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对话地点：第四届中国经销商大会现场
嘉 宾：可思管理顾问公司总经理 施炜
烽雅精英副总经理(原沃尔玛总部采购) 王玉泽
广西科桂贸易有限公司总经理 黄伟文
建议所有的经销商都能自己去开一个店。哪怕只开一个店，你就会更加深刻地理解零售商，你就能知道怎样才能更好地跟它们合作。
向上下游学习
王玉泽：我在北京华联、沃尔玛负责采购的工作过程中，接触子很多经销商朋友。坦白说，一些外资零售企业对经销商群体是比较拒绝的。但拒绝也没有用，经销商群体的存在、发展是一个客观事实。
但就整个群体而言，我们经销商的发展速度与零售企业的发展速度是不太匹配的。这个发展速度一是取决于不同的经销商起点不同，另一方面，经销商群体的学习欲望和学习能力也是参差不齐的。
打个比方，我的公司(烽雅精英)是专门做培训的，我感觉中国的零售企业学习的热情非常高，他们在不断地向优秀的外资零售学习优秀的运营和管理经验。我们的经销商朋友可以反思一下：我们在专业性、管理、技术、信息等方面，是不是也在努力和外资零售企业对接?成效如何?问题在哪儿?之所以提出这个问题，是因为我发现，我们很多经销商连最基本的对接都达不到。在这种情况下与外资零售合作，当然只有被动“挨打”了。
当然也有些经销商做得非常出色，如北京的朝批，年销售额达几十个亿。它的成功我想有两点，第一点是网络优势，这一点和所有的经销商朋友一样。第二点是它懂得研究零售企业的运营模式，懂得抓住最好的上游品牌。有了这第二点，家乐福不想和朝批合作都不行了。为什么?这些品牌都在他手里，不合作就没有办法，只有找他做。
施炜：说经销商都不爱学习或都爱学习，都不准确，这很难一下子做出定论。因为做经销包括做批发，进入门槛是最低的，这造成了经销商群体数量众多、素质参差不齐的现状。有的经销商在面临上下游压力同时增大时，往往对自己的未来充满疑问：经销商是否还有存在的必要?我想回答一下这个问题。
首先，在欧美等发达地区也存在经销商。
在欧美地区，家乐福、沃尔玛等超级零售终端与经销商的合作占的整体比例也是比较大的。不同的是，这些地区的经销商比较少，都已经整合成规模很大的了。这些经销商各项能力都非常强，都有比较强的品牌力了。因此，从这个角度来说，在中国的未来，经销商仍然有生存空间。
其次，我们来看看国内市场，会发现依然存在大量的机会。
如王玉泽先生所说，沃尔玛这样的零售企业是希望能跟厂家直接对接，但在中国市场上，他没有办法做到。如某家电厂家曾和一个大的家电零售企业总部签约，某一种产品由该总部统一采购，统一安排销售，业内把这叫签大盘合同。
结果合作中发现了很多问题。比如总部利益和门店利益没办法做到完全一致，则上海总部采购的商品，长沙分店、南京分店的积极性就不高。最后厂家发现，虽然我花了很大的代价和零售企业总部签了协议，但各分店走货却并不理想，这不是我想要的结果。所以，最后多数厂家都是按地级市区域来划分操作。这种划分操作，就是我们经销商的机会。
从中我们可以确定两点：一是经销商在未来的中国市场必然持续存在下去；二是经销商的整合必然到来，未来的生存空间必然只提供给少数经销商。如家电、手机、医药等行业的渠道整合，已经初见雏形了。
谁能成为未来整合的胜利者?当然是学习能力强的经销商了。
1．有的经销商会认为自己文化水平低，学习能力当然不行。但我认为，做生意并不需要太多的文化，文化太高反而做不了老板。一个人书读得太多，往往胆子会变小。
经销商发展初期只需要勤奋、细心就够了。有一点资金，找到一个品牌，慢慢就做起来了。
但发展起来之后，需要与现代终端完成全面对接。你的经销手段要对接，订货、送货、结款等流程要对接，你的专业能力要对接。这时经销商的发展就需要职业的管理者了。因此，这时老板需要培养三种能力：领导能力、策略能力、用人能力。说实话，这三种能力和你书本念了多少没有绝对关系，更多的是与你先天的秉性、后天的经历相关。
