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工具与方法
阿里的拆分快速完成，但对于互联网管理工具与方法的探索则是一个长期的过程。从三年前启动的内网项目，到将陆兆禧调去做内部IT系统，阿里一直格外重视其建设，而这也成为阿里拆分背后的坚实基础。
编者按：这种SNS化的内部工作平台，是阿里巴巴过去三年来不断尝试摸索进行的。就像互联网产品，其第一步的形态是门户，也就是阿里的内网阿里味儿。阿里味儿内部刚开放的时候，对传统的公司管理冲击也很大，阿里在宣布CTO任命的时候，网上就有铺天盖地反对的帖子，传统公司管理的权威受到极大挑战。
第二步，是其开始提供云盘和文件存储，让公司的内部管理更多由网络来承载。
第三步是SNS化，把公司内部的人、资源、项目、产品尽可能一一对应起来，任何人都能发起一场讨论，所有的文件都会归档，每一个人都可以互动、点评、提问，原则上任何人都可以在某个人的主页上发一段话。以绩效考核为例，传统公司的年底考核依靠老板和人力资源，而有了这套系统就可以靠历史数据。“从年头到年尾，一个人可以积累很丰富的数据，是所有内部跟你有过互动的人对你的评价。人才盘点的时候，所有的数据都已经可视化了，他所有的历史、所有人对他的评价都自动输入到网络，不在现场的人也可以加入自己的反馈。”
我这两年没有管理实际的业务，在做什么呢？一是数据，二是重新搭建阿里巴巴内部的IT平台。
阿里巴巴做平台，沉淀了大量的应用数据，但只能算是没有被挖掘的“金矿”。我们有很多想法，也知道数据如何如何厉害，但还不知道怎么把东西分辨出来，将来如何利用数据完成个性化营销，实现全自动、数据化运营。
说管数据，其实也不懂，因为我也不是搞IT的人，但我相信阿里巴巴集团有很多对数据很热衷的同事，他们会把事情搞定。对我来说，没有能力、不了解事情的时候，多做支持，多听意见；有了解的时候，慢慢去参与，给一些想法，给一些方向，毕竟我对整个集团全局还有些了解。
往后，阿里集团很多业务都会逐渐跟数据对接。今年，阿里巴巴集团对数据提了三个要求。
第一，全平台数据的打通。我们原来有很多业务平台，淘宝、B2B，以及支付宝。用户数据散布在各个业务中，业务之间的数据是割裂的。
第二，阿里巴巴集团今年“长”出来的业务，要全面跟数据对接。任何一个公司都发生过这种情况：新业务最初独立发展，很快成长到一定规模，面临如何跟原有业务融合的问题。阿里巴巴集团就经历过一些比较辛苦的工作，客户每个地方都要重新注册，这是一个客户体验上的重要问题。
第三，集团的一些新业务会逐渐搬到新的数据里去。结合第二点，也就是我们对内和对外都通过这个数据平台提供服务和支持。我们希望通过打通数据融合更多用户数据，支持更多品牌和项目在淘宝上快速发展。
我还接手了内部IT工作。CRM、ERP之类的各种应用软件，我们看别人用了，自己也都用了，但买回来第一天就被骂了，为什么呢？流程各方面很奇怪。我们是互联网公司，传统管理不能面对互联网创新业务的快速迭代，公司内部会有矛盾。
对于互联网公司，我的第一个认知是，互联网公司是圆的，有无数个点，又相互连接，所有路径都是通的。而传统软件公司做的产品是单程路，去了就回不来了，比如找到一个人，不知道他管什么业务，这个业务跟哪些业务相关，不知道哪些人参与了。我们用起来非常非常难受，所以准备让人和事、事和项目、项目和资源之间能够互相打通。不管你从哪一点进入，都进入一个面和一张网。我们相信，公司内部信息的流通，能够最大程度提升每个员工的生产力。我们也相信，这群同事具有我们无法想象的创造力，应该让他们在这个网里自由地合作。
