LH公司是一家高速发展中的民营汽车零部件企业，为国内外众多著名汽车制造厂一级零部件配套供应商，同时也为众多知名系统零部件制造商供货。公司产品系列众多，生产制造涉及汽车行业80%的工艺门类。公司老板是第二代创业者，经过十年励精图治，公司逐步发展成为多工厂、跨地域的集团型企业。 在IT方面，如果企业主缺乏认知，IT就是边缘角色，投入无法保证。相反，如果企业主认知到位，决策过程短、支持力度大，这很大程度上在于CIO对IT规划的“道术法器”是否得到老板理解和认同。 下面，我将当年给LH公司做的IT规划案例分享给大家。 道——IT规划理念 民营企业主往往事无巨细，亲力亲为，LH公司也不例外，老板常常忙业务而无暇顾及IT项目。一是因为这项工作的优先级不高，还不到非做不可的地步；二是老板本身没有理清思路，还没有真正认识到IT的价值。 IT规划是在企业发展战略的指导下，根据业务现状和业务发展需要，包括管理层对未来IT发展的設想，业务部门对IT支持的要求，来统一规划IT的总体架构，并提出未来IT实施的行动计划。企业战略决定IT规划的重点和方向，同时IT规划帮助IT建设步入正规化、系统化的道路，从而支撑企业战略的实现。 基于这种理念，让老板认识到IT就是企业运营的神经系统，IT和业务的关系就是生产关系和生产力的关系，IT水平就代表企业的管理水平。要引导老板从战略高度去看IT，IT不仅仅是工具，更是企业转型升级、创新发展的引擎。还要让老板明白，IT不能被动应付业务部门的需求，头疼医头、脚疼医脚，而是要提前规划、系统思考。不仅要考虑当前，还要兼顾未来；不仅要考虑企业自身，更要考虑上下游产业链。 CIO要有提炼和抽象的能力，以及和老板对话的气质和高度，用简单的语言讲到点子上，让老板听得懂、愿意听，这是最基本、也是最难的要求。 我当时采取的方式是制造机会，引导老板去学习。为了营造IT建设的环境和氛围，我每周会在公司举办讲座，邀请老板参加。充分利用咨询公司和软件公司的免费资源，让老板和顾问沟通交流，让老板去先进企业参观验证。特别是同行业同类型企业IT建设的经验和效果对老板有直接的冲击，因为他更相信老板圈层的经验和意见。 法——IT需求分析 随着LH公司业务量激增，相应的管理问题日益凸现。作为民企，LH公司一个很大的特点是缺乏规则以及对规则的遵守。 正如德鲁克所言，一个平静无波的公司，必是管理上了轨道。如果一个公司常是高潮迭现，大家忙得不可开交，必是管理不善。公司的管理问题，企业主不是不知道，但他希望有人能通过合适的方式、在合适的时机帮他改变。 汽车零部件行业是围绕主机厂的集群发展模式，自身的产业链很长。主机厂是产业链的核心，具有很强的话语权，对其供应商的产品质量、价格、服务、交货能力、交货准时性等方面都有严格要求，以此保证供货的稳定和可靠。周边的配套企业都在明争暗斗，企业主的压力之大可想而知。同时，LH公司打入全球汽车供应链，北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对LH的IT建设提出了现实要求，其中在福特的MMOG/Q1认证评审规则中就明确指示，要建设ERP、EDI、条码管理系统。 我来LH之前，公司的IT建设没有一个整体规划，都是在业务问题倒逼下被动应付，也没有考虑系统之间的集成，因此形成了一个个信息孤岛。我和团队组织IT调研和外部参观学习，认为业务需求是IT规划的出发点，LH公司IT规划必须与业务融合，在业务策略驱动下，支撑甚至引领管理变革才能体现其价值。因此，做IT规划首先要梳理业务规划，提炼核心需求，找出关键控制点。随后，以董事会发文的形式，各单位制度建设和流程梳理工作先期展开。打一个形象的比喻，这就像是：方向定好了，道路修通了，交通规则也有了，再买车上路。 当时，LH公司的另一个问题是管理模式简单粗放，不是没有成型的制度和稳定的流程，而是工作随意性大，就是有制度难执行。