2．与厂家相比，经销商缺乏标准作业的理念。在制造商看来，在一定规模下，标准化作业才是效率最高的作业方式。我们的经销商规模都比较小，规模小时，灵活、机动的操作效率最高。如我和一个零售店的采购非常熟，几下就进店了，效率非常高。但这具有可复制性吗?不能。
过于灵活、不规范的操作会妨碍经销商进一步做大。因此，我认为，经销商要做大做强，第一个要做的就是规范化。不但公司运作要规范，包括你的业务模式都要标准化。如你要把业务员有效的作业模式提炼出来，给全体业务员提供细致的、精细的、标准化的训练，反复训练。
比如业务员工作手册。一定要记录今天去拜访了哪个零售商，拜访做什么，效果如何?即使被人骂一顿也要记录，回来之后要小组讨论，持续改善。
总结一下，我觉得经销商的科学精神不如制造商，当然这与环境有关系。所谓科学精神就是细致的、理性的，认真的、讲究方法的精神。经销商的未来如何，取决于你的科学精神有多少。
学会“终端需求管理”
黄伟文：作为经销商的代表，我认为以下几个问题，可能是许多中小经销商比较头疼的问题：一是终端费用要求越来越高，而且很多明显感觉不合理；二是很多时候超市不按时结款；三是动辄清场，今天锁你一个码，明天又锁你一个码。科桂从小做大的过程中，这些问题都遇到过。
王玉泽：沃尔玛和家乐福是外资零售企业的两种赢利模式的典型代表，国内的零售企业的模式都脱不开这两种模式。沃尔玛的赢利模式主要来自商品价差利润，它最注重的也是这个。所以，沃尔玛也关注营业外的收入，但不是它最关注的。
但家乐福的赢利模式与沃尔玛区别较大，它对年节费、堆头费等等的关注程度往往要高于对价差利润的关注。
因此，当我们与以上两种不同模式的零售企业合作时，我们首先要做的就是摸清它的关注点是什么，谈的时候要抓住这个关注点。
黄伟文：正如王玉泽老师所说，不同的超市和卖场，它的关注点是不一样的。用操作沃尔玛的方式去操作家乐福，是一定要失败的。
因此，我们在与超市和卖场的合作中，我第一个要做的就是分析这个超市的状况，弄清楚它到底要的是什么东西，这个东西是不是我能够提供的。
为了摸清楚并适应不同终端的操作模式，我们公司在5年前就开始了专业化运作。科桂下面有4个专业化公司。做日化的由专门做日化的公司来操作，做电池的专门由做电池的公司来操作，做百货的由专门做百货的公司来操作，还有一个自营的连锁终端，专门研究零售并实践。
还有一点，我们这些年一直保持和超市做定期的生意 回顾。这个回顾很重要，一个可以和终端一起分析业务数据，找到可提升的空间；另一个就是可以摸准超市现阶段的需求。
比如，这个超市可能上半年需要的是毛利，那么我们就要保证商品的毛利空间；下半年它需要提升销量了，那么我们会组织一些商品，帮它冲量。同时，这个生意回顾也会影响我自己的产品结构调整，因为我需要保证产品结构的完整，才能保证既有销量，又有利润。
一般说来，我们和终端会3个月做一次回顾，与终端保持积极的、密切的、良好的关系和沟通。
施炜：从黄总的经验介绍里，我简单总结出了一个供应商(经销商)和超市合作时的核心：核心是一个词，“终端需求管理”。
终端商的需求有什么样的结构，我简单概括出四个方面，关键就在你怎么满足它。
第一是利益需求。毛利要求也好，收节庆费也好，要特价也好，都源自销量和利润的需求。
第二是流程需求。它要你能跟它很好地对接，最好是无缝对接。
第三是知识信息需求。如果你能够给终端提供一些它想掌握却又无法掌握的知识或信息，它对你的黏度就会增加。
第四是情感需求。
以上四个方面我们是按重要性排序的。能够分析出终端需求，并能熟练地满足终端商需求的经销商，一定能成长为真正优秀的经销企业。
品类管理是最需要学习的
王玉泽：有两件零售企业目前正在做的事情，与经销商朋友与终端合作是大有关联的。
一个是商品品类管理。什么是品类管理?整个卖场一两万个单品，零售商会分成不同的角色。比如毛利贡献、销量贡献、效益贡献、客流贡献等等。零售商将商品分类管理的目的在于，要在保证销量的前提下，达到毛利要求。