为什么做这个系统？我和马总说，很简单，你看到一个用户的投诉，不可能直接问客户，就要一层一层问下来，再返过来有多少信息的衰减？所有人讲的话都是我想告诉你的，不是你想听的，所以到了马总那里，结论肯定已经跟客户没关系。
传统管理的组织架构中，每个人有一个领导，领导上面还有领导，到今天为止我们也没有办法去打破这个结构，但是在IT上，我们可以解决信息的问题。最好的方式就是用网络化的方式，让马总去接触到一线客户发生的问题，以及处理这件事情的人，然后用最短的距离、最少的损失对这些事情做快速反应，这会让每个在这张网上的单位发挥它最大的作用。
最早我们的目的是希望大家相互了解，让资源透明化运作。淘宝、天猫的资源会滋生不良的事情，比如腐败。用什么办法去解决腐败？靠任何一个高管其实都有瓶颈。你再聪明，也只有24个小时，所以解决这个问题就要靠互联网精神，把资源和信息摊在阳光下，让每个人都有机会看到。
在没有互联网之前，信息代表的是权利。互联网给社会最大的帮助就是让每个人都拥有获得同样信息的权利。我们要做的是怎么减少信息的损失，这用传统的方式根本不能解决问题。
阿里巴巴能够支撑这种大平台，跟本身的文化有关，我们希望逐渐在公司内部实践互联网的技术和认知。否则，我们到最后可能会碰到这样的问题，一个互联网公司对客户的平台是互联网，内部管理根本不是互联网。
去年年底，马总也让我负责了云OS（操作系统）项目，希望把一些业务通过智能终端的操作系统与互联网用户对接，获得安全和良好的用户体验。外界对云OS有不同的猜测，比如云OS跟谷歌的关系或者知识产权的问题。我们不想去讨论这些事情，用户最终认可了，这个事情就成了。
整理/本刊记者 李传涛
阿里的拆分快速完成，但对于互联网管理工具与方法的探索则是一个长期的过程。从三年前启动的内网项目，到将陆兆禧调去做内部IT系统，阿里一直格外重视其建设，而这也成为阿里拆分背后的坚实基础。
编者按：这种SNS化的内部工作平台，是阿里巴巴过去三年来不断尝试摸索进行的。就像互联网产品，其第一步的形态是门户，也就是阿里的内网阿里味儿。阿里味儿内部刚开放的时候，对传统的公司管理冲击也很大，阿里在宣布CTO任命的时候，网上就有铺天盖地反对的帖子，传统公司管理的权威受到极大挑战。
第二步，是其开始提供云盘和文件存储，让公司的内部管理更多由网络来承载。
第三步是SNS化，把公司内部的人、资源、项目、产品尽可能一一对应起来，任何人都能发起一场讨论，所有的文件都会归档，每一个人都可以互动、点评、提问，原则上任何人都可以在某个人的主页上发一段话。以绩效考核为例，传统公司的年底考核依靠老板和人力资源，而有了这套系统就可以靠历史数据。“从年头到年尾，一个人可以积累很丰富的数据，是所有内部跟你有过互动的人对你的评价。人才盘点的时候，所有的数据都已经可视化了，他所有的历史、所有人对他的评价都自动输入到网络，不在现场的人也可以加入自己的反馈。”
我这两年没有管理实际的业务，在做什么呢？一是数据，二是重新搭建阿里巴巴内部的IT平台。
阿里巴巴做平台，沉淀了大量的应用数据，但只能算是没有被挖掘的“金矿”。我们有很多想法，也知道数据如何如何厉害，但还不知道怎么把东西分辨出来，将来如何利用数据完成个性化营销，实现全自动、数据化运营。
说管数据，其实也不懂，因为我也不是搞IT的人，但我相信阿里巴巴集团有很多对数据很热衷的同事，他们会把事情搞定。对我来说，没有能力、不了解事情的时候，多做支持，多听意见；有了解的时候，慢慢去参与，给一些想法，给一些方向，毕竟我对整个集团全局还有些了解。
往后，阿里集团很多业务都会逐渐跟数据对接。今年，阿里巴巴集团对数据提了三个要求。
