我还走不得吗?
要想留住有能力的二老板，就要做好以下几点：
1.给二老板一个施展能力的环境。首先要管好自己，不要随便干涉事务，即使干涉，也要注意方式；其次要管好亲戚，要么清理出去，要么做通工作，必要时杀鸡儆猴，一定要维护二老板的权威。
2.说话要算话，该给的奖励一定要给。如果没有这个胸襟，承诺时就不要乱夸海口。
3.有信任也要有防范。第一，保持对上下游主要客户的良好接触，不能让二老板把最重要的资源都捏在手里；第二，招聘要把关。二老板推荐的朋友，任用一定要慎重；第三，断二老板的后路。要到处宣讲自己如何重视二老板，对他如何放心。长期下去，整个商圈都知道了。一旦二老板反了，别人知道他商誉不好，他也很难做好生意。
近日，康至军先生撰文《绩效考核的另一面》指出，绩效考核至上的“绩效主义”会让企业事与愿违。
绩效考核的基本观点是：员工是自利的，不会主动努力做事，必须利用员工的自利性，设计激励制度和惩罚措施，使他们努力工作。
A公司导入绩效考核体系，将销售人员的目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯奖励机制。结果大多数销售人员将自己每月的销售达成率“精确”地控制在80％～81％，以保证自己每个月的达成率都能超过80％。为何如此?
1.强制执行的恶果。比如，每个月都必须要有一定数量的差评名额，否则不能达到激励目的。最后为了找到差评人而找差评人，往往导致团队内部不合，甚至搞起平均主义，一人差评一次。
2.绝对量化主义的恶果。越重要的东西越难量化，但越难量化的东西，管理者却偏偏希望它能被量化。结果定出一些荒唐的考核指标，得到一堆令人啼笑皆非的结果。如某地公安局为加强110出勤考核，以公里／天作为指标，致使110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。
3.降低了员工主观能动性。目标管理(绩效考核)过分强调诸如金钱等外在激励，逐渐弱化了员工内在激励，越来越依赖外在激励。
索尼前董事天外伺朗在《绩效主义毁了索尼》中指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。
因此，许多公司正在做出改进。如在绩效评估中更侧重行为和努力程度，而非结果。
隐藏在购买行为背后的消费心理
近日，江明华先生撰文探讨了消费者的购物潜意识。
1.快乐刺激购买。
王女士拿着购物清单去超市，回到家发现自己居然买了八支不同的牙膏。冲动购买的原因有很多，精心设计的卖场布局、商品陈列、促销方式，甚至是背景音乐、温度等，都会让顾客心情愉快，这是消费的根本动力之一。
2.从“不想要”出发。
暑假，吴先生一家计划外出旅游。全家人在清单中挑选去处的时候，儿子说“××不好玩”，太太说“××的吃住太贵”、“××太远”、“××交通不方便”……
很多消费者在做选择时，会极度讨厌有缺陷的产品。选择的目的不是为了买到最好的，而是为了避免买到最讨厌的。
3.在对比中选择。
A品牌纯净水价格2元，市场份额30％。最近，一个新的高档品牌纯净水进入市场，定价8元。按常理，A品牌的市场份额应有所下降，但是相反却上升到40％
参照物会影响购物者偏好。顾客青睐居中产品，那么增加一些高端或低端产品，就能使现有产品成为居中产品。
另外，好品牌之间互相比较，它们的吸引力都降低；在主推产品边上放上一些廉价劣质品，销量自然就上去了。
4.根据显著性选择。
现在的消费者平均要以每秒33件的速度从5万件商品中挑选出17件商品。过于复杂的商品种类和信息，会使消费者感觉不舒服，甚至放弃选择。数量有限、精心选择的商品，才能刺激购物。
由于注意力有限，消费者会主动寻找他认为重要的信息，如价格、质量、外观等，企业应主动展示。
经销商如何防止“二老板”造反?
经销商发展到一定阶段，都要外聘专业人才来管理公司，俗称“二老板”。但许多二老板外勾结厂家，内搞小群体，甚至拉走队伍扯旗造反，让求贤若渴的经销商很受伤。
潘文富先生撰文认为，二老板造反原因无非有四：
1.二老板野心大。自己有能力、有知识、有经验，凭什么长期屈居人下，为你打工?不平衡心理日积月累，自然心生去意。
2.老板承诺不兑现。真要掏真金白银出来奖励时，真有气魄舍得的老板没有几个。奖励要么拖延不给，要么七扣八扣所剩无几，也难怪二老板一怒而去。
3.大老板干涉二老板。“你既然让我做总经理，那就不要什么事情都指指点点，横插一杠。”而经销商视公司如生命，当然忍不住要指手画脚。长此以往，宾主不合也在意料之中。
4.家族体制弊病。老板娘是财务，老丈人是库管，小舅子是副经理，自己虽然职位最高，可谁都命令不动。这叫哪门子总经理?得，管不得我还走不得吗?
要想留住有能力的二老板，就要做好以下几点：
1.给二老板一个施展能力的环境。首先要管好自己，不要随便干涉事务，即使干涉，也要注意方式；其次要管好亲戚，要么清理出去，要么做通工作，必要时杀鸡儆猴，一定要维护二老板的权威。
2.说话要算话，该给的奖励一定要给。如果没有这个胸襟，承诺时就不要乱夸海口。
3.有信任也要有防范。第一，保持对上下游主要客户的良好接触，不能让二老板把最重要的资源都捏在手里；第二，招聘要把关。二老板推荐的朋友，任用一定要慎重；第三，断二老板的后路。要到处宣讲自己如何重视二老板，对他如何放心。长期下去，整个商圈都知道了。一旦二老板反了，别人知道他商誉不好，他也很难做好生意。