相信越来越多的经销商朋友正在不断接触、熟悉零售商的品类管理，这对我们经销商非常重要。一个是我们可以通过品类分析，明白零售商的需求，从而调整我们的产品结构、促销政策，在满足零售商需求的同时，达到我们的利润目的；另一方面，我们也可以借鉴品类管理来管理我们自己的产品结构。
我们每个经销商手上都有成百上千个单品，几个甚至几十个品牌。这些产品或品牌中，你赋予它们各自的角色是什么?你对它们有什么要求?旗下的商品各自的功能和贡献是什么?这些问题很多经销商是回答不上来的。这使得我们和零售商合作的时候，眼光始终难以脱离合作条件，没有侧重点，也拿不出有说服力的进场方案。
黄伟文：王玉泽老师说的“品类管理”，我深有体会。科桂规模还比较小的时候，也经常被超市不明不白地锁码。后来，我们发现零售商在做品类管理，我就自己也做了一个品类管理。一个产品或品牌，我给它的要求明确下来，卖得不好或者利润太低，我自己就会淘汰它，不用等着超市来锁我的码。
通过品类管理，我们在每个超市的同品类中都可以做到前位，不管是销量还是毛利，都可以达到甚至超过超市的要求。因此，现在超市最欢迎和我们这样的经销商合作。
王玉泽：第二个值得经销商关注的是零售商的“供应商管理”。在激烈的终端竞争中，越来越多的零售商意识到供应商管理的重要性。如果说前几年零售商的眼光还主要盯在费用上的话，现在它们关注的内容越来越多，越来越细致。比如供应商的专业能力、配合意识、配送能力等等，而且它们对这些方面设置了非常细致的考核指标。
这个信息提示经销商朋友：我们在合作中要非常注意自己的经营细节，要注意提升自己的专业性。比如，现在很多经销商还是习惯用自己主观的想法来和零售商谈判，实际上这是很缺乏说服力的。而有的经销商已经开始学会了使用专业的术语、数据、报告形式的东西了，这使得它们在和零售商谈判时占了不少优势。
黄伟文：我最后还有一个建议，希望所有的经销商都能自己去开一个店。哪怕只开一个店，你就会更加深刻地理解零售商，你就能知道怎样才能更好地跟它们合作。
嘉 宾：可思管理顾问公司总经理 施炜
烽雅精英副总经理(原沃尔玛总部采购) 王玉泽
广西科桂贸易有限公司总经理 黄伟文
建议所有的经销商都能自己去开一个店。哪怕只开一个店，你就会更加深刻地理解零售商，你就能知道怎样才能更好地跟它们合作。
向上下游学习
王玉泽：我在北京华联、沃尔玛负责采购的工作过程中，接触子很多经销商朋友。坦白说，一些外资零售企业对经销商群体是比较拒绝的。但拒绝也没有用，经销商群体的存在、发展是一个客观事实。
但就整个群体而言，我们经销商的发展速度与零售企业的发展速度是不太匹配的。这个发展速度一是取决于不同的经销商起点不同，另一方面，经销商群体的学习欲望和学习能力也是参差不齐的。
打个比方，我的公司(烽雅精英)是专门做培训的，我感觉中国的零售企业学习的热情非常高，他们在不断地向优秀的外资零售学习优秀的运营和管理经验。我们的经销商朋友可以反思一下：我们在专业性、管理、技术、信息等方面，是不是也在努力和外资零售企业对接?成效如何?问题在哪儿?之所以提出这个问题，是因为我发现，我们很多经销商连最基本的对接都达不到。在这种情况下与外资零售合作，当然只有被动“挨打”了。
当然也有些经销商做得非常出色，如北京的朝批，年销售额达几十个亿。它的成功我想有两点，第一点是网络优势，这一点和所有的经销商朋友一样。第二点是它懂得研究零售企业的运营模式，懂得抓住最好的上游品牌。有了这第二点，家乐福不想和朝批合作都不行了。为什么?这些品牌都在他手里，不合作就没有办法，只有找他做。
施炜：说经销商都不爱学习或都爱学习，都不准确，这很难一下子做出定论。因为做经销包括做批发，进入门槛是最低的，这造成了经销商群体数量众多、素质参差不齐的现状。有的经销商在面临上下游压力同时增大时，往往对自己的未来充满疑问：经销商是否还有存在的必要?我想回答一下这个问题。
首先，在欧美等发达地区也存在经销商。