也因此信息化系统建设之初要建机制、定规矩，对业务流程进行梳理和优化，对管理人员的责权进行界定，对全员进行意识形态教育，树立规范经营、精细管理的观念。整体上讲，公司不单单是需要一个系统，更是需要一个平台，这个平台要能够： 1. 保证网络安全与系统稳定，能承受多用户大数据量访问，保证业务连续性； 2. 支持汽车零部件行业QS9000/TS16949的框架下所有关键业务流程，包括寄售、寄存（VMI）、滚动计划、看板方式、供应可视化等； 3. 支持按订单制造、按库存制造、重复生产、精益制造等各种制造方式，增强多工厂协同生产和柔性制造能力； 4. 支持设计（PLM）与生产（ERP）的集成，支持生产（ERP）与机台（MES）集成，支持批次（序列号）管理和条码应用，支持产品质量追溯； 5. 支持供应链协同应用，实现与国外客户电子数据交换（EDI）； 6. 支持移动互联网下，部署手机移动应用及未来企业私有云应用和大数据挖掘； 7. 根据业务发展的组织架构变更， 并伴随着分拆、合并、外包等业务变化，平台要具备相应的弹性和灵活性。 术——IT整体规划和推进策略 IT现状评估是IT规划的第一步，通过发现IT现状与业务需求之间的差距，从而明确未来IT改进和发展的方向。 IT基础设施方面，公司发展之初出于应急需要，缺乏长远、整体规划，网络布线混乱，设备资源整合程度低，给管理和维护造成很多困扰。所以，对于IT基础设施的建设，要舍得一次性投入，同时考虑企业的不断发展，采用可扩充性、柔性的解决方案。 系统应用方面，LH公司处于部门级应用阶段，除工程部应用PRO/E、UG、CATIA和CAD软件，以及行政应用OA系统外，生产物流系统全是手工操作。由于缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大，沟通成本高。 管理模式方面，几个工厂独立核算，按主机厂生产节奏，集中采购、协同生产，表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点，这需要LH公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应客户要求。 人才团队方面，缺乏专业的IT人才团队。管理人员对管理变革缺少准备，对信息化参与的热情和精力不足，疲于救火，应付评审和赶货。部门间壁垒严重，流程意识、责任意识淡薄。这需要重新配置公司IT人力资源，强化信息化职能建设，并加强IT的宣传和培训工作。随后，公司发文成立IT战略委员会，隶属董事会直接领导，老板亲自挂帅，信息中心具体执行，IT在公司的地位得到极大提升。 IT规划是IT建设的基本纲领和总体指向，是IT系统设计和实施的前提与依据。根据公司现状和发展目标，结合行业信息化的应用趋势和最佳实践，由我主笔起草的IT规划报告最终得到委员会的批准。报告适度前瞻性地制定未来3-5年的信息化蓝图，以及IT实施规划和投资计划，全面系统地指导公司信息化建设，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。 以ERP企业资源规划系统为主线，以PDM产品数据管理系统为重点，以BI商业智能系统为展示，以精益供应链和精益自动化SCM LEAN系统为目标，建设LH公司特色的集成信息平台，不断优化业务流程，创新管理方式，把LH公司打造成为按需生产、精益制造、柔性企业。 LH公司IT规划蓝图给了管理层一个看得见的未来。通过规划，不仅可以清晰地界定集团和各工厂在信息化建设中所处的地位和承担的角色，而且明确信息化建设的目标、重点和步骤。按照规划，集团总部今后承担融资中心、人资中心、计划运营中心和战略投资中心多种职能，下属各工厂既是成本中心，又是利润中心，形成集团总部集中管控，工厂业务协同共享，统放结合的管理模式。 有了规划蓝图，还要有落地的路线图和时间表。经过反复探讨，LH公司明确以“软件是工具，业务是核心，实施是关键”的指导思想，确定各个项目建设的先后顺序。