第一，全平台数据的打通。我们原来有很多业务平台，淘宝、B2B，以及支付宝。用户数据散布在各个业务中，业务之间的数据是割裂的。
第二，阿里巴巴集团今年“长”出来的业务，要全面跟数据对接。任何一个公司都发生过这种情况：新业务最初独立发展，很快成长到一定规模，面临如何跟原有业务融合的问题。阿里巴巴集团就经历过一些比较辛苦的工作，客户每个地方都要重新注册，这是一个客户体验上的重要问题。
第三，集团的一些新业务会逐渐搬到新的数据里去。结合第二点，也就是我们对内和对外都通过这个数据平台提供服务和支持。我们希望通过打通数据融合更多用户数据，支持更多品牌和项目在淘宝上快速发展。
我还接手了内部IT工作。CRM、ERP之类的各种应用软件，我们看别人用了，自己也都用了，但买回来第一天就被骂了，为什么呢？流程各方面很奇怪。我们是互联网公司，传统管理不能面对互联网创新业务的快速迭代，公司内部会有矛盾。
对于互联网公司，我的第一个认知是，互联网公司是圆的，有无数个点，又相互连接，所有路径都是通的。而传统软件公司做的产品是单程路，去了就回不来了，比如找到一个人，不知道他管什么业务，这个业务跟哪些业务相关，不知道哪些人参与了。我们用起来非常非常难受，所以准备让人和事、事和项目、项目和资源之间能够互相打通。不管你从哪一点进入，都进入一个面和一张网。我们相信，公司内部信息的流通，能够最大程度提升每个员工的生产力。我们也相信，这群同事具有我们无法想象的创造力，应该让他们在这个网里自由地合作。
为什么做这个系统？我和马总说，很简单，你看到一个用户的投诉，不可能直接问客户，就要一层一层问下来，再返过来有多少信息的衰减？所有人讲的话都是我想告诉你的，不是你想听的，所以到了马总那里，结论肯定已经跟客户没关系。
传统管理的组织架构中，每个人有一个领导，领导上面还有领导，到今天为止我们也没有办法去打破这个结构，但是在IT上，我们可以解决信息的问题。最好的方式就是用网络化的方式，让马总去接触到一线客户发生的问题，以及处理这件事情的人，然后用最短的距离、最少的损失对这些事情做快速反应，这会让每个在这张网上的单位发挥它最大的作用。
最早我们的目的是希望大家相互了解，让资源透明化运作。淘宝、天猫的资源会滋生不良的事情，比如腐败。用什么办法去解决腐败？靠任何一个高管其实都有瓶颈。你再聪明，也只有24个小时，所以解决这个问题就要靠互联网精神，把资源和信息摊在阳光下，让每个人都有机会看到。
在没有互联网之前，信息代表的是权利。互联网给社会最大的帮助就是让每个人都拥有获得同样信息的权利。我们要做的是怎么减少信息的损失，这用传统的方式根本不能解决问题。
阿里巴巴能够支撑这种大平台，跟本身的文化有关，我们希望逐渐在公司内部实践互联网的技术和认知。否则，我们到最后可能会碰到这样的问题，一个互联网公司对客户的平台是互联网，内部管理根本不是互联网。
去年年底，马总也让我负责了云OS（操作系统）项目，希望把一些业务通过智能终端的操作系统与互联网用户对接，获得安全和良好的用户体验。外界对云OS有不同的猜测，比如云OS跟谷歌的关系或者知识产权的问题。我们不想去讨论这些事情，用户最终认可了，这个事情就成了。
整理/本刊记者 李传涛
陆兆禧
1997年进入阿里巴巴工作；
2000年任阿里巴巴华南大区最高负责人；
2004年12月至2008年3月任阿里巴巴集团副总裁兼任支付宝总裁；
2011年2月21日出任阿里巴巴执行总裁同时继续担任淘宝网CEO兼总裁，以及阿里巴巴集团执行副总裁；
2013年3月11日被阿里巴巴集团董事局任命为集团CEO。