在欧美地区，家乐福、沃尔玛等超级零售终端与经销商的合作占的整体比例也是比较大的。不同的是，这些地区的经销商比较少，都已经整合成规模很大的了。这些经销商各项能力都非常强，都有比较强的品牌力了。因此，从这个角度来说，在中国的未来，经销商仍然有生存空间。
其次，我们来看看国内市场，会发现依然存在大量的机会。
如王玉泽先生所说，沃尔玛这样的零售企业是希望能跟厂家直接对接，但在中国市场上，他没有办法做到。如某家电厂家曾和一个大的家电零售企业总部签约，某一种产品由该总部统一采购，统一安排销售，业内把这叫签大盘合同。
结果合作中发现了很多问题。比如总部利益和门店利益没办法做到完全一致，则上海总部采购的商品，长沙分店、南京分店的积极性就不高。最后厂家发现，虽然我花了很大的代价和零售企业总部签了协议，但各分店走货却并不理想，这不是我想要的结果。所以，最后多数厂家都是按地级市区域来划分操作。这种划分操作，就是我们经销商的机会。
从中我们可以确定两点：一是经销商在未来的中国市场必然持续存在下去；二是经销商的整合必然到来，未来的生存空间必然只提供给少数经销商。如家电、手机、医药等行业的渠道整合，已经初见雏形了。
谁能成为未来整合的胜利者?当然是学习能力强的经销商了。
1．有的经销商会认为自己文化水平低，学习能力当然不行。但我认为，做生意并不需要太多的文化，文化太高反而做不了老板。一个人书读得太多，往往胆子会变小。
经销商发展初期只需要勤奋、细心就够了。有一点资金，找到一个品牌，慢慢就做起来了。
但发展起来之后，需要与现代终端完成全面对接。你的经销手段要对接，订货、送货、结款等流程要对接，你的专业能力要对接。这时经销商的发展就需要职业的管理者了。因此，这时老板需要培养三种能力：领导能力、策略能力、用人能力。说实话，这三种能力和你书本念了多少没有绝对关系，更多的是与你先天的秉性、后天的经历相关。
2．与厂家相比，经销商缺乏标准作业的理念。在制造商看来，在一定规模下，标准化作业才是效率最高的作业方式。我们的经销商规模都比较小，规模小时，灵活、机动的操作效率最高。如我和一个零售店的采购非常熟，几下就进店了，效率非常高。但这具有可复制性吗?不能。
过于灵活、不规范的操作会妨碍经销商进一步做大。因此，我认为，经销商要做大做强，第一个要做的就是规范化。不但公司运作要规范，包括你的业务模式都要标准化。如你要把业务员有效的作业模式提炼出来，给全体业务员提供细致的、精细的、标准化的训练，反复训练。
比如业务员工作手册。一定要记录今天去拜访了哪个零售商，拜访做什么，效果如何?即使被人骂一顿也要记录，回来之后要小组讨论，持续改善。
总结一下，我觉得经销商的科学精神不如制造商，当然这与环境有关系。所谓科学精神就是细致的、理性的，认真的、讲究方法的精神。经销商的未来如何，取决于你的科学精神有多少。
学会“终端需求管理”
黄伟文：作为经销商的代表，我认为以下几个问题，可能是许多中小经销商比较头疼的问题：一是终端费用要求越来越高，而且很多明显感觉不合理；二是很多时候超市不按时结款；三是动辄清场，今天锁你一个码，明天又锁你一个码。科桂从小做大的过程中，这些问题都遇到过。
王玉泽：沃尔玛和家乐福是外资零售企业的两种赢利模式的典型代表，国内的零售企业的模式都脱不开这两种模式。沃尔玛的赢利模式主要来自商品价差利润，它最注重的也是这个。所以，沃尔玛也关注营业外的收入，但不是它最关注的。
但家乐福的赢利模式与沃尔玛区别较大，它对年节费、堆头费等等的关注程度往往要高于对价差利润的关注。
因此，当我们与以上两种不同模式的零售企业合作时，我们首先要做的就是摸清它的关注点是什么，谈的时候要抓住这个关注点。
黄伟文：正如王玉泽老师所说，不同的超市和卖场，它的关注点是不一样的。用操作沃尔玛的方式去操作家乐福，是一定要失败的。
因此，我们在与超市和卖场的合作中，我第一个要做的就是分析这个超市的状况，弄清楚它到底要的是什么东西，这个东西是不是我能够提供的。