根据集团统一规划，下属公司配合进行IT基础设施的建设和具体业务系统的落地。实施计划明确提出要以业务部门主导，变推为拉。IT部门以需求管理为主，确定IT资源的投放重点，做好服务。 信息化推进策略其实就是先解决什么，后解决什么，然后再解决什么的策略。各个系统并不是割裂的，这么多的系统不可能一蹴而就，应该按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序。总体上遵循“整体规划、分步实施、试点先行、阶段推进”的原则，有步骤地进行建设。第一阶段，对网络基础建设进行优化，提高网络运行质量。通过ERP的应用，搭建LH公司信息化基础平台，实现公司财务、业务一体化管理，这是目前最重要、也是最紧急的任务。眼下首先要做的是集中部署硬件资源，统一网络平台，建立千兆光纤主网，百兆交换到桌面。VPN连接地理上分散的各子公司、各工厂，网络布线遍及所有车间、班组。采用防火墙、入侵检测系统、数据热备等技术保障系统安全。安装多个摄像头遍及全厂各重要的生产现场和设备，进行集中监控。 第二阶段，通过ERP与PDM系统的集成，实现公司设计制造一体化，打通计划与生产上下交互通道，实现精确的计划管理和均衡生产。 第三阶段，通过ERP与CRM、BI系统的集成，以及供应链协同平台，提高供应链响应效率，提高各级管理者决策质量。后期通过机床DNC联网和车间数据采集系统，为打造精益自动化企业提供可能。 兵贵速，不宜久。一个项目经历长时间的鏖战，必日久力衰，高质量、快速交付时确保项目成功的关键。试点先行的做法，首先选取管理基础好，业务成熟度高，人员配置好、积极性高的下属公司开展试点，以点带面，总结经验，全面推广。LH公司信息化基础薄弱，初次上大的系统，不能好高骛远、贪大求全，而是要成熟一个，实施一个，不断积累经验和树立信心，稳步推进。实践证明，这种策略是有效的。 器——选型与投资 正确的选型是项目迈向成功的第一步。LH公司的发展阶段和目标规划决定了要选用什么样的厂商及系统。选择实用的、性价比高的，同时又兼顾未来需求的IT产品，才是作为民营企业的蓝海公司应该坚持的原则。 经过招标和对比考察，硬件方面，选用IBM小型机作为主系统服务器，网络设备统一采用华为企业级整体解决方案。软件方面，充分了解各厂商实力、产品适用性、行业经验、实施能力、价格等情况，最终确定了ERP合作方，其他系统的选型和整合也在按计划推进。 CIO要明白，业务部门关心的是IT能否帮上忙，解决什么问题。而老板关心的是要花多少钱，能带来什么效益。因此，如果CIO能把IT投入产出的逻辑讲清楚，把IT带来的效益和价值说明白，想不让老板投钱都难。当时实施费用那么贵，刚开始老板不理解，我给老板做了个比喻，买的软件好比买的毛坯房，实施就是装修，把毛坯房变成适合我们可以居住的房子。我又把IT价值概括为“数据标准化、流程自动化、管理规范化、决策可视化”，其中在讲到将来的BI系统时，我用“一颗马蹄钉亡了一个帝国”的故事来讲BI数据分析的价值，老板听明白了。之前LH公司的IT投入像挤牙膏，需要时找老板批钱，现在有了总体建设规划，老板对投入心中有底，IT预算批复很快落地。按照前期规划，总投资预算包括网络硬件、项目一二三期软件、实施费用、定制开发费用、维护服务及培训费用，合计500万元。LH公司是民营企业，不能以通行的IT投资预算占公司销售额1%来套，而是将这个预算控制在公司销售额0.5%的比例范围。 在IT建设之前，组建项目团队进行授权和分工，开展培训教育就成了很重要的一项工作。 IT建设只有起点，没有终点。目前，LH公司一期ERP项目已经切换上线，IT价值正在陆续释放，二期工程也在加紧进行。 作者简介： 董海涛，武汉大学MBA，国际注册IT审计师（CISA），国际认证项目管理专业人士（PMP），长期从事企业信息化工作，拥有丰富的信息化咨询、建设、项目管理和IT审计等实践经验。