为了摸清楚并适应不同终端的操作模式，我们公司在5年前就开始了专业化运作。科桂下面有4个专业化公司。做日化的由专门做日化的公司来操作，做电池的专门由做电池的公司来操作，做百货的由专门做百货的公司来操作，还有一个自营的连锁终端，专门研究零售并实践。
还有一点，我们这些年一直保持和超市做定期的生意 回顾。这个回顾很重要，一个可以和终端一起分析业务数据，找到可提升的空间；另一个就是可以摸准超市现阶段的需求。
比如，这个超市可能上半年需要的是毛利，那么我们就要保证商品的毛利空间；下半年它需要提升销量了，那么我们会组织一些商品，帮它冲量。同时，这个生意回顾也会影响我自己的产品结构调整，因为我需要保证产品结构的完整，才能保证既有销量，又有利润。
一般说来，我们和终端会3个月做一次回顾，与终端保持积极的、密切的、良好的关系和沟通。
施炜：从黄总的经验介绍里，我简单总结出了一个供应商(经销商)和超市合作时的核心：核心是一个词，“终端需求管理”。
终端商的需求有什么样的结构，我简单概括出四个方面，关键就在你怎么满足它。
第一是利益需求。毛利要求也好，收节庆费也好，要特价也好，都源自销量和利润的需求。
第二是流程需求。它要你能跟它很好地对接，最好是无缝对接。
第三是知识信息需求。如果你能够给终端提供一些它想掌握却又无法掌握的知识或信息，它对你的黏度就会增加。
第四是情感需求。
以上四个方面我们是按重要性排序的。能够分析出终端需求，并能熟练地满足终端商需求的经销商，一定能成长为真正优秀的经销企业。
品类管理是最需要学习的
王玉泽：有两件零售企业目前正在做的事情，与经销商朋友与终端合作是大有关联的。
一个是商品品类管理。什么是品类管理?整个卖场一两万个单品，零售商会分成不同的角色。比如毛利贡献、销量贡献、效益贡献、客流贡献等等。零售商将商品分类管理的目的在于，要在保证销量的前提下，达到毛利要求。
相信越来越多的经销商朋友正在不断接触、熟悉零售商的品类管理，这对我们经销商非常重要。一个是我们可以通过品类分析，明白零售商的需求，从而调整我们的产品结构、促销政策，在满足零售商需求的同时，达到我们的利润目的；另一方面，我们也可以借鉴品类管理来管理我们自己的产品结构。
我们每个经销商手上都有成百上千个单品，几个甚至几十个品牌。这些产品或品牌中，你赋予它们各自的角色是什么?你对它们有什么要求?旗下的商品各自的功能和贡献是什么?这些问题很多经销商是回答不上来的。这使得我们和零售商合作的时候，眼光始终难以脱离合作条件，没有侧重点，也拿不出有说服力的进场方案。
黄伟文：王玉泽老师说的“品类管理”，我深有体会。科桂规模还比较小的时候，也经常被超市不明不白地锁码。后来，我们发现零售商在做品类管理，我就自己也做了一个品类管理。一个产品或品牌，我给它的要求明确下来，卖得不好或者利润太低，我自己就会淘汰它，不用等着超市来锁我的码。
通过品类管理，我们在每个超市的同品类中都可以做到前位，不管是销量还是毛利，都可以达到甚至超过超市的要求。因此，现在超市最欢迎和我们这样的经销商合作。
王玉泽：第二个值得经销商关注的是零售商的“供应商管理”。在激烈的终端竞争中，越来越多的零售商意识到供应商管理的重要性。如果说前几年零售商的眼光还主要盯在费用上的话，现在它们关注的内容越来越多，越来越细致。比如供应商的专业能力、配合意识、配送能力等等，而且它们对这些方面设置了非常细致的考核指标。
这个信息提示经销商朋友：我们在合作中要非常注意自己的经营细节，要注意提升自己的专业性。比如，现在很多经销商还是习惯用自己主观的想法来和零售商谈判，实际上这是很缺乏说服力的。而有的经销商已经开始学会了使用专业的术语、数据、报告形式的东西了，这使得它们在和零售商谈判时占了不少优势。
黄伟文：我最后还有一个建议，希望所有的经销商都能自己去开一个店。哪怕只开一个店，你就会更加深刻地理解零售商，你就能知道怎样才能更好地跟它们合作。